PAGE題目：試論酒店員工的心理契約管理姓名：韓翠青學號：060224239系別：旅游管理專業班級：06級酒店管理2班指導教師：李紅宇2010年4月目錄TOC\o"1-3"\h\z\t"一,1,二,1,3,1"中文摘要 1Abstract 21.心理契約相關研究綜述 31.1心理契約概念界定 31.2心理契約的特點 41.2.1理契約無書面形式及法律認可的形式 41.2.2心理契約具有動態雙向性 41.3對上述研究進一步探討 52．酒店員工流失問題的研究分析 62.1酒店員工流失現狀分析 62.1.1酒店員工流失現狀 62.1.2酒店員工流失的原因—心理契約的破裂 62.2酒店與員工心理契約破裂原因分析 62.2.1從酒店的角度出發 72.2.2從酒店員工角度出發 82.2.3小結—缺乏溝通是造成心理契約破裂的最重要因素 93．強化酒店員工心理契約的操作性建議 103.1建立良好的溝通渠道 103.2提高管理者對員工的心理契約關注 103.3維護和調整心理契約 113.4建立良好的酒店文化 123.5對員工在酒店不同的工作時期采取有針對性的心理契約管理 123.6重視員工激勵，建立員工的自我激勵意識和機制 143.7重視非正式組織的作用 153.8小結 154．結論 16參考文獻 17致謝 18PAGE中文摘要在酒店行業中，人員高流失率一直是困擾酒店業的主要問題之一。員工個體與組織之間的心理契約是留住員工的重要保障，并通過對酒店面試者價值觀的考察，對酒店員工的工作設計，以及強化組織酒店員工的動機三方面，以增強員工個體與組織之間的心理契合程度。本文從心理契約的相關文獻開始入手研究分析，提出分析酒店與員工流失現狀問題引出心理契約破壞導致員工流失的問題,重點研究心理契約破裂的原因,最后提出建議性操作解決流失問題。關鍵詞:酒店,心理契約,心理契約破裂,員工流失AbstractInthehotelindustry,highstaffturnoverratehasbeenplaguedoneofthemajorhotels.Betweenindividualemployeesandorganizationstoretainemployees’psychologicalcontractisanimportantsafeguard,andthosevaluesthroughthehotelforaninterviewInvestigation,designofthehotelstaffandhotelstaff'smotivationtostrengthenorganizationsinthreeareastoenhanceindividualandorganizationalstafffitbetweentheextentsofthepsychological.Fromthepsychologicalcontractstartingthebeginningoftherelevantliteratureanalysis,analysisofcurrentproblemsthehotelandstaffturnoverleadstostaffturnoverresultingfromadversepsychologicalcontractissues,focusingonthereasonsforthebreakdownofpsychologicalcontract.Finally,theproposedsettlementofthelossofoperation.KeyWords：hotel,psychologicalcontract,psychologicalcontactmanagement,staffturnover 引言心理契約是酒店和員工之間相互支持與信任的紐帶。心理契約的破裂和信念上的違背將使酒店經營管理面臨人力資源的風險，嚴重影響酒店社會效益和經濟效益的實現。心理契約的破壞往往是一個主觀性的體驗，表現為一方認為另一方沒有充分兌現心理契約，而不管實際中心理契約的違背是否真的發生了。當組織目標效果與個體目標效果不能有機配合，特別是個體目標效果低于其所期望值，而組織又不能及時變化給予相應條件的改變，即心理契約被打破而又沒有進行維護，這必將造成個體的流失即人才流失。所以如何構建一份和諧穩定的心理契約，形成一套完整的心理契約管理是對酒店人力資源管理非常重要的一環節。本文通過對酒店與員工心理契約管理的研究來幫助員工建立適合酒店期望的，提高員工對酒店的滿意度和忠誠度，促進酒店的持續與和諧的發展。1.心理契約相關研究綜述1.1心理契約概念界定在企業的發展過程中,雇主與員工之間的關系并不是一紙契約就能完全包含的,而且由于環境,組織和個體的動態變化,雇傭關系也不可能全部通過企業加以明確規范,然而企業和員工卻常常能找到決策的依據,并且各自的行為常常具有相互預測的特點,如同一紙企業在加以規范,這就是心理契約。Aigyris(1960)首先運用心理契約的概念和術語。他使用“心理的工作契約”來描述工廠雇員和工頭之間的關系,但是Aigyris僅僅提出這樣的概念,卻沒有給它下確切的定義。后villson等(1962)在一個公共事業單位的一個案例研究中,將心理契約的描述為“未書面話的契約”是組織與雇員之間相互期望的總和。它被用來強調產生于雙方關系之前的一種內在的,未曾表述的期望。其中有些期望明確,比如工資,而有些期望則比較模糊,僅僅是間接地揭示,比如長期的晉升前景。Schein(1965、1978、1980)將心理契約定義時刻存在于組織成員之間的一系列未書面化的期望。他將心理契約劃分為個體和組織兩個層次.他強調雖然心理契約是未明確書面化的東西。但在組織中卻是行為的重要決定因素。Kotter(1973)認為,心理契約是存在在個體與其組織之間的一種內隱契約,它將雙方關系中一方希望付出的代價以及從另一方得到的回報具體化。心理契約概念產生初期被認為是存在于雇傭雙方之間的一種未書面的契約,內隱契約或者期望,不同學者的界定尚存在一定的差異。但是“究竟誰是主觀理解的主體”大家都沒有明確說明,而是內在的地認為,存在雇員個人和組織兩個主體,即心理契約是雇員和組織雙方對交換關系的主觀理解。因此,問題就出現了,因為兩個主體經常會產生理解分歧,即造成心理契約內容的非唯一性,給心理契約的概念化合后續研究帶來很多困難。所以20世紀80年代后期就出現了概念理解的進一步深化,產生了學派之間的爭論。一派以美國學Rousseau、Robinson和Motrison等人為代表,強調心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解,被稱之為“Rousseau學派”;另一派則以英國Guest、Conway、Hetriot和Pemherton等人為代表，強調遵循心理契約提出時的原意，并認為這是雇傭雙方對交換關系中彼此義務的主觀理解，也被稱為“古典學派”兩派在90年代就心理契約的概念及相關問題展開了激烈的爭論。綜上所述,國外的心理契約存在廣義和狹義的兩種理解。廣義的心理契約式雇傭雙方基于各種形式的(書面的,口頭的.組織制度和組織慣例約定的)承諾對交換關系中彼此義務的主觀理解;狹義的心理契約是雇員出于對組織政策,實踐和文化的理解和各級組織代理人作出的各種承諾的感知而產生的,對其與組織之間的,并不一定被組織各級代理人所意識到的相互義務的主觀感知,這在兩種界定中都是得以體現.到目前為止,兩種視角的研究同時在進行,但是基于狹義心理契約基礎上的研究遠遠多于廣義基礎上的研究。我國對心理契約的研究相對于國外要晚，我國學者曹威麟、朱仁發等通過對現行心理契約定義存在的缺陷進行剖析，根據定義的邏輯方法認為所謂心理契約是指當事人并未通過某種顯然的形式直接而明確地進行意思表達，但卻通過各種心理暗示的方式，使雙方相互感知并認可各自的期望，進而形成的一套隱性權利義務關系的協議。1.2心理契約的特點1.2.1理契約無書面形式及法律認可的形式組織與員工之間心理契約可以分為無書面形式及法律認可形式，它的表現為一個互相交換信念及表達自己期望的過程。表現為物質層面的交換過程和精神層面的交換過程。物質層面的交換往往是可以通過正式契約勞動合同規范的精神層面的交換通過勞動合同很難約定，就需要心理契約起作用，這一契約反映的是人的主觀感受，是員工個體對于相互責任的認知，或者說是一種主觀感覺，而不是相互責任這一事實本身，這也可以說明心理契約具有主觀性的特點。員工的自我利益是否能得到滿足的期望，這種期望的核心是雙向期望，組織管理者對員工的行為的期望，員工期望管理者獎賞的期望。由物資需要升華到精神需要，有這種期望的員工判斷是員工個人的知覺，而與實際關系不大。不管實際情況怎么樣，只要是員工自己的知覺確認自己經過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎賞，員工他自己就會努力地工作。組織的經濟效率也因人力管理費用的減少而相應的提高,最終以實現穩定職工隊伍、完善企業文化的建設，保持企業可持續發展。因此無書面形式，更無法律認可的形式。1.2.2心理契約具有動態雙向性心理契約反映了企業與員工的雙向關系，一方面反映出員工對自己在企業中的權利發展方面的期望，另一方面也是企業對員工在忠誠與責任方面的期望，這種雙向性說明了契約雙方在心理契約中具有同等的地位，也意味著心理契約一旦不能實現就會導致失望感，心理契約被破壞時則產生更為強烈的消極情感反應和后續行為。然而人都是處在不斷變化的環境之中的，隨著時間的推移、環境的變化，人的需要、觀念會發生各種各樣的變化，心理契約作為一種期望，一種主觀感受，就會隨著工作環境及個人心態的變化而發生變化。企業也作為一個經濟組織，其成長與發展永遠處于一個動態的發展過程之中，在這一過程中，企業人力資源的物理狀態和心理狀態也都在處于一個不斷的流變過程中。因此，心理契約與正式契約不同的是它具體動態雙向性的特點，心理契約處于一種不斷變更的狀態，這就要求契約的雙方根據環境變化和企業的發展來確定其內涵，同時，要求心理契約的內容隨著企業的變化及企業成員需求的變化作出相應的調整。1.3對上述研究進一步探討心理契約強調在員工與組織的相互關系中，除了正式的雇用契約規定的內容之外，還存在著隱含的，非正式，未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工的重要因素。它與我們所說的期望之間存在差異。心理契約不僅有期望的性質，還包括對責任和義務的承諾與互惠。它包括的內容是那些員工相信他們有資格得到的東西和應該得到的東西。區分這兩個概念具有實踐意義，期望未實現時產生的主要是失望感，心里契約被違背時則產生更強烈抵制，心里契約與組織承諾之間存在差異。組織承諾指的是員工隨著其對組織的“單方面投入”的增加，而產生一種心甘情愿地參與組織各項活動的感情（張治燦，1997）；心里契約指的是一種員工對于個體組織之間相互責任與義務的信念系統。心理契約不是傳統的書面正式合同，而是組織員工個體與組織的一種默契，或者說是成員對組織認同與自身歸屬的一種主觀認識。它雖然不是一種有形的默契，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。它是人們主觀和內心希望的一種期望，它會隨著環境的變化而變化，不僅是員工自己在變化，組織也在為了發展而不斷地更新自己的物理狀態和心理狀態。心理契約雙向動態性的特點決定了心理契約存在的破壞和違背的可能，因為心理契約存在的雙方在目標達成一致之前會進行協商，但在成為雇傭關系后，由于自身發展的原因不得不改變自己的承諾，雙方會再次進行討論，但有時會不能滿足雙方，這時就會出現心理契約的破壞和違背了。心理契約的破壞和違背會造成組織的員工流失，作為了組織的管理者如何保證保證組織的人力資源有效地長期地為組織的發展服務，而不至于隨著組織的變動成長而發生人心離散。而員工又如何在適應組織環境過程中不管調整自己的心理契約內容，實現員工與組織雙重目標的統一。本文首先就酒店員工流失問題的分析，將如何維持一份雙方動態平衡的“心理契約”是本文重點研究的內容。

2．酒店員工流失問題的研究分析2.1酒店員工流失現狀分析2.1.1酒店員工流失現狀高流動率是目前存在于許多酒店的普遍現象，而酒店業的人才流動更是一直高居各行業之最，創下了年流動率30％多的平均水平，甚至個別酒店在半年內，員工因各種因素離開的占酒店總人數的50％之多。據統計，一些國際著名的品牌酒店的人員流動率一般控制在10％～15％之間。我國酒店一線操作服務層員工流動最為頻繁，21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占酒店員工總數的比重約為36％。2003年根據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對中國23個城市部分星級酒店的調查統計，近5年酒店業員工流動率分別為25．64％，23．92％，24．2％，22．56％，23．41％，平均流動率高達23．95％遠高于國際水平，并且這種現象在低星級組織中表現更為嚴重。目前組織長期工作人員多數來自外地年齡小、無學歷、無閱歷。而且又是需要提供食宿的群體。組織為了減少人力開支,通常會招聘少數的短期工作者,譬如假期的學生。有些剛畢業的大學生想穩當的先攢點錢然后再另尋自己夢寐以求的發展方向,于是就選擇了像組織這一行業作為人生的起步點。2.1.2酒店員工流失的原因—心理契約的破裂理性的員工對于跳槽問題會持謹慎態度。對于員工流動原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素不足以促使員工采取跳槽行為，導致員工流失的原因常常是多方面的：一是追求更高收入。二是尋求更好的發展機會。三是尋求更優的工作環境。同時，還包括一些工作以外的個人因素，比如，受傳統觀念的影響對服務行業的不理解，員工由于身體方面的原因不能適應酒店業的工作等等。此外，相對于其他許多對于相關知識要求較高的行業，酒店一類的服務性企業有大量的工作崗位，對專業知識的要求相對較低。也就是說，對經驗技能的非重視性以及寬松的就業要求，引來了大量的不穩定、過渡性的就業人群，致使酒店員工流失率長期居高不下。心理契約的幾方面原因雖然看似獨立，相關性不強，但其實它們都是酒店雇傭關系相矛盾的不同方面的體現。不論是收入因素，還是機遇、工作環境因素等，根本上都是員工與酒店之間建立的一種心理約定的外在表現。同理，員工由于對收入、工作環境的不滿而跳槽，究其根本原因也是由于員工心理約定打破后而做出的擇優選擇。因此，酒店與員工之間的意見不能達到統一，最終造成了“心理契約破裂”而導致員工流失的后果。2.2酒店與員工心理契約破裂原因分析上文說到心理契約具有動態雙向性的特點，這就要求了討論本文的重點就要根據酒店和員工兩方，以及雙方共同方面的不同時期變動去研究心理契約破裂的原因。2.2.1從酒店的角度出發執行力不足導致心理契約的背離執行力，體現的是一種工作的態度，是一個酒店從上到下對質量和數量的貫徹，它的衡量標準就是按質按量完成自己的工作任務。一個具有執行力的人應具備九大要素：自動、自發；注意細節；為人誠信負責；善于分析、判斷、應變；善于學習、求知；具有創意；韌性——對工作投入；人際關系（團隊精神）良好；求勝欲望強烈。美國諾瓦大學公共決策博士余世維認為，中國人對執行力的態度通常有以下幾個方面的不足和共性：

1．對執行的偏差沒有感覺，也不覺得重要——信息傳遞的不準確導致結果和與其有偏差，而這種偏差往往是在一種潛移默化的情況下進行的。通過訪談，在某些制度的理解上被訪酒店一線員工和酒店高層出現不一樣的理解，從而導致一線員工實際操作和制度本身制定的思想吻合。

2．個性上不追求完美——中高層管理者的通病，直接傷害基層一線員工的心理期待從而導致心理契約背離。

3．在職責范圍內，不盡職盡責處理問題——所謂輕松自如的應付突發事件，是沉得住氣，但是自己隨時要保持緊張感。這個緊張感體現的就是一種盡職盡責的工作態度。

4．對“要求標準”不能也不想堅持——如果標準朝令夕改，或者不切實際只會讓一線員工無所適從，苦不堪言，心理契約自然守不住。酒店激勵管理的匹配性不夠很多酒店注重了對員工的激勵，但還是經常出現類似系統性和匹配性不足的問題，如激勵的公平性不夠、考核績效方法不科學、管理人員不尊重員工、老板缺乏親和力等，這些問題都會使酒店的心理契約效果大打折扣，從而難以達成管理目標。酒店在急劇變化時沒有調整心理契約及履行方式在市場競爭激烈程度加深的背景下，酒店經常處于戰略轉換或調整的過程中，酒店通過酒店間兼并收購重組、經營業務戰略調整、酒店治理結構改變等方式來實現這種轉換與調整。在這些變化中，很多員工往往表現出高度的不適應性，他們對酒店還是否能履行原先的心理契約心中無底，而處于變化之中或變化之后的酒店的管理層，或主觀中斷或延緩酒店原先心理契約的履行，或由于酒店事務的繁忙、有關信息的不了解而不繼續履約，這就使員工將擔心變成不滿，于是就不能很好地發揮在酒店中應有的作用。處于此種狀態下的心理契約管理，幾近有名無實，何談達成目標？酒店在履行心理契約方面缺乏應有的誠信這類問題在我國酒店存在的比較普遍，而且不受酒店的所有制和地域的影響。盡管有時是由于員工不能達到酒店履行心理契約的條件而導致酒店不履約或不完全履約，但從目前的實際情況看，這不是問題的主導方面。激勵缺乏合理性努力激勵員工，加大對員工激勵的力度，應當說越來越成為很多酒店的自覺意識，但很多酒店在具體激勵的過程中，包括在履行心理契約的過程中，經常出現單調性激勵和錯位性激勵。單調性激勵主要表現為只注重物質激勵，而錯位性激勵則一方面表現為酒店對某些員工的激勵卻并不是員工自己在一定階段內想得到的激勵，另一方面是酒店遷就了員工在某個時期不合理的獲得某種激勵的要求，致使后來的激勵失去作用。心理契約的履行，表現為酒店對員工進行更全面的激勵，情感性激勵在履約中占據著極為重要的認識，單調性激勵顯然不能很好地表達酒店履行心理契約的誠意和激勵目的，而錯位性激勵在大多數情況下，是違背員工心理需求的，所以這兩者都構成酒店達成心理契約管理目標的障礙。2.2.2從酒店員工角度出發酒店中“非正式組織”帶來的心理問題酒店中“非正式組織”的存在已經是一個不爭的事實也是一個普遍的現象：某上下級之間、平級之間都存在著這樣一種心照不宣的“范圍圈”，對于圈內人非正式組織的存在固然能更緊密得將他們整合在一起，但是對于圈外人卻會因為這種無形的界限而覺得有失公平，而當這種感覺產生的時候，員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下甚至會發展為辭職；更進一步，就算是圈內人，就上下級的非正式組織而言，一旦與其關系親密的領導者在酒店中的地位下降，或者離開酒店，下屬對酒店的忠誠度將會發生變化；而對于同級的非正式組織而言，由于界限的存在導致非正式組織內部的員工和外部員工的合作度大打折扣，而且還出現非正式組織之間的無形的競爭和對立容易引起不必要的摩擦以使得員工滿意度降低；再進一步，非正式組織的存在也容易使得酒店變成多個非正式組織的綜合，不利于酒店文化的建立和普及，更容易由于非正式組織中某些成員對于酒店的個人不滿發展成為整個非正式組織所有成員的不滿，以使得整個工作團隊的工作效率下降，工作態度趨于惡劣。工作氛圍等保健因素的不理想在組織行業里，對員工專業水平需求程度不是很高,絕大多數從事組織的員工是屬于低技能型的，組織內部容納著是大多是全國各地到本地的打工仔,他們文化素質有待提高,大多數打工仔只會顧著自己的衣食,很少會考慮組織的發展與自己的有關,自然不會主動融入工作氛圍中。因此，酒店無法通過技能分割等手段來約束員工心理契約的背離從而以減少離職率，再加上現在酒店嚴重缺人當中，更使得這一些職位從報酬而言缺乏吸引力。也就是說，工人面對不同酒店提供的相同或者相似的職位時，報酬以外的其他因素越來越成為決定能否吸引到工人的條件。激烈因素一旦沒有處理的好，雖然會影響員工對酒店的不滿意但不是造成最嚴重的后果不滿情緒。酒店在員工滿意度這方面做的是很不錯的，也就是說一線員工對于本身所接受的工作對于工作實質、內容是感到滿意的，而從另一方面看，由于這些工作本身就是屬于低技能性的體力勞動，因此工作本身的挑戰性、所要負的責任、發展的前途等等都不太具有太大的搖擺性，加之一線員工的總體文化程度不高，所能選擇從事的職業也相對較少，因此這種低技能性的體力勞動自然成為了他們的首選也是別無選擇的選擇。

相對于工作本身，另外一些因素來自工作環境等方面，當因素有缺陷或不具備時，就會引起職工的不滿意，改善這些因素，只能消除職工的不滿即維持一線員工的心理契約，但是并不能使一線員工受到巨大的激勵，不能促進生產率的增長。這類因素概括為：公司的政策與行政管理，技術監督系統，與上級主管之間的人事關系，與同級之間的人事關系，與下級之間的人事關系，工作條件、薪金、個人的生活，工作的安全性。這類因素就是所謂的“保健因素”，這些外在因素的改善只能防止消極怠工。保持積極性，維持工作現狀，當它們有缺陷或不具備時，就會引起人們的不滿意。從“保健因素”的角度而言，酒店在這個部分所做的并不如人意。

根據以上分析，由于低技能工作的性質和內容決定了工作環境等共做內涵以外的各個因素的不足也導致了酒店一線員工心理契約的背離。員工在履約方面的失信心理契約的履行，決不是酒店單方面的事，員工所應當承擔的義務和責任，既可以看著是員工在履約，也可以看著是酒店履約的前提條件。現階段一些員工在事業和收入方面存在的浮躁心理、全社會誠信意識的缺失和80后員工感恩意識的缺失，導致許多員工滋生只希望酒店履約而自己盡量不要履行相應義務和承擔相應責任的心理，或者是將酒店的履約期望值設立得遠遠大于實際可能值，一旦酒店在某一階段的履約值低于其期望值，就產生對酒店的不滿情緒，從而更不可能按心理契約要求去行動。而這種情況必然又會大大挫傷酒店履約的積極性，或者說為本來就不想老老實實履約的酒店提供了借口。2.2.3小結—缺乏溝通是造成心理契約破裂的最重要因素綜上所述，不管是從酒店角度出發，還是從員工角度出發，造成心理契約破裂的最重要因素就缺乏溝通。這是容易造成組織內發生沖突最終導致組織內部關系破裂的重要因素。由于文化和歷史背景不同，語言困難，誤解以及溝通過程中的噪音的困擾造成溝通不良。以及組織內部結構的分化很容易造成上級與下級的意見分歧。最后一點就是也個人的文化水平價值觀的不同。以上這些原因容易導致組織與員工發生沖突導致他們之間心理契約的破裂。心理契約的內容，本來就有很多甚至是全部不是酒店能向員工明明白白講清楚或在合同中具體寫出來的，在大多數情況下，只能雙方意會，而不可言傳，這就要求在心理契約建立之后，雙方要經常就有關問題進行溝通。如果酒店長時間不與員工進行有關的溝通，員工很容易一是不了解酒店對自己的評價，二是會擔心酒店不認真履約，其結果就會有很多員工不能按心理契約的要求去積極、主動，并且連續、不間斷地承擔義務或履行責任。同時，酒店也可能因不了解員工的真實思想和工作表現，即使履約，也可能不到位或錯位。3．強化酒店員工心理契約的操作性建議3.1建立良好的溝通渠道心理契約的維持，是組織與員工雙方互動的過程，而非單方面努力的結果。現在大多數酒店都明白要多溝通，但真正作到與員工很好溝通的酒店并不多。進行心理契約管理，特別要注重溝通。當員工進入酒店時，對酒店的預期比較理想化，情緒也比較興奮，當工作時間一長，對酒店的不足了解得比較全面，員工工作積極性往往會下降，這是員工對酒店適應、磨合也是危機發生的過程，這一時期特別需要酒店多與員工進行溝通，溝通方式可以多樣化，如派對新員工有影響力的上司、師傅或同鄉、朋友等與其接觸交流，讓員工把他對心理契約中可能造成誤解的隱秘、微妙因素進行解釋，以此釋去疑團，化解危機，樹立信心，使其與酒店間的心理契約能繼續建立、存在和履行。另外，員工在理解心理契約時，總免不了多從有利于自身的角度去考慮問題，容易忽視酒店利益和他人利益，同時對酒店履行的評價標準與酒店往往不盡相同，解決這一問題同樣需要多與員工溝通，以取得與員工的共識，如確實是酒店一時無力履約時，不要回避、遮掩，而要主動、及時地向員工解釋，表示歉意和進行今后彌補可能性的分析，員工只要想通了，就不會認為是酒店違約。因此，組織與員工維持良好的心理契約，加強溝通是一個關鍵性的環節。通過雙向溝通，一方面管理者可以隨時了解和關注員工的期望和組織存在的問題，聽取員工的意見；另一方面，員工也可以全面了解酒店的期望和當前存在的問題。組織根據雙方的期望與存在的問題，及時有效地提供承諾方案，使員工在受到尊重、增加自信心的同時，也使組織的問題得以解決。3.2提高管理者對員工的心理契約關注組織員工的需求是多方面的。隨著社會的發展和人們思想的改變，物質的報酬已不能滿足員工的需要，心理上的追求與滿足越來越受到員工的重視。亞伯拉罕－馬斯洛認為每個人都有生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要五個層次的需要。在組織中員工不僅希望得到工資、福利等有形的東西，更希望得到良好的培訓、管理者的認可與稱贊等精神上的支持與鼓勵，在員工工作非常疲倦時，總經理一句表揚的話就可能使他精神百倍。

但遺憾的是，許多酒店的管理者并沒有注意到這一問題。一些酒店的管理者還存在這樣的觀念：只要酒店給錢，員工就應該為酒店賣力；要辭職不外乎因為工資低，那就加工資。這樣的管理者根本沒有從心理上與員工溝通，沒有重視員工心理需求，只一味地用物質刺激員工，這種做法只是在短期內起到留住員工的作用。同時，純物質刺激的結果可能給員工造成一種錯覺：只要我說辭職就會加薪。長此以往，物質對員工的刺激作用越來越小，最終這部分員工還是要流失的。無視員工深層次心理需求的組織，難免員工大量流失的尷尬。

對于領導來說，由于員工的努力表現，在給予員工更為積極的評價的同時，也可以幫助自己更好地進行自身的管理工作，同樣也會獲得較高的滿意度。同時，高水平的員工滿意度又會緩和員工對心理契約破裂與違背的感知程度。所以，組織管理者要重視員工的心理契約，注重發展與員工的關系，使組織的心理契約管理更加順暢地進行，從而有效地降低員工的流失率。3.3維護和調整心理契約在這個階段，要注重心理契約的維護當員工真正進入工作狀態時，一般會對組織充滿熱情和各種幻想，這時的心理契約管理是容易實施的。隨著時間的深入，工作的千篇一律會使員工的熱情逐漸淡化，這并不一定是組織的過錯，而是一個達到正常工作狀態必然經歷的心理調整過程。心理契約在此時就會出現一系列問題，組織管理者也需要更大的投入和關注。負責指導新員工的人員必須意識到這一點，并正確進行管理和調整。首先，組織要嚴格執行自身在心理契約中的責任，防止員工產生心理契約違背的感知。組織以百分之百的履約誠信以獲得員工對組織最終履約承諾的信任。要謹慎對待承諾問題，要自覺防止既不做任何實質性的承諾，也不能為吸引員工而隨意承諾、虛飾承諾和不適時承諾。前者會使心理契約的建立缺乏基礎性條件，后者會因日后不能全部向員工兌現而引起員工的失望和反感。一旦酒店通過某種方式，包括公開的或隱含的方式與員工達成心理契約，酒店就要恪守誠信，不可言而無信。如果酒店確因不可抗拒的因素而不能兌現承諾時，應及時、誠實地向員工說明情況，而且，在情況好轉后一定要及時履行承諾。其次，如果員工失去了他們起初的工作熱情，就要允許他們自由表達不滿和牢騷，并且注意聆聽他們所說的內容，懇請他們提出意見和建議。以便為分析新員工的心理提供相關資料，并改進對他們的管理。實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持“心理契約”創設良好的氛圍、空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發酒店與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。3.4建立良好的酒店文化構建“心理契約”的關鍵在于建設以人為本的酒店文化。以人為本的現代酒店文化，指的是現代酒店的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上。酒店的一切經營管理活動都要圍繞如何正確發揮人的主動性和積極性來進行。文化作為一個環境中人的“共同的心理程序”（吉爾特·霍夫斯坦德，1983年），健康向上的酒店文化能在酒店中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的酒店氛圍和酒店精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。以人的能力為本的現代酒店文化，指的是現代酒店的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上，酒店的一切經營管理活動都圍繞如何正確發揮人的能力旋轉。這里的能力，特指有益于酒店人的合理生存發展、社會職業活動和社會發展的能力，其精神實質在于倡導酒店員工通過充分正確發揮其能力，為酒店多做貢獻，實現個人的社會價值。建設以人的能力為本的酒店文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持“心理契約”創設良好的氛圍、空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發酒店與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。因此，這種酒店文化的建設要求酒店及其管理者應為職工的能力發揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬松的酒店氛圍，換言之，它要求建立一個以能力發展為價值導向的酒店經濟體制及其運行機制；還要求每個酒店員工把能力最大限度地正確發揮作為自己價值追求的主導目標，并積極為此而努力。在這種文化之下，酒店領導與員工上下同欲，使經營理念得以落實、共識得以建立、公司使命得以實踐，實現人與事的理想結合。組織要發展，必須要有一支有活力有創造性的員工隊伍，而員工的創造性產生是受到環境制約的，理想環境應該是組織尊重并保障員工實現各種各樣的功能性活動，以及構建和諧的內部環境。不是把員工當作被動的客體，而是當作有自主權利意識的權利主體來看待，在平等的基礎上共同構建互利、共享、共贏的酒店內部文化。

建設以人為本的酒店文化，能在組織中創造出一種奮發、進取、和諧、平等的酒店氛圍和酒店精神，實現人盡其能、人盡其用，高效開發員工的能力與潛力。這些無疑為達成與維持“心理契約”創設了良好的氛圍和空間，增強了員工努力工作的熱情與信念，使酒店與員工共同信守“契約”，并使員工形成合理的心理期望。3.5對員工在酒店不同的工作時期采取有針對性的心理契約管理一名員工從通過招聘到離職，通常要經過這樣幾個心理活動階段：心理高亢期、心理穩定期、心理契約背離期、心理契約決裂期。而當員工覺察到心理契約遭受破壞時，他們的心理需求是由公司作出解釋和采取措施。

首先，排除跳槽傾向大的求職者。酒店的招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細察看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經在哪些酒店工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除跳槽傾向較大的求職者。

其次，注重價值觀傾向。員工忠誠度的高低與其對酒店價值觀的認同程度密切相關，酒店在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與酒店價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，甚至可以放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。最后，要進行徹底的溝通，建立良好的心理契約。通常而言，心理契約都是在這個環節形成雛形的，因此，當討論涉及到酒店文化(理念)、薪酬福利等時，要盡可能溝通清楚和透徹。

心理穩定期是指從員工正式進入酒店到開始呈現離職傾向（它并沒有固定的時間長短），這個時期和心理契約背離期是相互融通的，這段時期是員工忠誠度全程支持的關鍵階段，擔負著培養員工忠誠度的重任，它也是決定一個員工心理契約強度的基礎。

員工對酒店滿意與否直接影響著對酒店的忠誠度。

通過第二部分關于雙因素理論的介紹可以知道，在這個時期，要提升或穩定員工滿意度可以從以下幾個方面著手：

1)．調節工作本身，主要包括兩個方面：一個是工作的多樣化，因為工作內容也是決定員工工作滿意度的重要因素；另一個就是工作方式的自主性，對于上級而言就是適時授權，讓下屬擁有工作的積極性和主動性。

2)．再學習和提升，工作中的進修和提升的機會對于員工的滿意都會有一定程度的影響。當然，這要求上級管理者要全面的比較了解屬下的員工，避免誤用。

3)．工作群體，友好和具有合作精神的同時是影響員工工作滿意度的一般因素。

4)．工作條件，這也是一個影響工作滿意程度的一般因素，卻很重要。

5)．酒店文化，先進的酒店文化對于酒店成員有著很強的感召力和凝聚力，并形成一種積極進取、信任合作的酒店氛圍，從而使酒店中主要素能更有效的結合在一起，充分發揮其效能，達到目標——這個部分主要通過有關制度方針的制定和培訓的普及渲染。

6)．員工參與，員工參與酒店決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在酒店中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈。還是那個經典的問題：“酒店是誰的？”

7)．滿意度調查，定期在酒店各個員工層次做滿意度調查有利于掌握酒店員工，尤其是一線員工的心理狀況。由于心理穩定期、心理契約背離期都難以用時間衡量加以判斷，所以滿意度調查是衡量心理契約所處階段的有力工具。通常心理契約會出現背離因素有很多，諸如溝通、執行力、工作相關因素等等。但是總體而言都是因為信息失衡造成的。由于心理契約背離期和心理穩定期是相互融通的，而隨著酒店的發展和員工素質(如工作能力、需求層次)的提高，以及環境因素(如家庭、經濟周期和其他酒店高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果酒店不及時發現這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生心理失衡甚至離職的情況。所以必須要有周期性的進行員工滿意度調查，上下平級之間的溝通，以修補員工心理契約的裂痕。員工的離職對于酒店來說是一個修補和檢討酒店在維護員工忠誠度和滿意度的好機會。因此對于離職的員工應該在離開的時候，通過面談或者問卷的方式進行心理契約決裂原因的詢問和總結，通常由于員工在這個時候已經和酒店沒有什么利害關系了，所以往往能夠了解到真實的情況。

盡管有的時候員工離職帶有種種不滿而導致不愿意回顧和透露離職原因，但是由于這個步驟是非常重要的，所以應該盡可能聽取和獲得這個部分的信息。至此覺察到心理契約的變化、破壞或違反，并不一定會導致員工情緒或行為方面的變化，關鍵是對心理契約的變化、破壞或違反作出的解釋和采取的措施。如果員工由于對酒店履約行為不滿而失去對酒店的信任，其工作績效下降，甚至準備離開酒店時，酒店通過分析，確定是由于自身履約不善造成的，那么就應該及時采取改進措施，力爭能恢復員工對酒店的信任。酒店做到心理契約管理在員工工作不同時期上方面的差異性，既可以保持員工對酒店履約的信心，又可以將員工對酒店的心理期望值保持在一個合理的上升通道內，從而增強員工對酒店在履行心理契約方面的滿意度及其連續性。所以，在心理契約破裂及違背時，組織應進行合理的解釋，同時采取有效的補救措施，讓組織員工明白事情的真相，而不是試圖掩蓋或故意置之不理。如，當差異不可改變時，應給員工作出合理解釋；當差異主要是員工的過高或不當期望導致時，組織應積極做好思想工作，縮小差距；當差異主要是由組織本身不當造成時，組織應首先承認錯誤，同時有針對性地采取補救措施，例如多發放獎金、組織外出旅游等。只有這樣，才能使員工重新相信組織，造就滿意員工；才能使員工愿意為組織繼續努力，降低員工流失率。3.6重視員工激勵，建立員工的自我激勵意識和機制管理要以人為本，進行人性化管理，重視人力資源，開發人力資源，留住人才也能吸引優秀人才加盟，因此，激勵也應該從這個視角考慮，根據心理契約的相關理論：只有員工心理的平衡才能夠達到最大的激勵效應，而由于心理的平衡與否是由員工本身來調節，因此，利用“自我激勵（暗示）”將會是激勵員工的最重要手段。酒店的管理者不能再依靠權力管理，而是憑借著因與員工共同進步、對員工指導幫助和公平公正的形象而獲得的威信來幫助員工工作，并推動工作朝積極的方向發展，以此來推動組織目標的實現，使公司價值得到提升。

當然都對管理者的素質和管理水平提出了很高的要求：管理者需要進行充分的授權和溝通。沒有權限的員工肯定不會放開工作，也不會有積極性和主動性，更談不上自我激勵。所以授權是非常必要的，管理者在劃定界限的前提下將權力下放，讓員工有權處理自己業務范圍內的事情，只要不超出管理者規定的界限，員工就可以自由發揮，這樣，員工就會有責任感地去工作，也會在工作中不斷提高自己，不斷激勵自己。

管理者有責任喚起員工的自我管理和自我激勵的意識，讓員工意識到酒店給了你發展的空間，員工自己要有意識、獨立地對自己的發展負責，獨立工作承擔責任的同時，也獨立地對自己的發展負責，對自己進行激勵。管理者和員工進行溝通，讓員工知道管理者期望自己能夠很好地進行自我激勵，獲得發展和進步。其實通過本次訪談發覺被放酒店的一線員工都是要求進步和積極的，只是因為酒店的某些方面的因素造成了有些員工產生消極情緒，降低了工作績效。只要建立積極的工作環境、領導風格和開放的溝通渠道，將員工看成社會人，認識到員工的被尊重、被認同和實現自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理職能，更直接地幫助員工進行自我激勵。3.7重視非正式組織的作用正如前面所描述的，非正式組織是酒店中不可避免的產物，尤其特點和正反兩方面的影響。

首先應該理解其負面影響，主要的表象有以下兩種：1〉子非正式組織可以成為是組織變革的阻力，尤其當他們是既得利益者時，其力量可能大到在推動變革時不容忽視，必須考量其存在。所以當它夠壯大時，若又遇到公司發生不合理的對待情事，常常與公司相抗衡；2〉而在公司正式的行政發布管道之外，非正式組織內部頻繁的信息交換，容易傳播不完整、不實的信息，在組織里混淆視聽，造成管理階層政令宣導的困擾，也影響一般員工對于公司的信任與向心力。因此首先要尋找圈子里面的關鍵人物，并看清非正式組織內部各成員之間的關系，不管這個非正式組織是在酒店的下層還是上層——也許這需要一段不短的時間，但是要避免非正式組織負面的影響并發揮小團體的優勢，這是必須的。

相對于非正式組織的負面影響，其正面的意義比較明顯。能夠接近或者進入的非正式組織內部的人更容易對酒店獲得滿意感和忠誠度。所以，利用非正式組織內部人員的同質性心理，適時授權就能帶動整個非正式組織的良好運作。3.8小結酒店要首先為員工創造一個舞臺，讓員工能夠施展才華，實現自我價值，同