一，公司治理機(jī)制的種類是什么在長期的公司治理實踐中，公司治理制度不斷完善，形成了一套相互聯(lián)系的公司治理機(jī)制體系。根據(jù)公司治理機(jī)制的功能劃分，主要有四種治理機(jī)制：一是激勵機(jī)制，即如何激勵董事與經(jīng)理努力為企業(yè)創(chuàng)造價值，減少道德風(fēng)險的一種機(jī)制。二是監(jiān)督與制衡機(jī)制，即如何對經(jīng)理及董事的經(jīng)營管理行為進(jìn)行監(jiān)督和評價，并建立有效的相互制衡的內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)的一種機(jī)制。三是外部接管機(jī)制，即當(dāng)管理者經(jīng)營不善，造成公司股價下跌，而被其他公司(或利益相關(guān)方)收購，導(dǎo)致公司控制權(quán)易手的一種治理機(jī)制。四是代理權(quán)競爭機(jī)制，是指不同的公司股東組成不同的利益集團(tuán)，通過爭奪股東的委托表決權(quán)以獲得董事會的控制權(quán)，進(jìn)而達(dá)到替換公司經(jīng)營者的一種機(jī)制。下面將對以上四種機(jī)制做具體的闡述。(1)激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是維持委托人與代理人之間委托一代理關(guān)系的一種動力。激勵機(jī)制實質(zhì)上是委托人如何設(shè)計一套有效的激勵制度，以誘使代理人自覺地采取適當(dāng)?shù)男袨椋瑢崿F(xiàn)委托人的效用最大化。激勵機(jī)制包括：報酬激勵機(jī)制、乘除索取權(quán)和剩余控制權(quán)激勵機(jī)制、聲譽(yù)激勵機(jī)制。報酬激勵機(jī)制是給予經(jīng)營者的最基本的激勵機(jī)制，它包括固定薪金、獎金、股票期權(quán)等。剩余索取權(quán)激勵機(jī)制是給予經(jīng)營者分享企業(yè)剩余收益的激勵機(jī)制。對剩余控制權(quán)的分享也是激勵經(jīng)營者的有效機(jī)制。剩余控制權(quán)除了表現(xiàn)為剩余決策權(quán)外，還表現(xiàn)為經(jīng)營者具有的職位特權(quán)，如享有豪華的辦公室、高檔轎車等。聲譽(yù)激勵是指為經(jīng)營者提供較高的社會地位以及獲得社會贊譽(yù)、同行好評的機(jī)會。目前，公司高層經(jīng)營者個人的薪金都已相當(dāng)豐厚，貨幣報酬激勵的、邊際效用已經(jīng)降低，他們更在意聲譽(yù)激勵效用。(2)監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督機(jī)制是公司所有者對經(jīng)營者的經(jīng)營決策行為、結(jié)果進(jìn)行有效審核與控制的制度設(shè)計。公司治理的監(jiān)督機(jī)制包括內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制與外部監(jiān)督機(jī)制。其中內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制是指股東大會、董事會、監(jiān)事會等監(jiān)督機(jī)制；外部監(jiān)督機(jī)制指媒體、中介機(jī)構(gòu)等的監(jiān)督機(jī)制。公司治理的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制是基于公司內(nèi)部權(quán)力機(jī)關(guān)的分立與制衡原理而設(shè)計的。公司的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面是股東(股東大會)、董事會對經(jīng)理人員的縱向監(jiān)督，另一方面是監(jiān)事會、獨(dú)立董事對董事會、經(jīng)理人員的橫向監(jiān)督。股東對經(jīng)理人員的監(jiān)督主要是通過“用手投票”和“用腳投票”兩種方式實現(xiàn)的。“用手投票”方式可以通過集中行使投票權(quán)，替換不稱職的董事會成員，并更換經(jīng)理人員。“用腳投票”方式則是當(dāng)公司經(jīng)營不善。股價下跌時股東可以通過股票市場及時拋售股票以維護(hù)自己的利益。董事會對經(jīng)理人員的監(jiān)督主要通過制定公司的長期發(fā)展計劃，審議公司經(jīng)營計劃和投資方案，制定公司的基本管理制度，行使對經(jīng)理的聘用與解雇權(quán)力。從委托一代理關(guān)系來看，董事只是股東的受托人。但在董事會內(nèi)部，有些董事本身是股東，有些則不是股東，后者可能存在監(jiān)督動力不足的問題。止匕外，還有一些董事既是董事會成員，又是經(jīng)理班子成員，可能存在與經(jīng)理合謀損害股東利益問題。因此，為加強(qiáng)董事會的獨(dú)立性，維護(hù)股東的利益，越來越多的公司開始在董事會中設(shè)立獨(dú)立董事。監(jiān)事會是公司內(nèi)部的專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會對股東大會負(fù)責(zé)，以董事會和總經(jīng)理為監(jiān)督對象，一旦發(fā)現(xiàn)違反公司章程或其他損害公司利益的行為，可隨時要求董事會和經(jīng)理人員糾正。(3)外部接管機(jī)制。如果公司經(jīng)理人員利用職權(quán)為自己謀取私利。造成公司經(jīng)營業(yè)績不佳，股價下跌，就有可能被其他公司(或利益相關(guān)方)收購，導(dǎo)致控制權(quán)易手，這就是外部接管機(jī)制。外部接管機(jī)制對管理層有著巨大的潛在約束力。外部接管機(jī)制對公司治理的作用主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，由于資本市場的激烈競爭，任何公司若經(jīng)營不好都有被收購的危險，公司的經(jīng)理人員有“下崗”的職業(yè)風(fēng)險。為了維護(hù)自己的利益，公司經(jīng)理人員會較好地維護(hù)廣大股東的利益。另一方面，外部接管機(jī)制的啟動運(yùn)作，可以通過替換不稱職的經(jīng)理人員，并對被收購的公司進(jìn)行重組，從而使公司業(yè)績得到改善。外部接管機(jī)制的存在，會在很大程度上約束經(jīng)理人員的行為目標(biāo)，使之不與公司價值最大化目標(biāo)發(fā)生明顯偏離。這種治理機(jī)制被認(rèn)為是保護(hù)廣大股東利益、約束管理層行為的一種有效的公司治理機(jī)制，但這種機(jī)制的實際運(yùn)用需要比較完善的法律制度體系的支持。(4)代理權(quán)競爭機(jī)制。在現(xiàn)代的公司中實際上存在著股東與董事會、董事會與經(jīng)理層的雙重委托一一代理關(guān)系。代理權(quán)爭奪發(fā)生在第一重委托一代理關(guān)系之間，股東大會將決定是誰取得第一重代理資格，即代理權(quán)。獲得了代理權(quán)就意味著控制了董事會，從而就掌握了對公司經(jīng)營者的聘用權(quán)。由于小股東的實力有限，代理權(quán)爭奪一般在持有一定數(shù)量的股份，具有一定影響力的大股東之間進(jìn)行。在代理權(quán)爭奪過程中，參與爭奪的各方為了征集到足夠的委托投票權(quán)，他們都必須提出有利于中小股東利益的政策，這樣，廣大中小股東的監(jiān)督約束權(quán)力可以通過代理權(quán)競爭機(jī)制深入到上市公司內(nèi)部，能夠在一定程度上迫使管理者采取有利于股東利益最大化的經(jīng)營政策和投資計劃。二，公司治理機(jī)制的概念是什么公司治理機(jī)制，也是“公司治理體系”或“公司治理系統(tǒng)”的意思，專業(yè)全稱“公司治理結(jié)構(gòu)與監(jiān)管體系”。公司治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)于企業(yè)的“操作系統(tǒng)”，專業(yè)監(jiān)管體系則相當(dāng)于企業(yè)的“應(yīng)用軟件”，共同形成企業(yè)的公司治理系統(tǒng)。由于公司治理系統(tǒng)具有調(diào)整人的主觀能動性作用機(jī)制，涵蓋了股東（大）會運(yùn)作機(jī)制，董事會運(yùn)作機(jī)制、監(jiān)事會運(yùn)作機(jī)制，還有公司財務(wù)、人力資源、運(yùn)營與管理、法務(wù)、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)等監(jiān)管機(jī)制，因此，無論哪個國家或哪個企業(yè)，在公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計方面都必須從機(jī)制設(shè)計的角度入手，方可改善和提升企業(yè)的公司治理環(huán)境。三，公司治理機(jī)制模式的選擇英美模式：英美模式最大特點就是所有權(quán)較為分散，主要依靠外部力量對管理層實施控制。在這一模式下由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使用權(quán)分散的股東不能有效地監(jiān)控管理層的行為，即所謂“弱股東，強(qiáng)管理層”現(xiàn)象，由此產(chǎn)生代理問題。而解決這一問題的辦法，一是發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者，使分散的股權(quán)得以相對集中，二是依靠活躍、有效的公司控制權(quán)市場，通過收購兼并對管理層進(jìn)行外部約束；三是依靠外部非執(zhí)行董事對董事會和管理層進(jìn)行監(jiān)督；四是依靠健全的監(jiān)管體制和完善的法律體系，如公司法、破產(chǎn)法、投資者保障法等法律對公司管理層進(jìn)行約束和監(jiān)管；五是對管理層實行期權(quán)期股等激勵制度，使經(jīng)營者的利益和公司的長遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)系在一起。德國模式：德國公司治理結(jié)構(gòu)的一個重要特點是“兩會制”，即監(jiān)事會和董事會。德國模式是“內(nèi)部控制”型模式。兩會中包括股東、銀行及員工的代表，對管理層實行監(jiān)控。其中，職工代表在兩會中扮演重要角色。在德國，最大的股東是公司，創(chuàng)業(yè)家族、銀行等，所有權(quán)集中程度比較高。德國的銀行是全能銀行(UniversalBank)，可以持有工商企業(yè)的股票，另外，公司相互持股比較普遍。銀行對公司的控制方式是通過控制股票投票權(quán)和向董事會派駐代表，有些還是監(jiān)事會主席，銀行代表就占股東代表的22.5%。德國公司治理模式的另一特色就是強(qiáng)調(diào)職工參與，在監(jiān)事會中，根據(jù)企業(yè)規(guī)模和職工人數(shù)的多少，職工代表可以占到1/3到1/2的職位。日本模式：日本的公司治理結(jié)構(gòu)是“一會制”，但是強(qiáng)調(diào)“內(nèi)部控制”。董事會主要是由管理層構(gòu)成。和德國的模式類似，對公司監(jiān)控主要是通過交叉持股和主辦銀行制度來實現(xiàn)的。在日本，由于不允許控股集團(tuán)的出現(xiàn)，企業(yè)間交叉持股是很普遍的，非金融性的公司擁有日本全部上市公司四分之一的股票，另外，原材料供應(yīng)商和銷售商也通過合同的形式對企業(yè)的管理層起到一定的監(jiān)督作用。日本的金融機(jī)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演重要的角色。多數(shù)公司都有一家主要的銀行一主辦行作為股東和業(yè)務(wù)伙伴。東亞模式：在大部分東亞國家(地區(qū))，公司股權(quán)集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型?？刂菩约易逡话闫毡榈貐⑴c公司的經(jīng)營管理和投資決策。這一問題是這一地區(qū)公司治理的核心問題。東亞地區(qū)除日本家族控制企業(yè)所占比重較少之外，在韓國，家族操控了企業(yè)總數(shù)的48.2%，臺灣是61.6%，馬來西亞則是67.2%。在菲律賓和印尼，最大家族控制了上市公司總市值的1/6。各國最大的十個家族起碼分別控制了本國市價總值的一半。形象地說，“東亞企業(yè)集團(tuán)普遍地選擇金字塔結(jié)構(gòu)，一間家族控股公司位于金字塔的頂端，第二層是擁有貴重資產(chǎn)的公司，第三層包括了集團(tuán)的上市公司……，金字塔的最低層是現(xiàn)金收入及利益高的上市公司，集團(tuán)向公眾發(fā)售這些公司