流程管理手冊版本：A/0第頁相關計劃管理管控8.1相關計劃管理管控的目的通過相關計劃管理管控保證工作相關計劃實現，保障溝通順暢，步調一致，以解決管理管控鏈條不順等問題。8.2相關計劃管理管控體系相關計劃管理管控體系包含公司工作相關計劃體系和相關項目相關計劃體系兩部分，二者都是基于公司戰略相關計劃而制定。相關項目相關計劃體系和公司工作相關計劃體系的關聯關系見下圖8.3相關項目相關計劃的要求相關項目相關計劃的編制要求：關鍵是工作的標志性成果要求及相關工作流程的識別相關項目相關計劃的執行要求：關鍵是相關計劃的全面與兼容性，能否形成動態聯動系統相關項目相關計劃的監控：關鍵是相關計劃實現的假設管理管控，一方面盡可能保證相關計劃的執行；另一方面將相關計劃的影響降到最小。在編制相關計劃時，保持相關計劃的靈和性。8.4工作相關計劃的分類及管理管控工作相關計劃按其合適的內容分為《公司年度戰略相關計劃（年度發展綱要）》、《相關項目總體進度相關計劃》和《日常工作相關計劃》等三大類；按時間分為年度、季度、月、周工作相關計劃；按執行主體分為董事長、董事長助理、總經理、高層領導（包括副總經理、總經理助理、總工程師、總監）、部門、員工等相關計劃。為既能提高相關計劃的執行力度，又保持相關計劃隨內外部環境變化及時調整，以《公司年度戰略相關計劃（年度發展綱要）》和《相關項目總體進度相關計劃》為主線實施分類管理管控。8.5相關計劃的編制、評審和批準（一）公司年度戰略相關計劃公司年度戰略相關計劃于上一年度總結大會前制定、宣布，由企業管理管控部組織編制，其合適的內容至少包括各相關項目總體進度相關計劃的開工、預售、封頂、竣工驗收、入伙等時間節點要求，以指導相關項目總體進度相關計劃的編制；公司高層領導會議評審；董事長審批。注：公司長期、中期、近期戰略發展相關計劃和兄弟公司年度相關計劃，參照公司年度戰略相關計劃執行。（二）相關項目總體進度控制相關計劃相關項目總體進度相關計劃，依據年度戰略相關計劃要求，于年度第一次動員大會前制定（或調整）、宣布，由各相關項目部組織編制，其合適的內容至少包括對設計、招標、合同合約、材料進場、資金調配等時間節點的要求；公司部門副經理以上人員參加評審；總經理審批。相關項目相關計劃體系內包含《相關項目前期相關計劃》、《相關項目投資指導書》、《相關項目開發指導書》和《相關項目總體實施相關計劃》。1、《相關項目前期相關計劃》是在確定了目標地塊以后由營銷策劃部編制的，主要是明確相關項目可行性研究、土地獲取、相關項目策劃定位、目標成本的測算工作、至相關項目合適的方案設計有關工作的開展，包括要實施的主要工作合適的內容、責任人或部門、時間節點要求等；2、《相關項目投資指導書》是相關項目在公司內部立項時，由資金相關計劃部編制，其主要合適的內容是明確相關項目投資建設的基本指標；3、《相關項目開發指導書》是為實現《相關項目投資指導書》的基本指標，由相關項目部編制的相關項目實施的基本要求，可能包括： 進度、成本、質量、相關項目風險控制等的要求；4、《相關項目總體實施相關計劃》是確定相關項目實施的具體節點相關計劃，它由若干相關項目專業相關計劃組成，由相關項目總經理牽頭組織編制，各專業相關計劃按照職能分工負責編制。各專業相關計劃的編制時間各不相同。《相關項目總體實施相關計劃》是相關項目具體運作的依據，在相關項目實施過程中適時更新。（三）日常工作相關計劃日常工作，指按公司年度戰略相關計劃和相關項目總體進度相關計劃層層分解，以時間（年、季、月、周）和執行主體結合編制的工作相關計劃，再增加部門制度建設，臨時工作任務等合適的內容，由執行主體編制。員工工作相關計劃（僅編制周相關計劃）經部門經理審核、主管領導審批；部門工作相關計劃（包括相關項目部，編制年度、季度、月度、周相關計劃）經部門經理審核、主管領導審批；副總、總經理助理、總監工作相關計劃（編制年度、月度相關計劃）經總經理、董事長助理審核，董事長審批；總經理工作相關計劃（編制年、月度相關計劃）經董事長助理審核、董事長審批；董事長助理工作相關計劃（編制年、月度相關計劃）報董事長審批。所有工作相關計劃需及時報企業管理管控部備案，同時登陸公司局域網，便于相關人員查閱。注：員工工作相關計劃可以并入部門工作相關計劃。相關計劃的編制和評審，可參照以下標準進行：1、相關計劃的總體責任主體及單項工作責任主體，是否合適、清楚。2、相關計劃的分類、分項合適的內容，是否完整或分解至可以管理管控的單位。3、相關計劃的邏輯順序、接口，是否清晰、明確。4、相關計劃的總體、分類、分項工作時間，是否可行并保留必要的調整空間。5、相關計劃的總體、分類、分項工作的輸入信息，是否充分、具體。6、相關計劃的總體、分類、分項工作的輸出信息，是否足夠，其標志性成果是什么。7、分項工作的工作準則、辦法，是否明確，適用的法律、法規；技術規范；公司相關管理管控文件有哪些。8、相關計劃的總體、分類、分項工作的監控，監控的主體、客體、指標、頻次等要求是否明確。9、相關計劃執行的人力、物力、財力、方法等資源，是否充分。10、相關計劃與相關相關計劃連接及相互作用，是否明確。11、相關計劃的目標或目的及考核指標，是否明確。12、相關計劃的執行故障因素及防范措施，是否明確、具體。8.6工作相關計劃的調整時機、評審及批準公司年度戰略相關計劃于年中總結大會前調整、宣布，由企業管理管控部組織調整，其合適的內容至少包括各相關項目總體進度相關計劃的時間節點調整，以指導相關項目總體進度相關計劃的調整；公司高層參加評審；董事長審批。相關項目總體進度相關計劃，于年中總結大會前調整、宣布，由各相關項目部組織調整，其合適的內容至少包括對設計、招標、合同合約、材料進場、資金調配等時間節點的調整；公司部門副經理以上人員參加評審；總經理審批。相關項目總體進度相關計劃的日常動態調整（僅施工進度），由相關人員參與審核，總經理審批，同時報董事長備案。日常工作的年度相關計劃于年中總結大會前調整、分發相關人員，由原審核、批準人負責審核、批準。8.7工作相關計劃的執行、檢查與跟蹤工作相關計劃的執行，由其責任人組織實施，并于下一相關計劃內提出相關計劃執行情況、存在的問題及相應的建議或措施；工作相關計劃（僅限員工、部門工作相關計劃）的檢查由其直接上級負責，至少每月形成相關計劃檢查報告，同時向企業管理管控部備案。企業管理管控部參與部門以上工作相關計劃的檢查，就公司年度戰略目標、相關項目總體進度相關計劃執行情況形成月度、半年、全年總結報告經總經理批準，報董事長備案。8.8工作相關計劃控制的保障措施工作相關計劃控制的保障措施包括：組織措施：包括責任主體，工作對象及相應管理管控制度技術措施：包括適用的相關計劃管理管控技術合同合約措施：參與相關計劃各方的相關計劃管理管控職責以合同合約一一明確經濟措施：必要的激勵或處罰。信息管理管控措施：包括信息的收集、傳送等附件一：工作相關計劃責任矩陣

招投標管理管控9.1概述從價值鏈的視角來看，房地產開發企業的本質是一個“系統集成商”，它將資金、土地、設計、工程、物業管理管控、環境等多種變量因素組合成自己的產品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務最大限度的實現自己的市場價值。在今天專業化趨勢日益濃重的市場環境中，房地產開發商在整個價值創造流程中的角色將發生改變，它沒有必要也不可能獨立承擔整個價值鏈的運作。未來體現房地產開發商存在意義的關鍵將是資源的組合、協調、判斷與決策能力。這一系列的能力就是企業核心競爭力的能量場，而這其間資源構成、利用方式、程度等的不同，也將構成企業核心競爭力的差異。因而，企業核心競爭力的透析往往須從企業所具有的顯性資源稟賦著手，其一般表現為企業的品牌、技術、服務、創新機制、市場網絡等，而其中具有相對競爭優勢的核心資源則是其最good的切入口。供應鏈管理管控理論已經將“滿足顧客要求”，轉變為“使相關方受益”，將供方作為相關方進行管理管控，考慮和供方的互利關系。供方供方組織顧客相關方組織相關方ISO9001:2000的供應鏈關系ISO9004:2000的供應鏈關系9.2招投標管理管控的目的落實在招標管理管控過程中的有關職責，明確有關的管理管控流程，確定有關的操作合適的方案，從而提高管理管控水平，滿足招標標的實現的要求。實現已識別客戶需求，包括內部客戶。衡量招標質量的標準。9.3招投標管理管控的原則公開、公平、公正的原則分級分類管理管控的原則團隊決策的原則。9.4適用范圍房地產開發的主要業務如建設工程業務（相關項目設計、工程施工與安裝、工程與設計監理）、營銷業務（策劃顧問、銷售代理、廣告發布等）等。合同合約分級：按照涉及工程造價額度，采用不同招標方式。合同合約分類：根據不同招標對象，采用不同的評標方式。9.5招標程序所有相關項目的招標，必須在完成合同合約談判的最后澄清后，才能發出中標通知書。9.5.1策劃相關項目招標的范圍及相關計劃，即《擬簽訂合同合約招標相關計劃》9.5.2確定參加投標單位建立并保持《供應商信息庫》組織資格預審，確定參加資格預審單位，編制資格預審文件。形成專題報告，真正體現需求的響應。ISO/T16949，供應鏈管理管控。組織考察，防止“走馬觀花”。通過資格預審及考察確定參加投標單位【要求】基于對供應商和產品市場的充分掌握，結合招標標的的充分理解，才能保證“貨比三家”選擇的客觀、公正，而這確定整個招標過程的成敗。9.5.3編制招標文件商務標書：滿足成本控制指標要求，由成本管理管控部負責。技術標書：滿足標的技術規定要求，由技術主管部門負責。管理管控標書：滿足合同合約履行管理管控的要求，由合同合約履行部門負責。[質量相關計劃]【要求】總體應體現供應鏈管理管控的要求，對于下游職能部門的需求，以獨立的模塊體現。9.5.4發、收標、現場踏勘及答疑9.5.5開標：剔除無效、有效標書，再決定否應參與單位不足重新招標。9.5.6評標：是否實質性響應，是否在同一起跑線，具有可比性。9.5.7標書澄清談判：要約邀請、要約、承諾。標書的質量直接決定招標工作的質量。【說明】按《經濟合同合約法》規定，合同合約的形成必須經過“要約”和“承諾”兩階段。招投標工作中的招標是“要約”邀請，投標是“要約”，決標是“承諾”。可見如果招標文件不具體、明確，可能導致投標文件不能形成“要約”，如此勢必形成中標后的多論談判、反復，以完成“新要約”至“新承諾”的多次往復，有違招投標的活動的初衷，并違反《招投標管理管控條例》的規定。9.5.8中標或簽訂合同合約9.5.9編制《招標報告》9.6評標方法與各相關項目的招標評標規定9.6.1相關項目定義工程相關項目：指建筑與水電安裝工程相關項目、裝修工程相關項目、園林工程相關項目和單獨招標的機電安裝工程相關項目，及相關的臨水、臨電、拆遷等相關項目。機電采購相關項目：指機電采購相關項目（含包安裝的機電采購相關項目）。服務性采購相關項目：外包技術咨詢相關項目、工程監理、各種咨詢相關項目、工程設計相關項目、相關項目策劃服務、銷售代理、廣告代理（或委托）等服務性采購相關項目。特殊相關項目：指因處理政府有關部門特殊關系、或有特殊情況不宜進行招標的相關項目。9.6.2評標方法在評標前，應先對投標文件進行初步評審與符合性檢查，原則上按照相關項目的主要商務條件評價，評定其商務經濟方面的符合性。有條件最低評標價評標法工程建設相關項目在施工圖完成的條件下，按照施工要求擬定技術評審細則，規定投標合格分數線（如：70分或80分），首先進行符合性評審，通過后進行詳細評審，技術評審達到合格分數后，再對其標價進行評審，有條件以相對最低價投標作為推薦中標人。性價比評標法“綜合評分/評標價”比值評分法，簡稱性價比值。在通過符合性檢查后，進行綜合評分。綜合評分——按照技術、商務分別進行評分。規定超過相關項目成本控制指標的為無效標。按照性價比的高低排序，價性比高的排前，低的排后，簡稱價性比評標法。二次招標評標法二次招標法。具體是指當招標相關項目技術合適的方案不穩定時（如：智能系統等），采用第一次招技術合適的方案標，同時參考性報價，進行技術評審，選定技術合適的方案。第二次招標針對選定的技術合適的方案，進行投標報價。9.6.3特殊相關項目的處理（1）對于10萬元以上的特殊相關項目，應當由主辦部門進行專題報告請示，由董事長批準。對于不進行招標的相關項目，有關合同合約談判工作、合同合約商簽工作，應當堅持2人或2人以上的工作小組形式進行。成本管理管控部專業工程師必須參加。特殊相關項目可以采用的專項議價的形式，只對1個對象進行合同合約談判；或根據相關項目情況采用邀請議標的形式，專門邀請有關對象2個以上，由談判小組進行議標。（2）對10萬元以下相關項目，由有關業務主辦部門人員2-3人，組成專門小組進行合同合約談判。

合同合約管理管控10.1合同合約管理管控責任分析每個合同合約簽訂后在規定時間內由合同合約管理管控負責人對照合同合約條約條款進行合同合約管理管控責任分配分析。在透徹了解合同合約條約條款真實意思的基礎上，將合同合約主要條約條款的管理管控責任落實到具體人員身上。合同合約負責人應召開合同合約交底會進行交底，接受交底的人員如沒有疑問，應在合同合約管理管控責任分配表的交底確認欄上簽字。10.2合同合約條約條款風險分析每個合同合約簽訂后在規定時間內應對照合同合約條約條款進行風險分析，制定相應的防范措施。10.3合同合約履行監控10.3.1工程合同合約履行監控責任人合同合約管理管控負責人是工程合同合約履行監控的具體負責人，直接對總經理負責。招標中心或合同合約預算部經理是合同合約履行監控的最終責任人。10.3.2監控重點工程造價、工期、質量是否達到符合合同合約規定的目標；合同乙方是否發生違約事件，發現時應及時糾正，糾正不力時應就違約事件提出索賠要求；合約甲方是否發生違約事件或可能潛在被對方索賠的事件，發現風險時應及時提醒合同合約預算部經理或地區總經理，并提出對策建議；發生不可抗力事件時要及時進行是否不可抗力的界定并提出處理意見，防止遺留問題形成糾紛；及時準確判斷合同乙方履行合同合約的能力，如發現影響合同合約繼續履行的因素，要果斷采取符合合同合約規定的措施加以解決，必須避免產生久拖不決的法律糾紛。10.3.2工程合同合約履行監控的階段性檢查除每月進行合同合約執行情況例行檢查外，應在以下三個時間點，重點檢查以下事項：主體工程開工前合同合約訂立時的客觀條件（包括甲、合同乙方和與合同合約履行有直接影響的因素）是否發生了影響合同合約履行的變化；在施工準備階段，我方應履行的義務是否全部履行；對方是否按合同合約約定全部完成了施工準備，并綜合判斷其履行合同合約的誠意；我方工程管理管控部負責人和現場負責人是否充分了解合同合約合適的內容；再次檢查合同合約是否存在錯漏，是否有必要簽訂補充協議。主體結構封頂工程造價、工期、質量是否達到符合合同合約規定的目標；合同合約簽訂時的外部條件是否發生了足以影響合同合約繼續履行的變化；任何一方是否發生了違約事實，有關證據、資料是否齊全并有專人保管；是否發生了不可抗力事件；是否發生訂立合同合約時未意料的開口情況；雙方相互往來的簽證、聯系單、備忘錄、會議紀要等書面文件與合同合約有無矛盾；上次監控后提出的處理措施是否得到落實；是否存在需要簽訂補充協議的情況；再次審查各分包合同合約間是否存在重疊、交叉等界面不清或不相容的情況；工程竣工后驗收前任何一方是否發生了新的違約事件，有關證據是否齊全并有專人保管；上次監控后提出的處理措施是否落實；雙方往來的書面文件及工程資料是否齊全，并有專人保管；分析可能出現的決算糾紛；對合同合約履行情況進行評估，并形成書面報告。

成本管理管控11.1成本管理管控概論成本管理管控目的：通過實施成本管理管控，以目標利潤實現為導向，保證投入產出最大化。成本管理管控原則實施目標成本管理管控，目標成本是基于市場狀況，結合公司的經營目標，根據預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要求實現的成本指標。實施目標成本管理管控應遵循：市場導向原則:目標成本管理管控應以市場為導向，確保目標利潤的實現。準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都應有充分依據，保證目標成本的權威性。事前控制原則：目標成本管理管控貫穿于建設相關項目的每一階段，凡事做到事先控制為主、事中控制為輔、事后控制為補，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。動態管理管控原則：建設相關項目的動態成本應及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設相關項目總成本在目標成本控制范圍內。分類管理管控原則：目標成本管理管控應滿足評價其投入產出和控制的要求，實施分類管理管控。11.2成本管理管控的組織架構11.2.1成本管理管控部成本管理管控工作應在董事長的統一領導下進行，以成本管理管控部為主導，在相關單位、部門配合下統籌成本管理管控工作。成本管理管控部的主要職責：制定成本管理管控制度，建立成本監控體系，隨內外部環境變化適時調整相應成本管理管控制度。建立成本信息庫，收集整理公司已開發相關項目成本信息及相關單位的成本信息；建立成本監控系統（明源軟件），及時收集各相關項目成本動態資料。為管理管控層提供充分、有效的決策依據。建立成本管理管控的信息內外部溝通渠道，對外與造價管理管控站、審計中心、造價協會、交易中心及萬科、金地、招商等單位建立聯絡渠道，適時掌握市場行情，提升專業技術水平；對內通過培訓、雙向交流、研討會等方式，增進全員的成本管理管控意識，推廣內外部成本管理管控經驗，尋求降低成本的有效途徑，促進成本管理管控水平的提高。制定相關項目成本控制目標，以《成本控制目標責任書》為載體，明確：責任成本的崗位職責；實施步驟、重點、難點及措施；相應的激勵與約束機制。通過參與招投標、合同合約管理管控（合同合約簽訂、履行及總結），營造成本管理管控環境；跟蹤、落實各相關項目責任成本執行情況，適時分析、反饋相關項目成本控制情況，及時解決相關項目操作過程中的成本控制工作。【說明】①所謂營造成本管理管控環境，是指對外以合同合約等法律文件約定相關單位成本管理管控的責任，對內以相應的管理管控制度約定相關崗位成本管理管控責任，形成成本管理管控的泛團隊（虛擬組織），根據成本管理管控執行情況實施必要的激勵或處罰。②成本管理管控有目標，而目標以系列指標支撐，指標的責任到明確的崗位，每一形成成本的環節有控制點，針對預見的控制難點、重點及相應措施實施動態合理確定、有效控制造價的成本管理管控大環境。對照階段或全部相關項目責任成本完成情況，適時提出階段總結報告，以指導今后的成本管理管控工作；以一系列案例展示成功的經驗和失敗的教訓。11.2.2相關部門職責建立以成本管理管控部統籌、監控為中心、以其他職能部門具體操作或再監控為輔助的成本管理管控責任系統。相關部門的職責：營銷策劃部對相關項目市場定位準確描述負責，并滿足目標成本確定的需要；同時提出利潤目標。[相關單位：市場調研、銷售代理、廣告代理單位]規劃設計部對限額設計指標確定及實施、技術經濟分析和設計變更失誤原因導致增加造價負責。[相關設計監理、合適的方案設計、施工圖設計、造價咨詢單位]材料部對材料設備選型、認價失誤導致增加造價負責。[相關單位：設計監理、合適的方案設計、施工圖設計、造價咨詢單位]招投標中心對評標、合同合約造價確定及因合同合約條約條款失誤導致增加造價負責。[相關單位：施工監理、造價咨詢單位]相關項目部對施工措施、現場安排失誤等原因導致增加造價負責。[相關單位：施工監理、造價咨詢單位]注：建立《責任成本管理管控體系》11.3成本管理管控體系總體思路在項目決策中，根據市場定位來明確產品定位，從而明確項目投資成本目標。在項目決策中，根據市場定位來明確產品定位，從而明確項目投資成本目標。依據施工圖紙制定詳細的施工預算，作為總包單位招標和項目建設成本控制的依據。會審確定合理的項目建設成本目標及責任劃分，并向各職能部門、總包、監理單位正式下達，作為控制目標。變更洽商和設計質量相關對比預定的目標和實際完成情況，對各合同單位嚴格按照合同進行獎懲；對各職能部門進行考核，考核結果和員工的薪酬掛鉤。項目建設成本目標對預算內施工成本嚴格按施工預算實行總量控制，先經監理審核每月的實際工程量，上報項目部審核套量，再交成本管理部審核，經董事長審批，撥付中間工程款。項目施工成本預算外施工成本進行合理控制，所有的變更必須先經過先經監理審核，報項目部審核，然后由成本管理員進行核算，其中對重大的變更要報請工程管理委員會審批，之后交成本管理部審核，累計進入竣工決算中。采取有效措施避免工程索賠和反索賠。工程結算時，由成本管理部組織項目部和施工、監理單位進行核實、合議確定結算款項。確定的工程量嚴格按施工預算控制；發生的變更洽商、索賠和獎罰處置需經過有效的審批確認；匯總計入工程結算。甲供材料設備采購需在項目投資成本目標和施工預算指導下進行，涉及重大資金的材料設備統一公司采購，前期材料部負責控制采購成本，凡采購物資超過預算的，必須說明理由經過領導審批。項目最終成本目標實現情況采購成本規劃設計階段依據項目投資成本目標進行限額設計，并用設計總概算來體現經濟性指標的控制。11.4成本控制目標的確定（一）確定相關項目成本目標應遵循：堅持找準市場標桿、確保顧客需求、確保競爭策略要求的方針，遵循價值工程管理管控，創造顧客價值的原則。1、在相關項目選擇和相關項目策劃階段，必須找準以下市場標桿●銷售價格市場標桿通過對相關項目區域明星樓盤、暢銷樓盤、滯銷樓盤的調研分析，依據相關項目產品定位要求找準銷售價格的市場標桿，確定可能實現的銷售總額。[營銷策劃部]●工程成本市場標桿通過對相關項目區域工程地質、施工條件、物料行情、已建樓盤工程造價水平調查、政府收費情況調查，依據相關項目產品定位要求，找準工程成本的市場標桿。●非工程成本市場標桿通過對組織資金情況，融資能力，已建樓盤期間費用水平調查，開發時機點的分析，找準非工程成本的市場標桿。2、確保顧客需求●在相關項目選擇和相關項目策劃階段，必須[營銷策劃部]找準目標顧客是誰；分析目標顧客的核心需求及其價值取向的彈性程度；分析目標顧客的一般需求及其價值取向的彈性程度；將必須確保的目標顧客需求表述為定量指標或定性描述。●在分階段確定成本標準時，應始終注意成本分項結構要向顧客核心需求傾斜，并明確顧客敏感點成本、集中采購成本、確定為賣點工程的園林景觀、節點工程、會所及樣板區成本數額，以保證錢花在最具顧客價值的地方。[兼顧連貫性：如樣板房裝飾設計、施工材料及施工人員選擇]3、確保競爭策略要求●在相關項目選擇和相關項目策劃階段，必須[營銷策劃部]——調查分析競爭對手的賣點、優勢、降價空間、弱點，對其競爭能力作出綜合評價；——對相關項目自身資源（土地成本）、組織資源（資金、人力、社會關系等）情況，組織對經營目標作出評價；——形成明確的競爭策略；——將競爭策略對產品定位的要求表述成定量指標或定性描述。●在分階段確定成本標準時，應始終注意成本分項結構必須滿足競爭策略要求，以保證把錢花在最能提升相關項目競爭力的賣點工程上。（二）確定相關項目成本目標還應遵循：倒逼成本原則1、通過相關項目選擇和相關項目策劃階段的市場專項調研工作，依據銷售價格市場標桿和成本市場標桿及相關項目挖潛措施對相關項目可能獲得的盈利空間（***元/M2或銷售利潤率）的上限和下限作出準確判斷和取舍。2、用公司期望的盈利額倒逼相關項目總成本，即：相關項目總成本=相關項目預測市場銷售總額-組織期望盈利額（毛利）這樣確定的相關項目總成本不是對任何一個設計合適的方案圖紙和開發活動進行測算得出來的成本額，而是用以指導進行“限額設計”和相關項目開發策劃的控制指標。3、用相關項目總成本層層倒逼合適的方案設計成本、初步設計成本、施工圖設計成本，即“看菜吃飯”：●在概念性合適的方案設計和合適的方案設計評審時應同時評審其是否滿足相關項目總成本要求，若有差距，相關項目策劃團隊應從合適的方案設計調整上采取降低成本的主要措施。●在初步設計階段要實現成本測算和設計的良性互動，不斷就各種專業技術合適的方案進行設計→測算→優化→再測算→再優化的工作，將顧客敏感點、賣點工程、建筑風格與成本控制有機結合，完整而系統地及時完成初步設計。●在施工圖設計階段要將各種單位工程技術經濟指標分別倒逼各單位工程的施工圖設計，進行優化→挖潛→再優化→再挖潛的工作，使依據施工圖設計編制的相關項目成本實施標準不突破確定的總成本目標。

11.5成本管理管控流程11.5.1成本管理管控階段劃分按照相關項目開展順序，成本管理管控分為四個階段：相關項目前期成本預測和控制階段、編制成本控制指導書階段、具體成本控制操作階段、工程結算與總結分析階段。11.5.2成本管理管控工作流程

11.6目標成本管理管控要求目標成本制訂[收集市場標桿、顧客需求、競爭策略、目標利潤]；目標成本管理管控責任書[責任矩陣、實施指導書]（相關項目論證后、委托設計前）；目標成本執行[設計、采購（施工、材料）、施工（工程變更）、保修]；目標成本修訂等四階段形成持續改進閉循環11.6.1《目標成本管理管控及責任書》的編制及簽訂《目標成本管理管控及責任書》是目標成本管理管控的指導性文件，與《設計任務管理管控指導書》、《工程管理管控指導書》等，互相補充，共同構成相關項目經營管理管控指導書合適的內容。《目標成本管理管控及責任書》的制定，應按照《責任成本管理管控體系》要求，明確成本發生各階段的控制合適的內容、控制原則、責任部門等。《目標成本管理管控及責任書》應包含以下合適的內容：相關項目概況：總規劃指標，分期規劃指標，工程概況，入伙時間。地價成本控制：目標、責任部門、控制手段和要點。開發前期準備費用控制：目標、責任部門、控制指標、控制手段和要點。主體建安、社區管網、配套設施費的控制：目標、責任部門、控制指標、控制要點，應避免的已完工程的失敗教訓總結；還應包括材料的供應方式及供應商的選擇要點。園林環境工程及樣板間、賣場裝修費用的控制：目標、責任部門、控制要點。開發間接費的控制：目標、責任部門、控制指標、控制手段和要點；包括營銷費、資本化利息、物業基金等的控制。（各成本相關項目的具體控制指標詳見《責任成本管理管控體系》指引——正在編寫中）注：建立《責任成本管理管控體系》營銷費的控制包括開發間接費中的“營銷設施建造費”和期間費用中的“銷售費用”。“營銷設施建造費”額度的確定及實施過程，均需要規劃設計、營銷策劃部門的密切配合，兼顧效果與成