企業組織結構進化研究一、本文概述隨著全球經濟一體化的推進和科技的飛速發展，企業面臨著前所未有的挑戰和機遇。企業組織結構作為企業管理體系的核心組成部分，其優化和進化對于企業的持續發展和競爭力提升具有至關重要的意義。本文旨在探討企業組織結構的進化歷程、現狀以及未來的發展趨勢，分析不同組織結構類型對企業運營效率、創新能力及市場適應性的影響，為企業領導者和管理者提供有益的參考和啟示。文章首先回顧了企業組織結構的歷史演變，從傳統的直線職能制到現代的扁平化、網絡化組織，分析了各個時期組織結構變革的背景和動因。接著，文章通過案例分析和實證研究，深入探討了不同組織結構類型的特點和適用條件，包括職能型、事業部型、矩陣型、網絡型等。在此基礎上，文章進一步分析了組織結構進化對企業運營效率、創新能力及市場適應性的影響機制，揭示了組織結構優化與企業績效之間的內在聯系。文章展望了企業組織結構未來的發展趨勢，包括組織結構的柔性化、扁平化、網絡化以及虛擬化等方向。文章還就如何推進企業組織結構的優化和進化提出了具體的建議和對策，包括加強企業文化建設、完善人才激勵機制、推動信息化建設等。本文的研究不僅有助于企業深入理解和把握組織結構進化的內在規律，也為企業實現可持續發展和競爭優勢提升提供了有益的指導和借鑒。二、企業組織結構的定義與重要性企業組織結構，簡而言之，是指企業內部各部門、各職位之間的正式關系與權責分配模式。它定義了企業內部的溝通渠道、決策流程、資源分配方式以及各職能部門的協同方式。一個清晰、高效的組織結構對于企業的穩定運營、持續創新以及市場競爭力的提升具有至關重要的作用。企業組織結構定義了企業的運營模式和效率。一個合理的組織結構能夠確保企業內部信息流通暢通，決策迅速且準確，資源得到最優配置。它像一張地圖，指引著企業成員明確各自的角色與責任，確保企業各項業務活動能夠有序、高效地進行。企業組織結構對企業文化和價值觀的塑造具有深遠影響。通過設定不同的部門和職能劃分，企業能夠傳遞其核心價值觀和戰略方向，從而塑造出獨特的企業文化。這種文化不僅能夠激勵員工積極投入工作，提高員工滿意度和忠誠度，還能夠對外展示企業的品牌形象和核心競爭力。隨著市場環境和企業自身發展階段的不斷變化，企業組織結構也需要不斷調整和優化。這種動態調整能力是企業適應市場變化、實現持續發展的關鍵因素之一。一個僵化、固步自封的組織結構將會嚴重阻礙企業的創新能力和市場競爭力。企業組織結構的重要性不言而喻。它不僅是企業穩定運營和持續創新的基石，更是企業文化和價值觀的重要載體。深入研究企業組織結構的進化過程及其影響因素，對于提升企業的整體競爭力和實現可持續發展具有重要意義。三、企業組織結構的歷史演變企業組織結構的歷史演變是隨著企業規模、市場環境、技術發展和管理理念的變革而不斷進化的。從最初的簡單直線制結構，到后來的職能制、直線職能制，再到現代的矩陣制、事業部制以及網絡組織等，企業組織結構的變革歷程反映了企業對適應和應對內外部環境變化的持續努力。早期的企業組織結構多以直線制為主，即自上而下、權力集中、責任明確的單一指揮鏈。這種結構在初創企業或小型企業中較為常見，因為它能夠迅速做出決策，有效執行。隨著企業規模的擴大和市場競爭的加劇，直線制結構的局限性逐漸顯現，無法滿足企業對多元化和專業化管理的需求。隨后，職能制結構應運而生。它將權力下放到各個職能部門，實現了專業分工和權力分散。這種結構有助于提升企業的專業能力和效率，但也存在部門間溝通不暢、協調困難等問題。為了解決這些問題，直線職能制結構被提出，它結合了直線制和職能制的優點，既保證了統一指揮，又實現了專業分工。進入20世紀后期，隨著企業規模的進一步擴大和市場環境的快速變化，傳統的組織結構已經無法滿足企業的需求。矩陣制結構應運而生，它通過設立多個項目小組或任務小組，實現了跨部門、跨層級的協作與溝通。這種結構有助于快速響應市場變化，提高組織的靈活性和創新能力。隨著全球化和信息化的發展，事業部制和網絡組織等新型組織結構也逐漸興起。事業部制將企業劃分為多個相對獨立的事業部，每個事業部擁有獨立的決策權和管理權，這有助于激發企業的內部競爭力和創造力。而網絡組織則通過構建緊密的合作伙伴關系，實現資源共享、優勢互補，以適應快速變化的市場環境。企業組織結構的歷史演變是一個不斷適應和應對內外部環境變化的過程。隨著企業的發展和市場環境的變化，企業組織結構將繼續進化和發展，以適應新的挑戰和機遇。四、現代企業組織結構的類型及其特點隨著時代的變遷和全球化的推動，現代企業的組織結構已經經歷了深刻的變革，以適應復雜多變的商業環境。在現代企業中，常見的組織結構類型包括扁平化結構、矩陣式結構、網絡組織以及學習型組織等，每種結構都有其獨特的特點和適用場景。扁平化結構：扁平化結構通過減少管理層次，增大管理幅度，使得決策更加迅速和靈活。這種結構的特點包括：決策效率高，能夠快速適應市場變化；員工參與度高，有更多的機會發揮創意和才能；溝通更加順暢，減少了信息失真和延誤。扁平化結構也可能導致管理難度增加，對領導者的素質要求更高。矩陣式結構：矩陣式結構通過跨部門、跨職能的團隊合作，實現資源共享和協同工作。這種結構的特點包括：能夠充分利用組織的各種資源，提高工作效率；促進不同部門之間的溝通和合作，打破部門壁壘；有利于培養復合型人才，提升員工的綜合能力。矩陣式結構也可能導致雙重領導的問題，以及不同團隊之間的沖突和協調難題。網絡組織：網絡組織通過與其他企業或組織建立緊密的合作關系，共同應對市場挑戰。這種結構的特點包括：靈活性高，能夠快速調整合作伙伴和資源配置；能夠利用外部資源彌補內部資源的不足；有利于構建產業生態鏈，實現共贏發展。網絡組織也可能面臨合作伙伴選擇困難、合作風險大等問題。學習型組織：學習型組織通過持續學習和創新，不斷提升組織的競爭力和適應能力。這種結構的特點包括：重視員工的學習和成長，鼓勵員工不斷學習和探索新知識；注重知識的共享和傳承，建立知識管理體系；強調創新和變革，不斷推動組織的進步和發展。學習型組織也需要投入大量的資源和精力來建立和維護學習機制，同時還需要營造良好的學習氛圍和文化。現代企業的組織結構類型多樣，每種結構都有其獨特的優勢和挑戰。企業在選擇組織結構時，需要綜合考慮自身的戰略目標、市場環境、員工素質等因素，選擇最適合自己的組織結構類型，并不斷進行優化和調整，以適應不斷變化的商業環境。五、企業組織結構進化的驅動因素企業組織結構的進化并非偶然現象，而是由多種內外驅動因素共同作用的結果。這些驅動因素包括但不限于以下幾點：市場競爭壓力：隨著市場競爭的加劇，企業需要通過優化組織結構來更好地應對市場的快速變化。扁平化的組織結構可以減少決策層級，提高決策效率，使企業更加敏捷地應對市場機遇和挑戰。技術進步：信息技術的快速發展為企業組織結構的進化提供了技術支持。例如，云計算、大數據、人工智能等技術的應用，使得企業內部的信息傳遞和處理更加高效，為組織結構的調整提供了可能。員工需求變化：隨著員工素質的提高和需求的多樣化，傳統的金字塔式組織結構已經無法滿足員工的職業發展需求。員工更加期望參與到企業的決策過程中，實現自我價值。企業需要調整組織結構，激發員工的創造力和積極性。戰略調整：企業的發展戰略調整往往伴隨著組織結構的變革。例如，當企業由單一業務向多元化業務轉型時，需要建立更加靈活和高效的組織結構來支持新的戰略方向。法規政策影響：政府的法規政策對企業組織結構的設置和調整具有重要影響。例如，環保法規的加強可能促使企業建立更加環保的組織結構，以適應法規要求和社會期待。企業組織結構的進化是由多種內外因素共同驅動的。在未來，隨著市場環境和技術條件的變化，企業組織結構將繼續演化和適應，以更好地實現企業的發展目標和戰略愿景。六、企業組織結構進化對企業績效的影響企業組織結構的進化不僅反映了企業內部管理的變革，也直接關系到企業的運營效率和績效表現。組織結構的進化與企業績效之間的關系是復雜而緊密的，它涉及到決策效率、資源配置、創新能力、市場響應速度等多個方面。隨著企業組織結構的進化，決策效率得到了顯著的提升。扁平化的組織結構減少了決策層級，使得決策過程更加迅速和靈活。這種快速決策的能力在快速變化的市場環境中尤為重要，能夠幫助企業及時抓住機遇，應對挑戰。組織結構的進化有助于優化資源配置。在進化過程中，企業更加注重資源的整合和共享，提高了資源的利用效率。例如，跨部門協作的加強使得資源能夠在不同部門之間更加合理地流動，避免了資源的浪費和重復投入。組織結構的進化還促進了企業的創新能力。創新是企業持續發展的重要動力，而組織結構的進化則為創新提供了更加開放和包容的環境。這種環境鼓勵員工之間的交流和合作，激發了員工的創新精神，為企業帶來了新的發展機會。組織結構的進化提升了企業的市場響應速度。隨著市場環境的不斷變化，企業需要能夠快速調整自身以適應市場的變化。組織結構的進化使得企業更加靈活和敏捷，能夠快速響應市場的變化，抓住市場的機遇。企業組織結構的進化對企業績效有著積極的影響。通過提升決策效率、優化資源配置、促進創新能力和提升市場響應速度，企業能夠在激烈的市場競爭中保持領先地位，實現持續的發展。企業應該重視組織結構的進化，不斷完善和優化自身的組織結構，以適應不斷變化的市場環境。七、未來企業組織結構的發展趨勢與挑戰隨著科技的飛速發展和全球經濟一體化的推進，企業組織結構正面臨著前所未有的變革壓力。未來企業組織結構的發展趨勢將更多地體現在靈活性、敏捷性、透明度和協作性上，而面對這些變革，企業也將面臨一系列挑戰。扁平化結構：隨著信息技術的普及和內部溝通效率的提升，未來企業組織結構將趨于扁平化，減少中間層級，加快決策速度。動態團隊：基于項目的動態團隊將成為主流，員工將根據不同的項目需求快速組合，形成跨部門、跨職能的協作團隊。靈活性與適應性：企業組織結構需要具備更高的靈活性和適應性，以應對快速變化的市場環境和客戶需求。透明度與開放性：未來企業組織結構將更加注重透明度和開放性，信息流通將更加暢通，員工參與度將得到提升。協作與共創：跨部門、跨職能的協作將成為常態，員工將更多地參與到企業決策和創新過程中，實現共創共享。員工能力與培訓：隨著企業組織結構的變革，員工需要具備更高的適應能力和跨界能力。企業需要加大對員工的培訓和發展投入，提升員工的綜合素質。文化與價值觀：變革企業組織結構需要建立與之相適應的文化和價值觀，以激發員工的積極性和創造力。管理與領導：未來的企業領導者需要具備更高的領導力和管理能力，以適應快速變化的企業環境，引導員工共同應對挑戰。法律與法規：隨著企業組織結構的變革，相關法律和法規也需要進行調整和完善，以保障企業和員工的權益。信息安全與隱私保護：在高度透明的企業組織結構中，如何保障信息安全和員工隱私將成為一項重要挑戰。未來企業組織結構的發展趨勢將更加注重靈活性、敏捷性、透明度和協作性。面對這些變革，企業也需要積極應對挑戰，不斷提升自身的適應能力和競爭力。八、結論與展望經過深入研究和分析，我們發現企業組織結構的進化是一個復雜而持續的過程，它受到多種因素的影響，包括市場環境、技術發展、企業戰略等。隨著時代的變遷，企業組織結構從傳統的金字塔式向扁平化、網絡化、平臺化等新型結構轉變，這種轉變不僅提高了企業的運營效率，也增強了企業的創新能力和市場適應性。在這個過程中，企業領導者需要具備前瞻性的視野和開放的心態，勇于進行組織變革，以適應不斷變化的市場環境。同時，企業也需要注重人才培養和激勵機制的建設，激發員工的創新活力和提升員工的滿意度。展望未來，隨著數字化、智能化等技術的快速發展，企業組織結構的進化將呈現出更加多樣化和復雜化的趨勢。一方面，數字化技術將推動企業組織結構的進一步扁平化和網絡化，打破傳統層級制度的束縛，提高決策效率和創新能力。另一方面，智能化技術將推動企業組織結構的平臺化轉型，實現資源共享、協作共贏的生態圈建設。在這個背景下，未來的企業組織結構將更加注重靈活性和適應性，以應對不斷變化的市場需求和競爭環境。企業也需要關注員工的成長和發展，打造更加人性化、包容性的組織文化，激發員工的創造力和潛能。企業組織結構的進化是一個持續不斷的過程，需要企業領導者具備前瞻性的視野和開放的心態，勇于進行組織變革和創新。在未來的發展中，企業需要緊跟時代步伐，不斷優化和完善組織結構，以適應不斷變化的市場環境和競爭態勢。參考資料：隨著全球經濟環境日益復雜多變，企業組織結構也正在經歷著前所未有的變革。本文將探討企業組織結構進化的相關問題，分析其背景和原因，并深入挖掘其中隱藏的趨勢和挑戰。企業組織結構是指企業內部的部門設置、職責劃分和權力架構等方面的安排。在傳統的企業組織結構中，通常以直線職能制或事業部制為主。隨著科技的發展和企業競爭環境的改變，這些傳統組織結構已無法很好地適應現代企業的需求。企業組織結構進化成為了必然趨勢。企業組織結構進化的背景主要有以下幾個方面：全球經濟一體化進程加速，企業面臨的競爭環境日益激烈。為了在競爭中獲得優勢，企業需要不斷調整和優化組織結構，以適應市場變化。信息技術的高速發展為企業提供了更多的管理工具和手段，使得企業可以更高效地管理資源和流程。企業規模的擴大和業務范圍的擴展也需要企業組織結構作出相應的調整。企業組織結構進化需要采取多種方法。企業可以通過并購、重組等方式實現組織結構的調整和優化。企業可以引入學習型組織理念，建立一種高度靈活、適應性強的組織結構。企業還可以采用網絡型組織結構，通過與其他企業建立合作關系，實現資源共享和優勢互補。企業組織結構進化帶來了許多積極的結果。進化后的組織結構可以更好地適應市場需求，提高企業的競爭能力。優化后的組織結構可以更好地利用資源，提高企業的運營效率。靈活多變的組織結構可以為企業帶來更多的創新機會，推動企業持續發展。企業組織結構進化也帶來了一些挑戰。組織結構調整過程中可能會遇到種種困難，如員工抵制、部門之間的協調問題等。新的組織結構需要企業建立相應的管理體系和流程，以確保其高效運行。企業還需要不斷市場變化，持續進行調整和優化組織結構，以保持競爭優勢。企業組織結構進化是企業適應市場競爭和實現持續發展的必然趨勢。雖然這一過程會面臨許多挑戰，但只要企業能夠正確把握市場趨勢，不斷調整和優化組織結構，就能夠提高企業的競爭能力，實現可持續發展。未來的企業組織結構將更加靈活、多元化和網絡化，以更好地應對復雜多變的市場環境。為了更好地推動企業組織結構進化，本文提出以下建議：企業需要積極市場變化，及時調整組織結構以適應市場需求。企業需要建立完善的管理體系和流程，以確保新的組織結構能夠高效運行。企業還需要注重員工培訓和團隊建設，提高員工的適應能力和團隊協作水平。企業需要不斷探索新的組織形式，以應對日益復雜的市場競爭環境。例如，可以嘗試建立虛擬團隊、敏捷團隊等新型組織結構，以更好地滿足企業的實際需求。企業組織結構進化是企業實現持續發展的重要途徑。通過深入研究和積極實踐，我們可以推動企業組織結構的不斷優化和創新，為企業的發展注入新的活力。在當今復雜多變的商業環境中，企業如何適應環境變化、保持持續發展和不斷進化成為其成功的關鍵。自組織理論作為現代系統理論的重要分支，為研究企業進化機制提供了新的視角和方法。本文將從自組織理論的角度探討企業進化的機制，旨在深入理解企業成長的本質和規律，為企業實現可持續發展提供理論指導。自組織理論是20世紀60年代開始興起的一種系統理論，主要研究系統在一定條件下如何自動地由無序走向有序，形成有序結構的機制和規律。自組織理論涉及多個學科領域，如物理學、化學、生物學、社會學等，其核心思想在于強調系統內部各要素之間的相互作用和協同演化。企業進化是指企業在不斷適應外部環境變化的過程中，通過自我調整、創新和演化，不斷提高自身的競爭能力和生存能力。企業進化的歷程可以包括多個階段，從初創期的混沌無序到成長期的逐步有序，再到成熟期的穩定有序，以及衰退期的混亂無序，企業的進化過程呈現明顯的階段性特征。自組織理論在企業進化中具有廣泛的應用價值。企業作為一個復雜的自組織系統，其內部各個要素之間相互作用、相互依存，共同推動企業的演化發展；自組織理論強調企業的自我調節和自我優化能力，有助于理解企業在面對外部環境變化時如何保持穩定和發展；自組織理論有助于研究企業間的協同演化關系，從而指導企業如何在競爭激烈的市場中實現合作共贏。（1）自我調節機制：企業通過調整自身的組織結構、管理方式、業務流程等，以適應外部環境的變化。這種自我調節機制有助于企業在面對復雜多變的商業環境時保持動態平衡。（2）創新驅動機制：企業通過不斷進行技術創新、管理創新、市場創新等，推動自身不斷進化。這種創新驅動機制有助于企業在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢。（3）演化學習機制：企業通過在實踐中學習、積累經驗，不斷優化自身的運營和管理模式。這種演化學習機制有助于企業在不斷變化的環境中提高適應能力。（4）共生演化機制：企業在與外部環境中的其他企業、組織、政策等進行互動過程中，形成共生演化的關系。這種共生演化機制有助于企業在復雜多變的商業環境中實現合作共贏。以阿里巴巴集團為例，該公司在發展過程中充分利用自組織理論，實現了企業的不斷進化。阿里巴巴在自我調節機制方面，不斷優化自身的組織結構和管理模式；在創新驅動機制方面，持續進行技術和管理創新，拓展新的業務領域；在演化學習機制方面，不斷總結經驗教訓，提升企業的應變能力；在共生演化機制方面，積極與外部環境中的其他企業、組織和政策等進行合作，實現互利共贏。這些自組織機制的應用為阿里巴巴集團的成功奠定了堅實基礎。本文從自組織理論的角度探討了企業進化的機制，主要研究了企業自身的調節和自我優化等方面的自組織機制。通過案例分析發現，自組織理論在企業進化中具有廣泛的應用價值，有助于深入理解企業的成長本質和規律。未來的研究方向可以包括進一步拓展自組織理論在企業進化機制中的應用范圍，探索更為復雜的自組織現象，以及結合其他理論和方法對企業進化機制進行更為全面的研究。企業組織結構的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結構，是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內容外，還包括組織之間的相互關系類型，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。19世紀末20世紀初，西方大企業普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。19世紀末20世紀初，西方大企業普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，并吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，而造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，采用M型組織結構，此后，許多大公司都仿效。M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰略決策和經營決策分離。即根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優勢，且適合現代企業經營發展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，克服了U型結構中各部門互相脫節的現象。多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業公司于1967年首先創立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型結構的基本形態。H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，公司整體資源戰略運用存在一定難度。模擬分權制是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。企業組織結構管理與組織再造工作，意義非同一般。“三個和尚沒水吃”的典故己是眾所皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實這就是組織結構管理的效果。決定一個企業是否優秀，能否長壽，不是看企業的領導人多么偉大，最重要的是看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創造偉大的業績：反之則會讓優秀的員工僅僅做出平凡的業績。那么，是什么導致了這兩種截然不同的組合效果呢?或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結構不同，要素組合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協同關系的差異。組織結構管理得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應。否則，就容易出現“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面。也許正是基于這種效果，人們常將“組織”譽為與人、財、物三大生產要素并重的“第四大要素”。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大王卡內基這樣說道：“將我所有的工廠、設備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會是個鋼鐵大王。”由此，不難看出組織結構管理及組織工作的重要性。近年來，對于企業競爭優勢的關注開始集中于組織內部結構和組織行為。有研究機構提出企業競爭力和競爭優勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力，這些通常可能被其他公司模仿或購買。伯特咨詢的研究也指出，競爭優勢來源于組織內部運行機制，它確保企業經營的不同方面得以協調，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。企業可以被視為其構成要素相互依賴的系統，所有的要素都必須在市場中保持協調一致。正是這些要素復雜而模糊的互補關系及組織協調戰略目標的能力和執行的程度，給了企業一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優勢的來源。（1）看最近幾年企業目標制定得是否合理，是否如期實現。如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。（3）看新戰略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現之間的差異。組織結構的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得·德魯克預言:未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構,而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發現,成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。第信息流通暢,使決策周期縮短。組織結構的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第創造性、靈活性加強,致使士氣和生產效率提高,員工工作積極性增強。第可以降低成本。管理層次和職工人數的減少,工作效率提高,必然帶來產品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優勢增強。第有助于增強組織的反應能力和協調能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態變化的反應能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”實現向“扁平式”轉化,眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克·韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發動機總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調組成,任務完成后即解散。國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整,從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。隨著信息技術的飛躍發展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式,極大刺激了企業中信息的載體和運用主體———組織的網絡化發展。相對于官僚制組織而言,網絡組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業之間超越市場交易關系的密切合作,也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系,而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的,并將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。當然,網絡關系不能完全取代組織中的權威原則的作用,否則組織就會出現混亂,所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的,只不過在組織結構網絡化的條件下,采取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化。企業內部結構的網絡化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網絡形式相互連接,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享。杰克·韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化,無邊界化使內部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡,縱向網絡即由行業中處于價值鏈不同環節的企業共同組成的網絡型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網絡,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業的企業所組成的網絡。這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共享,在重大戰略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯系。組織的網絡化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網絡凝縮時間和空間,加速企業全方位運轉,提高企業組織的效率和績效。無邊界化是指企業各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上。比較有代表性的無邊界模式是團隊組織，團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協作優勢贏得競爭優勢的企業組織形式。這種組織成為組織結構創新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事于日常性的公司業務工作。無邊界思想是一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。組織結構的柔性化是指在組織結構上,根據環境的變化,調整組織結構,建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的日益發展,企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發展和企業集團的壯大,已初步形成了一種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優點是靈活便捷,富有彈性,因為這種結構可以充分利用企業的內外部資源,增強組織對市場變化與競爭的反應能力,有利于組織較好地實現集權與分權、穩定性與變革性的統一。除此之外,還可以大大降低成本,促進企業人力資源的開發,并推動企業組織結構向扁平化發展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系,組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構按照公司的要求,把產品的開發時間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享后形成合力,有利于知識技術的創新。組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形（指實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現一定的組織目標的過程。虛擬化的企業組織不具有常規企業所具有的各種部門或組織結構，而是通過網絡技術八組含目標所需要的知識、信息、人才等要素聯系在一起，組成一個動態的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網絡技術連接起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業借助于通信網絡技術，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業的研究開發人員、專家或其他協作人員聯系在一起，跨越時空的合作聯盟，實現一定的目標。直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，