2018年上半年（05月）系統集成項目管理工程師下午案例題試題一（20分）閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明]信息系統集成公司承接了一項信息系統集成項目，任命小王為項目經理。項目之初，根據合同中的相關條款，小王在計劃階段簡單地描繪了項目的大致范圍，列出了項目應當完成的工作。甲方的項目經理是該公司的信息中心主任，但該信息中心對其他部門的影響較弱。由于此項目涉及到甲方公司的很多業務部門，因此在項目的實施過程中，甲方的銷售部門、人力資源部門、財務部門等都直接向小王提出了很多新的要求，而且很多要求彼此都存在一定的矛盾。小王嘗試地做了大量的解釋工作，但是甲方的相關部門總是能夠在合同的相關條款中找到變更的依據。小王明白是由于合同條款不明確導致了現在的困境，但他也不知道該怎樣解決當前所面臨的問題。[問題1](8分)在本案例中，除了因合同條款不明確導致的頻繁變更外，還有哪些因素造成了小王目前的困境?[問題2](4分)結合案例，列舉該項目的主要干系人。[問題3](4分)簡要說明變更控制的主要步驟。[問題4](4分)基于案例，請判斷以下描述是否正確(填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“√”，不正確的選項填寫“×”):（1）變更控制委員會是項目的決策機構，不是作業機構。（）（2）甲方的組織結構屬于項目型。（）（3）需求變更申請可以由甲方多個部門分別提出。（）（4）信息中心主任對項目變更的實施負主要責任。（）參考答案：【問題1】造成了小王目前困境的因素還包括：1、缺少由項目主要干系人都認可的項目整體管理計劃。2、缺乏規范的項目變更控制流程。3、項目范圍不明確，缺少干系人一致認可的范圍基準。4、對于主要的項目干系人識別、分析、管理不到位。5、溝通管理不到位。6、甲方的項目組織結構不利于項目高效的管控?！締栴}2】該項目的主要干系人包括：甲方項目經理、甲方各個用戶部門（銷售部門、人力資源部門、財務部門）、乙方項目經理、乙方項目團隊、甲乙雙方高層?！締栴}3】（教程p507-16.3.2工作程序）變更控制的主要步驟：1、提出變更申請； 2、變更影響分析； 3、CCB審查批準；4、實施變更； 5、監控變更實施； 6、結束變更?！締栴}4】（1）變更控制委員會是項目的決策機構，不是作業機構。（√）（2）甲方的組織結構屬于項目型。（×）（3）需求變更申請可以由甲方多個部門分別提出。（√）（4）信息中心主任對項目變更的實施負主要責任。（×）試題二（17分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明]某項目由P1、P2、P3、P4、P5五個活動組成，五個活動全部完成之后項目才能夠完成，每個活動都需要用到R1、R2、R3三種互斥資源，三種資源都必須達到活動的資源需求量，活動才能開始。已分配資源只有在完成本活動后才能被其他活動所用。目前項目經理能夠調配的資源有限，R1、R2、R3的可用資源數分別為9、8、5?；顒訉Y源的需求量、已分配資源數和各活動歷時如下表所示（假設各活動之間沒有依賴關系）： 資源活動資源需求量已分配資源數歷時（周）R1R2R3R1R2R3P16411211P22312113P38012003P43201202P51441134[問題1](6分)基于以上案例，簡要敘述最優的活動步驟安排。[問題2](7分)基于以上案例，請計算項目的完工時間（詳細寫出每個活動開始時間、占用資源和完成時間以及項目經理分配資源的過程）。[問題3](4分)在制訂項目計劃的過程中，往往受到資源條件的限制，經常采用資源平衡和資源平滑方法，請簡要描述二者的區別。分析：首先，此題有嚴重的歧義！題干沒有明確說明“項目經理的可用資源數分別為9、8、5”是否包括“已分配資源”！也就是說，到底是“一共有”9、8、5個資源還是“另外還有”9、8、5個資源？題干沒有說清楚！如果，另外還有9、8、5個資源，那么，讓P1、P2、P4、P5并行開始、P1完成后再開始P3，則項目4周就能完成。這太簡單，不符合出題人意圖（我們只能通過大量的做歷年真題才能準確把握出題人的意圖，不要抱怨?。?。因此，我們判斷，題干的已知信息是“一共有”9、8、5個資源。那么，剩余資源、各活動資源差額如下表： 資源活動資源需求量已分配資源數歷時（周）R1R2R3R1R2R3P16411-52-211P223121-213P38012-600-13P43201-2202P514411-33-14剩余資源220不難發現，目前只剩2個R1和2個R2，R3一個都沒有。因此，P1、P3、P5開始不了（P1是R1不夠；P3是R1、R3都不夠；P5是R3不夠）。所以，我們先讓P2和P4開始（P2差2個R2、P4差2個R1，剛好與剩余資源匹配）。到第2周末，P4完成，釋放資源3/2/0，但不能啟動P1、P3、P5。到第3周末，P2完成，釋放資源2/3/1，此時，剩余資源5/5/1，剛好同時啟動P1、P5（以為，P1差：-5/-2/0，P5差：0/-3/-1，兩個活動剛好合計差資源5/5/1，與此時剩余資源一樣）。到第4周末，P1完成，釋放資源6/4/1，此時，剩余資源6/4/1，啟動P3（因為P3差資源：-6/0/-1，目前剩余的足夠啟動）。到第7周末，P5、P3完成。項目完成。上述分析詳見下圖。參考答案【問題1】最優的活動步驟安排：從第0周末到第3周末完成P2； 從第0周末到第2周末完成P4；從第3周末到第7周末完成P5；從第3周末到第4周末完成P1； 從第4周末到第7周末完成P3。【問題2】項目總工期為7周。具體的資源分配和活動順序如下：1、第0周末，分配2個R2到P2，此時P2共占用資源2/3/1（2/3/1中的數字分別對應R1/R2/R3資源的數量，下同）。啟動P2。2、第0周末，分配2個R1到P4，此時P4共占用資源3/2/0。啟動P4。3、第2周末，完成P4，釋放資源3/2/0，此時不能啟動其他活動。4、第3周末，完成P2，釋放資源2/3/1，此時，剩余資源5/5/1；5、第3周末，分配3個R2、1個R3到P5，此時P5共占用資源1/4/4。啟動P5。6、第3周末，分配5個R1、2個R2到P1，此時P1共占用資源6/4/1。啟動P1。7、第4周末，完成P1，釋放資源6/4/1，此時，剩余資源6/4/1。8、第4周末，分配6個R1、1個R3到P3，此時P3共占用資源8/0/1。啟動P3。同時，項目剩余資源0/4/2。9、第7周末，完成P5、完成P3，所有活動完成，項目完成，剩余資源9/8/5?！締栴}3】資源平衡：為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數量有限，或被過度分配，就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進行資源平衡。資源平衡往往導致關鍵路徑改變，通常是延長。資源平滑：對進度模型中的活動進行調整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。相對于資源平衡而言，資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由浮動時間和總浮動時間內延遲。因此，資源平滑技術可能無法實現所有資源的優化。試題三（18分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明]系統集成商甲公司承接了一項信息管理系統建設項目，甲公司任命具有多年類似項目研發經驗的張工為項目經理。張工上任后，立刻組建了項目團隊，人員確定后，張工綜合了工作任務、團隊人員的經驗和喜好，將項目組劃分為了三個小組，每個小組負責一個工作任務。團隊進入了開發階段，張工發現，項目管理原來沒有研發編程那么簡單；其中1個項目小組的重要開發人員因病請假，導致該小組任務比其他兩個小組滯后2周。另外，每個小組內部工作總出現相互推諉情況，而且小組和小組成員矛盾也接連不斷，項目任務一度停滯不前。此時，正趕上人事部推出新的項目績效考核方案，經過對項目進度和質量方面的考評結果，項目績效成績較低，直接影響了每個項目團隊成員的績效獎金。項目組成員負面情緒較重，有的成員在加班勞累和無法獲得績效獎金的雙重壓力下準備辭職，張工得知后，與項目組成員私下進行了逐一面談。[問題1](8分)結合案例，請指出本項目在人力資源管理方面存在的問題。[問題2](6分)基于以上案例：（1）判斷當前項目團隊處于哪個階段?（2）簡述X理論和Y理論的主要觀點。如果從X理論和Y理論的觀點來看，項目經理張工在該階段應該采取哪一理論來進行團隊激勵？為什么？[問題3](4分)結合案例，從候選答案中選擇一個正確答案，將該選項的編號填入答題紙對應欄內。（1）項目經理根據工作任務和團隊人員的經驗和喜好進行分組，這采用了影響員工的方法中的方法。A、權力 B、任務分配 C、工作挑戰 D、友誼（2）項目經理張工針對成員負面情緒較重的問題，采取了方法進行團隊建設。A、人際關系技能 B、沖突管理 C、績效評估 D、觀察和交談參考答案【問題1】本項目在人力資源管理方面存在的問題包括：1、項目經理的專業知識不夠，懂研發不等于懂管理。2、缺少完整的項目人力資源管理計劃。3、組建團隊有些武斷。4、任務的分配沒有充分聽取團隊的意見。5、缺少有效的特點建設手段。6、缺少必要的資源儲備，導致一名人員的生病影響整個項目。7、缺乏及時、科學的沖突管理措施。8、團隊缺少基本規則，并且缺少有效的提升團隊績效的措施?！締栴}2】（1）項目團隊目前處于震蕩階段。（2）（教程p397）X理論認為：人天生好逸惡勞；漠視組織的要求；人缺乏進取心，逃避責任；通常容易受騙，易受人煽動；天生反對改革。在領導工作中必須對員工采取強制、懲罰和解雇等手段，強迫員工努力工作。Y理論認為：一般人熱愛工作；下屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制；人們愿意主動承擔責任；大多數人具有一定的想象力和創造力；人們的智慧和潛能只是部分地得到了發揮。在領導行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權的領導原則，使下屬目標和組織目標很好地結合起來，為員工的智慧和能力的發揮創造有利的條件。本項目應該采用Y理論管理團隊。因為一方面，研發工作需要團隊的創造性工作，Y理論更容易激發團隊的創造力；另一方面，相對寬松的工作環境也有利于團隊把自己的工作目標與公司、項目的目標統一起來，有利于項目的成功?！締栴}3】（1）項目經理根據工作任務和團隊人員的經驗和喜好進行分組，這采用了影響員工的方法中的C方法。A、權力 B、任務分配 C、工作挑戰 D、友誼（2）項目經理張工針對成員負面情緒較重的問題，采取了B方法進行團隊建設。A、人際關系技能 B、沖突管理 C、績效評估 D、觀察和交談試題四（20分）閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明]系統集成公司B承建了A公司的辦公自動化系統建設項目，任命張偉擔任項目經理。該項目所使用的硬件設備（服務器、存儲、網絡等）和基礎軟件（操作系統、數據庫、中間件等）均從外部廠商采購，辦公自動化應用軟件采用公司自主研發的軟件產品。采購的設備安裝、部署、調試工作分別由公司硬件服務部、軟件服務部、網絡服務部完成。由于該項目工期緊，系統相對比較復雜，且涉及實施人員較多，張偉認為自己應投入較大精力在風險管理上。首先，張偉憑借自身的項目管理經驗，對項目可能存在的風險進行了分析，并對風險發生的可能性進行了排序。排名前三的風險是:（1）硬件到貨延遲；（2）客戶人員不配合；（3）公司辦公自動化軟件可能存在較多bug。針對上述三項主要風險，張偉制定了相應的應對措施，并且計劃每月底對這些措施的實施情況進行回顧。項目開始2個月后，張偉對項目進度進行回顧時，發現項目進度延遲，主要原因有兩點：（1）購買的數據庫軟件與操作系統的版本出現兼容性問題，團隊成員由于技術技能不足無法解決，后通過協調廠商工程師得以解決，造成項目周期比計劃延誤一周。（2）服務器工程師、網絡工程師被自己所在的部門經理臨時調走支持其他項目，造成項目周期延誤一周?？蛻魧τ陧椖窟M度的延誤很不滿意。[問題1](4分)請指出張偉在項目風險管理方面做的好的地方。[問題2](8分)張偉在項目風險管理方面還有哪些待改進之處?[問題3](4分)如果你是項目經理，針對本案例已發生的人員方面的風險，給出應對措施。[問題4](4分)關于風險管理，判斷下列描述是否正確(填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“x”):（1）按照風險性質劃分，買賣股票屬于純粹風險。（）（2）按風險產生原因劃分，核輻射、空氣污染和噪音屬于社會風險。（）（3）風險性質會因時空各種因素變化而有所變化，這反映了風險的偶然性。（）（4）本案例中，針對硬件到貨延遲的風險，B公司與供應商在采購合同中需明確因到貨延遲產生的經濟損失由供應商承擔，這屬于風險轉移措施。（）參考答案：【問題1】張偉在項目風險管理方面做的好的地方：1、對于項目的風險管理給予了一定的重視。2、識別出了一些常見風險。3、對識別出的風險進行了定性分析并排序。4、制定了對應的風險應對策略。5、項目實施中對風險進行了一定的監控。【問題2】張偉在項目風險管理方面需要的待改進之處包括：1、應該制定科學