娃哈哈——笑到最后——娃哈哈企業文化案例分析報娃哈哈企業文化案例分析報娃哈哈企業文化案例分析報第一篇企業概 娃哈哈企業概 企業總體介 娃哈哈的發展歷 企業產 第二篇企業文化概 企業文化的概 企業文化的要 企業文化的層 企業文化的功 走近娃哈哈企業文 娃哈哈企業文化特 娃哈哈的企業文化==宗慶后個人文 高度扁平化的組織架 決策=理性＋直 獨特的營銷網絡——聯銷 第三篇娃哈哈典型案例分 娃哈哈典型案例綜 案例分析一：非常可樂，非常成功 產品定位——從農村開始 產品設計——模仿還是抄襲 產品定價——注定了低價策略 產品宣傳——缺少明星氣質 企業組織——活在當下 案例分析二：娃哈哈與達能之 娃哈哈與達能的資本博 深度剖 TOWINTHE 產品層 企業層 4.后 參考資 附錄——調查問 【摘要】僅僅20年，娃哈哈企業似乎創造了商業界一個又一個引——《世界商業評論——潘承烈國企業聯合會副理理長理學教——新華——《銷售與市場第一業概娃哈哈企業概企業總體介19870 0 年銷售收 利稅總 利 總資目前娃哈哈公司擁有總資產８８．７億元，在職員工180002770960加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區，2004年娃哈哈“非常可樂”成功進入美公司從保健食品——娃哈哈兒童營養液產品起家，不斷進行產品和技術創6002年，娃哈哈邁出跨行業經營第一步，涉足800娃哈哈公司曾先后獲得800多項國家、省、市級榮譽稱號，在競爭幾乎是白公司歷年獲得的各項榮520AAA2001－20052005CCTV娃哈哈的發展歷艱苦創歷史轉19911008000萬元的代價有償戰略合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，挑戰兩98560萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三多元發2002被并2007年，合資方達能以娃哈哈企業違反《商標使用合同》為由，企業產產品系產示意飲料瓶裝飲用娃哈哈純凈碳酸飲碳酸飲非?？蛇\動飲激營養快茶飲茶飲娃哈哈茉莉香呦呦奶娃哈哈呦呦奶咖呦呦奶呦呦奶乳飲乳娃哈哈AD鈣奶飲果汁果娃哈哈系列果保保健醫藥保食品罐頭食大廚藝營養濕罐頭食娃哈哈無糖八寶休閑食瓜娃哈哈服裝服童娃哈哈健康童日用品日化產日化產護膚膏、洗發香等第二業文化概企業文化的概\h\h\h\h\h\h\h企業文化的要1、企業環3、英雄人作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，4、文化儀是把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和企業文化的層2、行為層：是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的文化。它包括企業文化的功歷史學家戴維·1993的未來。走近娃哈哈企業文娃哈哈的“家”文娃哈哈宗娃哈哈健康你我他樂千萬娃哈哈精勵精圖治苦奮斗于開拓強不娃哈哈經營哲凝聚小家展大家效國娃哈哈座右先將誠信施于人才能取信于娃哈哈工作要認真嚴格主動高娃哈哈行為準忠誠創新負責親娃哈哈工作作拉得出得響得娃哈哈人才唯德唯才用即才皆為娃哈哈團隊意道相同心相通力相聚情相娃哈哈核心價值敬業愛崗上能下尚科學益求娃哈哈企業文化特“小家“大家國家”文物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文34個生產基地，6990多萬平方米的現代化①娃哈哈連續3年獨家贊助中央電視臺春節聯歡晚會連續4年獨家贊助杭\h98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”900萬元產品；娃哈哈積極踴躍捐款參加“春風行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現“憑報紙換產品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，一切行動聽指主動高娃哈哈的企業文化=宗慶后個人文下面是宗慶后的個人簡歷1945101963—1964—1978—1979—1981—1982—1986—19871991199219931994199619982003十大“IT2004物、優秀中國特色社會主義事業建設者，袁寶華企業管理金獎、2005年度中國高度扁平化的組織架財務生產企管策劃市場拓銷售公總經（宗慶后決策=理性＋直宗慶后每年三分之二的時間在2002年812娃哈哈企業的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎上的得出的理性分析以及個人敏銳的商業直覺做出的。獨特的營銷網絡——聯銷X省/A省/300034第三哈哈典型案例分娃哈哈典型案例綜案例分析一：非?？蓸?，非常成功1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸窂V告促銷攻勢如潮，市場推進進度迅速攀升，1999年下半年，非常可樂銷售1.5億元，整個夏季產品供不應求，市場占有率平均以達15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別公司2000年10月的市場調查顯示中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高億箱。2001年以后兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼加新室恢痹?0％到15％之間徘徊。產品定位——從農村開始前沿、流行的消費心理和消費需求。產品設計——模仿還是抄襲倒錐形（紙杯裝335毫升（罐裝600毫升（塑料瓶裝1.25升（塑料瓶裝2升（塑料瓶裝335毫升（罐裝200毫升（玻璃瓶裝600毫升（塑料瓶裝1.25升（塑料瓶裝2升（塑料瓶裝335毫升（罐裝150毫升（紙杯裝600毫升（塑料瓶裝1.25升（塑料瓶裝2升（塑料瓶裝產品定價——注定了低價策略雙方的博弈樹（GameTree）如下低價（25，25）低價正常（20，- 正 雙方的博弈樹（GameTree）如下低價（-8，-8）低價正常 正常失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價策略產品宣傳——缺少明星氣質企業組織——活在當下一、娃哈哈創新意識還有待提高，整個企業缺乏這種激發戰斗力的氛圍而非?？蓸返膭撔掠邢?。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無非常可樂優勢不大。X省/A省/三、競爭機制、激勵機制落后，人才匱乏總經XX總經XXXXXX四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠見案例分析二：娃哈哈與達能之『娃哈哈與達能的完美婚姻1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。達能立刻提出，將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局拒絕，此后，在1999從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，此后，娃哈哈集團又建立了61家與達能沒有合資關系的公司。這些公司資產達56億元，僅2006年的利潤就高達10.4億元『娃哈哈與達能高調決裂2006年，達能以《商標使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應許可娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權。宗慶后怒斥達娃哈哈與達能談判進程如下2007-04-娃哈哈遭遇達能強行并購，宗慶后稱陷入圈套2007-04-娃哈哈“捍衛民族品牌”健力寶發信馳援2007-04-達能對娃哈哈發出“通牒”限宗慶后30天履約2007-04-回應達能最后通牒，娃哈哈抖出達能陰陽合同2007-05-娃哈哈達能暫時“休戰”或重回談判桌2007-05-娃哈哈達能閉門談判，訴訟戰可能性已不娃哈哈與達能的資本博從達能而言，并購是其戰略和經營的手段。目前為止，達能收購了樂百氏92%50%22.18%45.2%49%10術投入。2006年11月起，娃哈哈的經銷商除了繼續與合資公司下屬的銷售公司深度剖這場10年的合資歷程以及今天達能和娃哈哈的并購與反并購斗爭，其實演一、娃哈哈企業思想封閉，不能適應市場國際化，資本運作無國界的現代企業運營模式。第二，娃哈哈缺乏對國際市場、跨國界競爭的認識。之所以，在達能提出收51%20二、娃哈哈企業文化根本上是宗慶后的個人文化的體現宗慶后的個人文化一直是娃哈哈企業文化的核心組成部分。娃哈哈“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神，正是企業創始人宗慶后在總結個人經歷的基礎上提出來的。宗慶后成為《2004年胡潤百富榜》中十位第二，宗慶后過份自信的態度。宗慶后在接受《中國經營報》的采訪中（與達能）101010的認可和肯定。他根本不會想到，正是那個決定會把娃哈哈推向今天困境。TOWINTHE產品層4點失誤我們小組高呼，必須秉承：CustomersandCulturecomesfirst的原則。為此針“非定位高瞻遠矚（High（國內（國內產品具生命力(Energetic產品改為紅產品改為紅黑色商標用飄逸的毛會、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機面前，要努力把握，有主人翁的企業層明道篇——價值取對整個企業的發展做一個更全面的發展計劃，提高風險應對能優求篇——組織運營管逐漸改變現有的組織模式，給企業注入新的活樹人篇——人才發展建立起干部儲備制度，維持發展的穩\h世界500強的CEO170多個是GE（通用電氣）培養出來的，他們都開拓篇——雙品牌戰以企業自身的經驗和影響力打造新的實力派品牌，實行優劣互補的雙品牌戰略，豐滿企業的形象。發展篇——正視全球WTO從更高的角度去洞悉事情的本質。后2007級逸仙班兩位師弟——彥韜和葉溶的鼎力加盟為我們小組注入了更多的活Nopains,no參考資StephenPRobbins，MaryCoulter，PaulPrinciplesofEconomics(3rdEdition)，N.GregoryMankiw，ChinaMachine\h\h\h\h\h\h\h附錄——調查問1 你知道娃哈哈的品牌代言人是誰嗎你知道娃哈哈的品牌代言人是誰嗎？不知道知道,2、你都購買過娃哈哈下列哪些產品？（可多選LC（27%）M、呦呦奶茶（17%）你都購買過娃哈哈下列哪些產