關于職能式和矩陣式組織結構分析職能式組織結構的優點（一）職能式組織結構的優點：

（1）項目團隊中各成員無后顧之憂。

（2）各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。（3）當項目全部由某一職能部門負責時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

（4）項目團隊的成員有同一部門的專業人員作技術支撐，有利于項目的專業技術問題的解決。

（5）有利于公司項目發展與管理的連續性。

第2頁,共10頁，2024年2月25日，星期天職能式組織結構的缺點（二）職能式組織結構的缺點：

（1）項目管理沒有正式的權威性。

（2）項目團隊中的成員不易產生事業感與成就感。

（3）對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。

（4）不利于不同職能部門的團隊成員之間的交流。

（5）項目的發展空間容易受到限制。第3頁,共10頁，2024年2月25日，星期天職能式組織結構分析

職能式結構的一個優勢在于其鼓勵職能部門的規模經濟。規模經濟是指組合在一起的員工可以共享一些設施和條件。例如，一家工廠可以用一套機器設備生產所有的產品，或者不同技術的部門在同一套設備上生產不同的產品，提高利用效率。部門和崗位的設置是以技術種類和技術水平來劃分的，部門和崗位需要專一而有深度的技能，這促進了深層次的技術提高。

職能式結構的主要劣勢是對外界環境變化的反應太慢，而這種反應又需要跨部門的協調。如果環境變化快，或者技術是非例行、相互依存的，則會出現縱向決策信息超載，高層決策緩慢的現象。在這樣的組織，大家習慣眼睛向上看，等待高層決策，而缺少橫向聯系和自主的解決問題的意識。職能式組織的其他缺點還有：由于協調少導致缺乏創新，每個職員對組織目標認識有限。

第4頁,共10頁，2024年2月25日，星期天職能式組織結構圖第5頁,共10頁，2024年2月25日，星期天矩陣式組織結構

矩陣式結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。前面我們講過，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業內部同時實現。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在于事業部制與職能制組織結構特征的同時實現。

第6頁,共10頁，2024年2月25日，星期天矩陣式組織結構的優點（一）矩陣式組織結構的優點：

1．具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司經營不斷進入新的產品領域和競爭領域，矩陣式結構可以很容易地以產品事業部方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調整，因此具有良好的前瞻性。

2．客戶導向。不同的產品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM。每個產品部門都可以根據市場特點制定不同的產品策略、定價策略、市場推進策略，而垂直管理能保證這些策略的迅速推廣。3．符合本地化要求。不同區域經濟發展水平不一致，客戶狀況和競爭對手的實力強弱情況也是千變萬化，采取有針對性的區域市場策略與競爭對手一個區域一個區域地較量，是攻城掠地式的開拓區域市場的明智做法。矩陣式組織的橫向協調工作能有效實現這個目標。

4．經營計劃的制定、執行情況的監控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。以產品為主線，以產品事業部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設等主要經營指標分解下達給各產品事業部，責權利掛鉤，確保公司總體目標的實現。5．保證企業文化的一致性和連冠性。6．在各區域市場實現財務、商務、信息化等運營支持資源的共享。

第7頁,共10頁，2024年2月25日，星期天矩陣式組織結構的缺點（一）矩陣式組織結構的缺點：1．矩陣管理框架的節點太多，資源投入大，運營成本上升，例如人員費用增加。2．縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計復雜化。3．各縱向部門之間的聯系弱化，不同產品線匯集于區域機構，不同的市場策略在這里可能產生摩擦、碰撞，內部管理難度較大，較難形成統一的意志，溝通成本增加。4．為加強對全國業務的垂直管理，矩陣式組織需要強有力的中間執行層（中層經理），造成人力資源緊張，人員素質跟不上導致區域機構管理不善。5．各業務線節點工作量不均，可能造成人力資源浪費。6．矩陣組織中員工接受兩個主管同時領導，容易造成多頭領導，使員工無所適從。不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。

第8頁,共10頁，2024年2月25日，星期天矩陣式組織結構分析

矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，依戰略管理學家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各