戰略管理-內部資源與能力分析2024/3/29戰略管理內部資源與能力分析內部環境：

資源、能力與核心競爭力分析2024/3/292戰略管理內部資源與能力分析

公司的戰略不僅要同外部環境相匹配，更要同公司的內部資源和競爭能力相匹配。以資源為基礎的競爭優勢理論提出:

取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續提高的戰略資源與核心能力。2024/3/293戰略管理內部資源與能力分析行業組織模型揭示了外部環境對公司戰略行動的決定性影響。外部環境：宏觀環境行業環境競爭環境有吸引力的行業：行業結構特點預示著超額利潤戰略設計：選擇特定行業中可獲卻超額利潤的戰略資產或技能：實施所選戰略所需的資產或技能戰略實施：選擇戰略行動以有效實施戰略超額利潤：獲取超額利潤

20世紀60——80年代，人們始終認為外部環境是公司獲取成功戰略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業和競爭環境的戰略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。2024/3/294戰略管理內部資源與能力分析資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰略的決定性影響。資源：企業生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能競爭優勢：企業戰勝競爭對手的能力有吸引力的行業：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業戰略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰略行動超額利潤：獲取超額利潤

以資源為基礎的競爭優勢理論認為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰略的基礎和利潤的重要來源。因此，公司內部的資源和能力比外部環境更重要。戰略的選擇應最有效利用其核心競爭力，抓住外部環境的機遇。2024/3/295戰略管理內部資源與能力分析環境因素和公司特點共同決定了公司戰略和利潤率通過研究外部環境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內部環境，公司確定：它們能做什么

要想在21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業環境。通過行業組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。我們將集中討論公司內部的資源、能力及核心競爭力在發展競爭優勢中的角色。2024/3/296戰略管理內部資源與能力分析資源*有形*無形能力一組資源的整合產生競爭優勢核心競爭力的資源與能力發現核心競爭力內部分析的思路有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的****戰略競爭力競爭優勢持久性競爭優勢的標準價值鏈分析外包2024/3/297戰略管理內部資源與能力分析一、企業資源分析二、企業能力分析三、企業核心能力分析四、企業價值鏈分析五、SWOT分析六、市場份額和市場地位分析2024/3/298戰略管理內部資源與能力分析一、企業的資源（一）企業資源的定義與分類資源理論把企業的績效差別歸結為企業的資源不同。所謂資源，是指企業擁有或控制并在生產經營過程中所投入的各種要素的集合。資源是經濟學的基本概念，資源配置也是經濟學中的一個經典命題。2024/3/299戰略管理內部資源與能力分析管理學的資源觀

管理學對資源的解釋與經濟學并無不同。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業的資源可以分為許多類型。2024/3/2910戰略管理內部資源與能力分析資源的種類有形資源

財務資源 現金及企業的融資能力創造現金收益的能力。物化資源 廠房、生產設備及先進程度

原料以及采購渠道

人力資源管理者和員工的知識、技能、管理能力等基本素質；培訓水平、適應力、判斷力和工作態度信任和團隊精神組織資源 企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統。2024/3/2911戰略管理內部資源與能力分析資源的種類無形資源

技術資源專利、專有技術、貿易秘密、商標等知識產權創新資源創意——新思維、新概念、新組合科技能力創新能力聲譽資源客戶聲譽（品牌及對產品質量、耐久性和可靠性的理解）供應商聲譽（有效率、相互支持的雙贏關系和交往方式）

一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優勢就越具有持久性。2024/3/2912戰略管理內部資源與能力分析（二）企業資源分析1、人力資源分析員工數量員工素質員工結構員工的安排使用人事制度和人事機制員工培訓員工穩定性員工的勞動保護2024/3/2913戰略管理內部資源與能力分析2、物質資源分析機器設備儀器儀表及自控設備設備維修狀況能源供應原材料供應庫存狀況計算機及網絡系統2024/3/2914戰略管理內部資源與能力分析3、財務（金融）資源分析資產結構（固定、流動、無形資產）負債和所有者權益結構（流動負債、長期負債、資本金、公積金、未分利潤）利潤數額及比例銷售收入總成本公司盈利現金流量融資渠道投資風險2024/3/2915戰略管理內部資源與能力分析4、技術資源分析專利與技術訣竅新產品開發與儲備工藝技術原材料綜合利用環境保護技術技術引進與技術改造計算機與網絡技術2024/3/2916戰略管理內部資源與能力分析5、創新資源分析創新資源的使用率創新資源的開發利用現狀創新資源的優勢6、無形資產分析公司的品牌、信譽、網站的知名度和點擊率員工的忠誠度，強大的用戶群體2024/3/2917戰略管理內部資源與能力分析（三）企業資源競爭資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。

因此，從競爭角度看，資源配置只是戰略中的一個問題，而資源開發（形成優勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰略課題。2024/3/2918戰略管理內部資源與能力分析以資源為主線的管理識別關鍵資源

--重要價值的資源--能夠形成長期競爭優勢的資源根據關鍵資源的種類制定管理職責

--組織結構（職能部門的資源管理任務）--不同層級在資源管理中的職責2024/3/2919戰略管理內部資源與能力分析能力是隨著時間的推移，利用有形資源與無形資源之間復雜的交互作用而產生的結果，是建立在發展、傳播信息和知識以及企業內部員工之間交流與共享知識與信息的基礎之上的。能力:將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能

二、企業的能力2024/3/2920戰略管理內部資源與能力分析企業的能力分析是戰略管理領域中一種傳統的分析方法。能力是指企業分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態。通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發能力等。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業的優勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）有關能力分析的傳統觀點2024/3/2921戰略管理內部資源與能力分析有關企業能力的傳統分析方法2024/3/2922戰略管理內部資源與能力分析有關企業能力的傳統分析方法2024/3/2923戰略管理內部資源與能力分析知識——企業能力的新視野為獲得競爭優勢，關鍵在于將能力建立在發展、積累信息和知識以及在企業內部員工間交流信息與知識的基礎上。在21世紀的競爭格局中，那些成功企業的能力反映在他們的知識積累上。在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企業不是從實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術訣竅、知識產權和競爭能力中獲取。因此，全球商業領袖都逐漸認為企業的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優勢的來源。2024/3/2924戰略管理內部資源與能力分析知識管理和持久性競爭優勢首席知識官（chiefknowledgeofficerCKO）首席學習官（chieflearningofficerCLO）讓員工學會如何獲取、發展、共享以及應用知識。知識管理的核心

是要找出蘊藏在企業內部有價值的知識，這樣他們能夠在企業范圍內被不斷有效傳播和運用，形成“企業內存”。2024/3/2925戰略管理內部資源與能力分析三、企業核心能力分析

為什么有些企業的競爭優勢相當持久，而另一些企業只能得到短期的優勢？普拉哈德和哈默將這個問題歸結為企業是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經成為當今最為流行的概念。

核心能力理論是美國戰略管理學家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應用。2024/3/2926戰略管理內部資源與能力分析

（一）核心能力的含義：

“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。”——普拉哈德、哈默

2024/3/2927戰略管理內部資源與能力分析核心能力的含義Leonard-Barton認為核心能力是識別和提供競爭優勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業技術系統之中的知識，3)管理系統，企業管理制度、對創新的獎勵、有計劃的員工教育等，4)價值系統，即企業文化。2024/3/2928戰略管理內部資源與能力分析核心能力是：核心能力的載體是企業整體，而不是某個部門或行業領域；核心能力是從企業過去的成長歷程中積累產生的，而不是通過交易獲得的；核心能力的關鍵在“協調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；核心能力的存在形態基本上是結構性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。2024/3/2929戰略管理內部資源與能力分析（二）核心能力的識別：

一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿的。1、有價值的能力——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創造或價值附加。沃爾瑪的核心能力是其采購、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。

2024/3/2930戰略管理內部資源與能力分析核心能力的識別：2、稀有能力——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。

有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造并發展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。

戴爾用來塑造并發展商業模式的能力。2024/3/2931戰略管理內部資源與能力分析3、難于模仿的能力——是其他企業不能輕易建立的能力

核心能力是不同技能的有機融合。是公司的戰略性資源。一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。

英特爾公司的核心能力是持續不斷的快速的推出新一代功能更強大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認為海爾的文化、制度是其競爭優勢的首要來源。核心能力的識別：2024/3/2932戰略管理內部資源與能力分析核心能力的識別：4、不可替代的能力——指那些不具有戰略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產生的戰略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰略以產生價值。

企業的專有知識以及建立在經理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力。2024/3/2933戰略管理內部資源與能力分析

5、可轉移的能力——核心能力可使企業擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產品和服務。

寶潔公司在產品開發和營銷方面的核心能力；

核心能力的識別：2024/3/2934戰略管理內部資源與能力分析資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業績評價否否否否競爭無優勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報

高于平均回報是是是是持久性的競爭優勢持久性競爭優勢四種標準結合的結果2024/3/2935戰略管理內部資源與能力分析作為戰略能力的核心競爭力

來源

能力一組資源的整合是否滿足四重標準YESNO

能力一組非戰略資源的整合

資源企業生產過程的投入

核心競爭力一種戰略能力2024/3/2936戰略管理內部資源與能力分析核心能力與核心產品核心產品核心能力最終產品最終產品最終產品最終產品核心產品核心能力核心能力2024/3/2937戰略管理內部資源與能力分析核心能力與產品平臺核心能力的競爭又表現為產品平臺競爭。產品平臺是共同技術要素的一個集合，特別是一系列產品實施過程中采用的核心技術。產品平臺本身也是產品，但它又不同于一般的單一產品。一個新平臺的出現意味著一代新產品的誕生，它綜合了整個新一代產品的最基本、最重要的特征。2024/3/2938戰略管理內部資源與能力分析核心能力與產品平臺（續）核心能力是產品平臺的技術基礎，產品平臺是核心產品。在產品平臺存在著提升機會時，核心能力競爭表現為開發新平臺的競爭。在產品平臺相對穩定時，核心能力競爭表現為對平臺的動態完善。2024/3/2939戰略管理內部資源與能力分析三、核心能力的構成要素1、洞察、預見和抓住機遇的能力2、戰略企劃和執行能力3、由技術創新引導市場的能力4、融資及理財能力5、嫻熟的、獨特的運作技巧6、市場營銷能力7、品牌與企業形象建設8、政治及社會資源獲取2024/3/2940戰略管理內部資源與能力分析四、核心能力的管理核心能力應該在戰略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務。

選擇核心能力的發展方向；制定培養的具體步驟；展開核心能力；保護核心能力。2024/3/2941戰略管理內部資源與能力分析1、選擇核心能力的培養方向特別要注意區分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：大眾的核心能力：渦輪增壓發動機(TSI)與雙離合自動變速器(DSG)的動力總成。PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。定義核心能力，應該充分展現出企業的發展機遇。核心能力的管理2024/3/2942戰略管理內部資源與能力分析2、制定培養的步驟應該善于把能力展開為若干子項：例：一家投資公司--招商能力--融資能力--法律服務能力核心能力的管理2024/3/2943戰略管理內部資源與能力分析例如：連鎖餐飲業的五力現場的三項目叫做：「商品力」（Quality）、「服務力」（Service）、「店鋪力」（Cleanliness），另外兩項是：擇地力、宣傳企劃力，2024/3/2944戰略管理內部資源與能力分析3、核心能力的展開加速企業內部的技術擴散和發掘多樣化經營的機會。為了在多項業務之間運用核心能力，在眾多的新市場上運用核心能力，企業必須在組織內部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業務單位移植到另一個部門或單位。企業內部的人才流動與風險組織。核心能力的管理2024/3/2945戰略管理內部資源與能力分析4、核心能力的保護戰略性防范制度性防范競爭性防范核心能力的管理2024/3/2946戰略管理內部資源與能力分析核心能力的培育手段

1、知識和人才正成為關鍵的資產和核心能力的源泉

2024/3/2947戰略管理內部資源與能力分析

2、通過組織設計獲得競爭優勢

建立共同愿景扁平化組織學習型組織知識管理創新力塑造跨職能多部門的團隊決策與管理的改進企業文化獎勵制度

核心能力的培育手段2024/3/2948戰略管理內部資源與能力分析

3、與擁有互補優勢的公司組成戰略聯盟

資源共享，優勢互補4、兼并收購擁有公司所需專長的企業

縮短核心能力的培育時間核心能力的培育手段2024/3/2949戰略管理內部資源與能力分析

十年后領先為了保持并擴大現有市場份額，需要哪些新的核心能力？3G通訊

大商機參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新核心能力？電腦-光腦？

填補空白通過更好地利用現有的核心能力，提高我們在現有市場中地位的機會是什么？立體機械停車庫

空白領域通過創造性地重新布署或重新組合現有核心能力，我們能夠創造的新產品或新的服務是什么？1個手機2個號碼新的現有的核心能力現有的新的市場圖制定獲取核心能力計劃2024/3/2950戰略管理內部資源與能力分析四、價值鏈分析我們將討論能夠為企業帶來核心競爭力的資源能力分析的另一工具——價值鏈價值鏈分析讓企業了解它的哪部分運作能產生價值而哪部分不能產生價值2024/3/2951戰略管理內部資源與能力分析競爭優勢與價值鏈邁克爾·波特說，“把企業作為一個整體來看待，是無法理解企業的競爭優勢的”。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。戰略的基本單位是“活動”2024/3/2952戰略管理內部資源與能力分析價值鏈的概念價值鏈：按照創造價值的關系所形成的企業活動整體。價值活動：創造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。價值系統：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統。2024/3/2953戰略管理內部資源與能力分析輔助活動主要活動價值鏈的構成識別可以增加價值的資源和能力2024/3/2954戰略管理內部資源與能力分析輔助活動主要活動物流的輸入識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成2024/3/2955戰略管理內部資源與能力分析物流的輸入運營輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成2024/3/2956戰略管理內部資源與能力分析物流的輸入運營物流的輸出輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成2024/3/2957戰略管理內部資源與能力分析市場及銷售輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2024/3/2958戰略管理內部資源與能力分析銷售及市場服務輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2024/3/2959戰略管理內部資源與能力分析服務采購輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2024/3/2960戰略管理內部資源與能力分析采購技術開發輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力服務銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2024/3/2961戰略管理內部資源與能力分析技術開發人力資源管理輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力采購服務銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2024/3/2962戰略管理內部資源與能力分析人力資源管理公司基礎結構輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力技術開發采購服務銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2024/3/2963戰略管理內部資源與能力分析公司基礎結構邊際邊際輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力人力資源管理技術開發采購服務銷售及市場物流的輸入物流的輸出運營價值鏈的構成2024/3/2964戰略管理內部資源與能力分析價值鏈的構成上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產制造熱處理機械加工組裝調試質量檢驗2024/3/2965戰略管理內部資源與能力分析價值鏈分析價值鏈分析包括以下內容：識別和界定活動分析活動的意義和效率尋求提高活動效率或重組的途徑2024/3/2966戰略管理內部資源與能力分析1、識別活動如果把生產經營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰略意義區分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動區分開占成本比重大的活動區分開成本正在迅速上升的活動區分開“經濟性”（效率）不同的活動價值鏈分析2024/3/2967戰略管理內部資源與能力分析案例：制衣業企業的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發布會新產品廣告季節性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見2024/3/2968戰略管理內部資源與能力分析2、分析活動的意義和效率價值鏈分析對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？這項活動花費了多少費用？2024/3/2969戰略管理內部資源與能力分析3、價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑提高活動的效率重組價值鏈價值鏈分析2024/3/2970戰略管理內部資源與能力分析輔助活動主要活動

外包從外部供應者處購買一種創造價值的服務的戰略選擇

公司基礎結構邊際邊際人力資源管理技術開發

采購

服務銷售及市場物流的輸入物流的輸出

運營2024/3/2971戰略管理內部資源與能力分析Service邊際物流的輸入運營物流的輸出服務市場與銷售技術開發人力資源管理采購邊際企業常常通過外部供應商購買其價值創造活動的一部分，這些供應商能夠更有效率的完成這些業務輔助活動主要活動外包從外部供應者處購買一種創造價值的服務的戰略選擇2024/3/2972戰略管理內部資源與能力分析通過把自身缺少能力的業務外包給更加專業化的外部供應商而使本企業專注于創造價值的核心競爭力外包的戰略原理提高業務集中度使企業把資源從非核心業務活動轉移到那些能夠更有效率的服務于顧客的業務活動為了其他的目標解放資源有利于達到世界級水平加速業務流程再造的收益分擔風險外包提供者的專業化資源使企業能夠在更廣的范圍內達到世界一流水平通過把自身不擅長的業務轉移給在此領域內具有核心競爭力的外部供應者以更快的獲得業務流程再造的收益降低投資所需的條件，使企業更加靈活、動態的適應不斷變化的機會和環境2024/3/2973戰略管理內部資源與能力分析利用價值鏈

概念...應當認識...價值鏈與價值系統2024/3/2974戰略管理內部資源與能力分析價值鏈是整個

價值系統的一部分供應商價值鏈企業價值鏈渠道價值鏈購買者價值鏈2024/3/2975戰略管理內部資源與能力分析供應商價值鏈上游價值完成不斷提供企業活動所需物品和服務的活動價值鏈是整個

價值系統的一部分企業價值鏈渠道價值鏈購買者價值鏈2024/3/2976戰略管理內部資源與能力分析渠道價值鏈每個企業最終都必須找到能夠成為一些購買者價值鏈的一部分的方法價值鏈是整個

價值系統的一部分供應商價值鏈企業價值鏈購買者價值鏈上游價值完成不斷提供企業活動所需物品和服務的活動2024/3/2977戰略管理內部資源與能力分析購買者價值鏈差別化的最終基礎是在購買者的價值鏈中扮演一定角色的能力這就產生了價值!!價值鏈是整個

價值系統的一部分供應商價值鏈企業價值鏈渠道價值鏈上游價值完成不斷提供企業活動所需物品和服務的活動每個企業最終都必須找到能夠成為一些購買者價值鏈的一部分的方法2024/3/2978戰略管理內部資源與能力分析某一行業中企業的價值鏈各異，反映每個企業獨特的特性:歷史戰略成功的運營價值鏈是整個

價值系統的一部分供應商價值鏈企業價值鏈渠道價值鏈購買者價值鏈差別化的最終基礎是在購買者的價值鏈中扮演一定角色的能力這就產生了價值!!上游價值完成不斷提供企業活動所需物品和服務的活動每個企業最終都必須找到能夠成為一些購買者價值鏈的一部分的方法2024/3/2979戰略管理內部資源與能力分析五、SWOT分析：確定公司資源的強勢和弱勢，外部機會和威脅

SWOT分析的基礎是：戰略制定必須尋求內部資源和外部環境之間的良好匹配。

1、確定公司的強勢和資源能力

*一項技能或重要的專門技術

*寶貴的有形資產

*寶貴的人力資產*寶貴的組織資產*寶貴的無形資產

*競爭能力

*聯盟或合作公司2024/3/2980戰略管理內部資源與能力分析

2、確定公司的弱勢和資源缺陷

*缺乏有著重要競爭意義的技能和專門技術。

*缺乏有著重要意義的有形資產、人力資產、組織資產或無形資產。

*在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱。一項弱勢究竟會不會使一家公司在競爭中受傷害，取決于這項弱勢在市場上的重要程度及這項弱勢是否會被公司所擁有的強勢所抵消。

3、對資源強勢和弱勢的評估2024/3/2981戰略管理內部資源與能力分析

4、確定公司的核心能力

核心能力是個體資源整合的結果，并深深的植根于技巧、知識和人的能力之中。評價資源與核心能力的依據——可持續競爭優勢。

5、確認公司面臨的機會6、確認公司面臨的威脅

2024/3/2982戰略管理內部資源與能力分析SWOT分析表（例）2024/3/2983戰略管理內部資源與能力分析WO戰略利用機會，克服弱點…SO戰略發揮優勢，利用機會…機會–O1.列出機會…WT戰略減少弱點，回避威脅…ST戰略利用優勢，回避威脅…威脅–T1.列出威脅…弱點–W1.列出弱點…優勢–S1.列出優勢…

SWOT矩陣

SWOT分析法2024/3/2984戰略管理內部資源與能力分析內部劣勢內部優勢由穩定型向發展型發展型戰略緊縮型戰略多元化戰略SWOT戰略選擇圖威脅機會ⅠⅡⅢⅣ2024/3/2985戰略管理內部資源與能力分析SWOT分析的功能及局限性SWOT是一種可信的戰略分析工具。經常被企業用于對企業環境中的機會和威脅，以及公司內部環境中的優勢和劣勢進行最初的評價。高層管理人員依靠SWOT分析激發自我反省，并引發如何改善公司的集體討論，以爭取公司經營成功。但是，SWOT分析也有局限性。它僅僅是討論的開始。通過列出公司的優勢、劣勢、機會、威脅，經理人擁有了進行更深入的戰略分析所需要的原始資料。但SWOT分析不能說明如何使公司獲得競爭優勢。SWOT分析本身不能達到戰略分析的最終結果，它可能使得公司暫時對重要問題有所了解，但不能引出實施戰略變革所必需的步驟。2024/3/2986戰略管理內部資源與能力分析案例分析1988年，一位工業設計師哈墨特.艾斯林格成立了Frox公司，他曾設計了太陽微系統工作站、蘋果公司第1臺麥金塔計算機。他打算研制一種最新的“智能電視機”，推向美國家庭影院市場。20世紀90年代早期，這意味著大約10億美元的潛在市場，高分辨率、高音響效果、數據庫、錄像機編程、網絡搜索等高新技術功能受到各種信息媒體的吹捧，曾被認為是從日本公司手中奪回消費電子市場的力量。但Frox公司今天在哪呢？破產了。投資4300萬美元的風險資本，在公司倒閉前只賣出了100臺電視機。2024/3/2987戰略管理內部資源與能力分析失敗原因Frox公司的失敗不能簡單地解釋為缺乏資源、專門知識或市場機會，它擁有許多有價值的資源。但它成了只注重工程卓越的犧牲品，缺乏產品設計和其他價值鏈活動，如營銷、生產和銷售之間的內部整合。沒能認識到僅僅依靠工程卓越本身并不能保證市場成功，設計者不愿在產品的任何方面采取妥協，從屏幕到音響，甚至遙控器都按照顧客的理想化需求設計。結果結果產品成本價格不斷上升，到1991年圣誕節產品正式向市場推出時，零售價已經飚升到3萬美元－遠遠高于市場所能接受的價格。2024/3/2988戰略管理內部資源與能力分析SWOT分析的局限性優勢也許不能導致競爭優勢。（具有高超的創新設計能力的產品設計師對于一個生產低成本商品的公司并不能夠提供多大的競爭優勢，相反