戰略制定與選擇2024/3/28戰略制定與選擇本章學習要點及目標1.熟悉戰略制定的三階段框架、工作程序。2.掌握如何構建SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和QSPM矩陣。3.理解構建GS矩陣的要點。4.了解戰略選擇的過程、方法，以及戰略進化的歷程。關鍵概念戰略選擇、SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣戰略制定與選擇第一節戰略制定

一、綜合的戰略制定框架二、戰略制定的工作程序三、戰略方案制訂程序戰略制定與選擇一、綜合的戰略制定框架（1）信息輸入階段（2）戰略匹配階段（3）戰略評價與選擇階段階段I：信息輸入階段II：戰略匹配階段III：戰略決策外部因素矩陣（EFE）內部因素矩陣（IFE）競爭態勢矩陣（CPM）威脅－機會－劣勢－優勢矩陣（SWOT）戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團矩陣（BCG）內部－外部矩陣（IE）大戰略矩陣（GS）定量戰略矩陣（QSPM）戰略制定與選擇二、戰略制定的工作程序

（一）全面、翔實的內外部環境分析

1.外部環境分析宏觀環境分析（PEST）行業分析2.內部環境分析（二）進行內外部組合分析（三）決定業務的基本戰略定位（四）決定業務組合（五）明確企業的任務使命與愿景（六）擬定戰略發展方向和可行方案戰略制定與選擇（七）擬定整體戰略目標（八）明晰提升核心競爭力的具體方案（九）提出相應的對策措施（十）擬定近期實施計劃戰略制定與選擇三、戰略方案制訂程序一般步驟：第一步：制定公司總體戰略，第二步：制定經營單位戰略，第三步：制定職能部門戰略。戰略制定與選擇第二節戰略選擇一、戰略選擇的過程二、戰略選擇的方法三、戰略進化的歷程戰略制定與選擇一、戰略選擇的過程

戰略選擇過程-----是選擇某一特定戰略方案的決策過程。分析內外部環境明確發展方向和目標遵循戰略選擇標準考慮影響因素利用戰略分析工具確定戰略方案監視方案的實施企業所處環境及自身條件發生了重大變化適宜性可接受性可行性

行為因素制度因素文化因素SWOTSPACEBCGIEGSM戰略制定與選擇二、戰略選擇的方法

主觀的直覺判斷

分析工具的理性運用

戰略制定與選擇三、戰略演化的一般過程（直覺判斷）絕大多數企業的發展過程及戰略選擇，基本上遵循了一定的規律性

集中型戰略集中型戰略一體化戰略多元化戰略市場開發產品開發創新市場滲透創新縱向一體化橫向一體化創新同心多元化橫向多元化混合多元化創新重新發展型戰略退出新建發展成熟、衰退死亡重生戰略制定與選擇第三節戰略制定與選擇的分析工具一、SWOT矩陣二、SPACE矩陣三、BCG矩陣四、IE矩陣五、GS矩陣

戰略制定與選擇一、SWOT矩陣威脅-機會-劣勢-優勢（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）矩陣，簡稱SWOT矩陣。SWOT分析的核心在于“匹配”，即根據企業的機會、威脅、優勢、劣勢設計出SO、WO、ST、WT戰略。戰略制定與選擇SWOT矩陣

S優勢（列出優勢）W劣勢（列出劣勢）O機會（列出機會）SO戰略利用優勢把握機會WO戰略利用機會克服劣勢T威脅（列出威脅）ST戰略利用優勢回避威脅WT戰略將劣勢降低到最小并避免威脅SWOT矩陣分析框架

戰略制定與選擇建立SWOT矩陣圖包括以下8個步驟：1.列出公司的關鍵外部機會；2.列出公司的關鍵外部威脅；3.列出公司的關鍵內部優勢；4.列出公司的關鍵內部劣勢；5.將內部優勢與外部機會相匹配，得出SO戰略并填入SO的格子中；6.將內部劣勢與外部機會相匹配，得出WO戰略并填入WO的格子中；7.將內部優勢與外部威脅相匹配，得出ST戰略并填入ST的格子中；8.將內部劣勢與外部威脅相匹配，得出WT戰略并填入WT的格子中。戰略制定與選擇優勢-機會（SO）戰略:發揮企業的優勢去把握機會的的戰略；劣勢-機會（WO）戰略:通過外部機會來彌補企業的不足或通過補短，或提高自己的競爭力來把握機會；優勢-威脅（ST）戰略:利用企業的優勢來應對外部的威脅；劣勢-威脅（WT）戰略:通過補短來應對威脅或通過棄短來回避威脅。四種戰略的涵義：戰略制定與選擇外部環境潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大政府政策不利新的競爭者進入替代品銷售額上升用戶討價還價能力增強用戶偏好逐漸轉變通貨膨脹其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產品有新的用戶群有進入新的市場的可能性有能力進入更好的企業集團在同業中競爭業績優良擴展產品線滿足用戶需要其他內部環境潛在內部優勢（S）潛在內部劣勢（W）產權技術成本優勢競爭優勢特殊能力產品創新具有規模經濟良好的財務資源高素質的管理人員公認的行業領先者買主的良好印象適應性強的經營戰略其他競爭劣勢設備老化戰略方向不同競爭地位惡化產品線范圍太窄技術開發滯后營銷水平低管理不善戰略實施的歷史記錄不佳不明原因導致的利潤率下降資金拮據成本相對于競爭對手較高表6-1常見外部環境和內部環境（資料來源：王一、賈云廣：戰略管理工具箱，上海遠東出版社，2006。）戰略制定與選擇二、SPACE矩陣戰略地位與行動評價矩陣（strategicpositionandactionevaluationmatrix），簡稱SPACE矩陣，是一種較為復雜的匹配工具。圖6-2戰略地位與行動評價矩陣財務優勢環境穩定性競爭優勢產業優勢戰略制定與選擇SPACE矩陣的四個因素可以采用以下指標來進行綜合評價：財務優勢（FS）：通常財務優勢可采用投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、現金流動、退出市場的便利性、業務風險等指標來衡量。環境穩定性（ES）：可采用技術變化、通貨膨脹率、需求變化、競爭產品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性等指標來評價。競爭優勢（CA）：可采用市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識、對供應商和經銷商的控制等指標來評價。產業優勢（IS）：可采用產業的增長潛力、盈利潛力、業績穩定性、專有技術知識、資源利用、資本密集型、進入市場的便利性、生產效率和生產能力利用率等指標來進行評價。戰略制定與選擇建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟：1.分別選定構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的影響因素，即構成變量。2.對構成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構成ES和CA軸的各個變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分。3.分別將各個數軸的變量評分相加，再分別除以變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數。4.將CA和IS的平均分數相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數相加，并在Y軸上標示出來。5.在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數值的交點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業可采取的戰略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。戰略制定與選擇戰略的選擇：在進取象限里，企業可以利用自身內部優勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅。可以采取市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰略。在保守象限中，企業圍繞核心能力開展業務。更適宜采取市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化經營的戰略。在防御象限里，更適合采取緊縮、剝離、清算和集中多元化戰略。在競爭象限中，可以采取后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及合資戰略。戰略制定與選擇防御象限集中力量克服內部劣勢并規避風險。防御型戰略：收縮、剝離、清算、集中多元化.競爭象限采取競爭戰略。競爭戰略：后向、前向及水平一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及建立合資企業.保守象限圍繞基本核心能力開展業務。保守型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發及集中多元化.進取象限企業可以利用自身內部優勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化戰略。FSESCAIS戰略的選擇戰略制定與選擇三、BCG矩陣波士頓咨詢集團公司（BostonConsultingGroup，BCG）首創和推廣了波士頓咨詢集團矩陣（BCGMatrix），也被稱之為業務增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關注企業多元化業務組合的問題，對企業的業務組合進行管理和優化。戰略制定與選擇BCG矩陣波士頓咨詢集團業務組合矩陣

（BostonConsultingGroup）

（一）BCG矩陣的構成

1.兩個基本參數（1）相對市場份額，作為x軸（2）市場增長率（產業增長率），作為y軸相對市場占有率=

產業增長率=戰略制定與選擇2.兩個輔助參數（1）收入（銷售額）百分比，即圓圈有大小（2）利潤百分比，即圓圈中陰影部分

在BCG矩陣中，業務劃分為問題業務、明星業務、肥牛業務和瘦狗業務四種類型（見下圖）

戰略制定與選擇BCG矩陣圖市場增長率高+20%中0%低-20%高1.0中0.5低0.0明星肥牛瘦狗問題相對市場份額從現金凈流出到現金凈流入戰略制定與選擇

（二）BCG矩陣的四類業務圖6-4波士頓咨詢集團（BCG）矩陣（資料來源：王德中：企業戰略管理，西南財經大學，2002）波士頓矩陣法將一個公司的業務分成四種類型：問題、明星、現金牛和瘦狗。一個企業的所有經營單位都可列入任意象限中，并依據它所處的地位采取不同的戰略。戰略制定與選擇1.問題類業務特征：高增長率和低市場份額出路有兩條：若市場份額不能擴大，則問題類業務→瘦狗類業務若市場份額可以迅速擴大，則問題類業務→明星類業務對策：對有發展前景、符合發展長遠目標、具有資源優勢、能增強核心競爭力的問題類業務，加大投入以擴大其市場份額；對沒有發展前景的問題類業務，則不再進行現金投入。2.明星類業務特征：高增長率和高市場份額對策：大量投資，以保持和加強其在市場的主導地位戰略制定與選擇（三）BCG矩陣的四類業務（續）3.肥牛類業務特征：低增長率和高市場份額對策：對仍強壯的肥牛類業務，應投入適當的資金以繼續保持其優勢地位對開始變得虛弱的肥牛類業務，則采取縮減或剝離措施，逐步退出產業4.瘦狗類業務特征：低增長率和低市場份額

對策：考慮是否能通過采用專業化戰略降低成本，增強盈利能力；若瘦狗類業務不能產生正的現金流，就不再投入資金，逐步退出；戰略制定與選擇問題類（questionmarks）——這類業務是產業增長率較高、市場前景比較好，但是相對市場占有率卻比較低的業務，表明實力不強，不具優勢。只有那些符合企業長遠發展目標、企業具備資源優勢的業務才可以采用擴張性的戰略（包括市場滲透、市場開發和產品開發），追加投資，使之轉變成明星業務；而對于剩下的問題類單位應采取收縮和放棄的戰略。戰略制定與選擇明星類（stars）——這類業務指產業增長率高，有進一步的發展機會，同時相對市場占有率也比較高，企業在該行業中具有較強的競爭力。明星業務應該得到大量投資以保持或加強其主導地位，公司可以采取市場滲透、市場開發、產品開發等擴張型戰略，也可以采取前向一體化、后向一體化或橫向一體化等戰略，將這一優勢擴展到整個產業鏈，還可以采取合資經營的戰略，加強對這一業務的控制。如果企業沒有明星業務，未來發展前景將十分黯淡，但是，群星閃爍也可能會使決策者做出錯誤的決策。企業應該將有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的業務上。戰略制定與選擇現金牛類（cashcows）——指產業增長緩慢，占有較高的相對市場占有率的業務，企業在該業務中具有較強的競爭優勢，也是企業現金的主要來源。此時，應盡可能的使現金牛業務長時期地保持其優勢地位，對于強勢現金牛業務，應采取產品開發、集中多元化業務來尋找新的增長點，對于弱勢現金牛業務，更加適合采取收縮、剝離戰略。戰略制定與選擇瘦狗類（dogs）——這類業務產業增長緩慢，而且企業又無競爭優勢。瘦狗業務既不能成為企業的資金來源，又無發展前途，是業務組合中最無價值的業務，應該采取收縮戰略或剝離與清算戰略。當業務剛剛淪為“瘦狗”時，首先應該采取收縮戰略，通過大規模的資產和成本削減，可能會使瘦狗類成為有盈利能力的現金牛類。戰略制定與選擇通常包括四個步驟：（1）將公司分成不同的經營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。（2）確定每一個經營單位的產業增長率和相對市場占有率。（3）圓圈的位置表示這個經營單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經營單位的收入占公司總業務收入的比例。陰影部分表示利潤的百分比。（4）依據每一個經營單位在整個經營組合中的位置而選擇適宜的戰略。（三）建立波士頓矩陣步驟戰略制定與選擇分部業務收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%市場份額百分比%增長百分比%16018.75511.90801828025.001023.81201536018.751023.814010410031.251535.717045206.2524.7655總計32010042100--案例：A集團BCG矩陣分析

表6-4A集團相關業務數據表圖6-5A集團BCG矩陣分析分部1的業務為明星類業務，應加大投入，加強其主導地位。戰略制定與選擇四、IE矩陣（又稱麥肯錫矩陣）內部—外部（IE）矩陣（internal-externalmatrix）又稱GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法。

戰略制定與選擇（一）IE矩陣的構成

1.基本量值X軸——IFE總加權分數（企業競爭實力）Y軸——EFE總加權分數（行業吸引力）2.輔助量值銷售額的比例，即圓圈有大小盈利的比例，即圓圈中陰影部分戰略制定與選擇（一）IE矩陣的構成（續）3.評價標準（1）X軸的標準：1.00～1.99代表內部因素處于弱勢地位；2.00～2.99代表內部因素處于中等地位；3.00～4.00代表內部因素處于強勢地位。（2）Y軸的標準：1.00～1.99行業吸引力低；2.00～2.99行業吸引力中等；3.00～4.00行業吸引力高。

戰略制定與選擇IE矩陣圖EFE總加權分數高3.0－4.0IEF總加權分數34.03.02.01.04.03.02.01.0中2.0－2.99低1.0－1.99強3.0－4.0中2.0－2.99弱1.0－1.99ⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ124Ⅰ戰略制定與選擇（二）IE矩陣的分析戰略制定與選擇（1）如果經營單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明該經營單位的內外環境評價分數較高，其處于增長和建立的區域，適宜采取的戰略有加強戰略（市場滲透、市場開發和產品開發）和一體化戰略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。（2）如果經營單位落入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明該經營單位的內外環境評價分數在中等水平，其處于堅持和保持的區域，適宜采取的戰略有市場滲透和產品開發。（3）如果經營單位落入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明該經營單位的內外環境非常不利，其處于收獲或剝離的區域，在這一區域的經營單位最好采取收獲型戰略或剝離型戰略。戰略制定與選擇分部業務收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%IFEEFE16038.711248.003.63.125032.26520.002.52.633019.35520.002.23.34106.4528.001.22.1553.2314.001.81.5總-案例：B集團IE矩陣分析表6-5B集團相關業務數據表戰略制定與選擇圖6-7B集團IE矩陣分析結論：由圖6-7可以看出分部1和分部3處于增長和建立區域，分部2處于堅持和保持區域，分部4和分部5處于收獲和剝離區域。戰略制定與選擇五、GSM矩陣大戰略矩陣（grandstrategymatrix）也是一種被經常使用的戰略匹配工具。它由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種模型。戰略制定與選擇圖6-8：大戰略矩陣資料來源：黃丹、余穎：戰略管理，清華大學出版社，2005。戰略制定與選擇（二）GSM矩陣的分析象限Ⅰ，處于極佳戰略地位對這類公司，繼續集中經營于當前的市場（市場滲透和市場開發）和產品（產品開發）是適當的戰略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優勢是不明智的。當第一象限公司擁有過剩資源時，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰略。當第一象限公司過分偏重于某單一產品時，集中化多元經營戰略可能會降低過于狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。戰略制定與選擇象限Ⅱ，在高速增長的產業中處于不利的競爭地位位于第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產業正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業當前的競爭方法為何無效，企業又應如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產業，加強型戰略通常是它們的首選戰略。然而，如果企業缺乏獨特的生產能力或競爭優勢，橫向一體化往往是理想的戰略選擇。為此，可考慮將戰略次要地位的業務剝離或結業清算，剝離可為公司提供收購其他企業或買回股票所需要的資金。

戰略制定與選擇（二）GSM矩陣的分析（續）象限III位于第三象限的公司處于產業增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現有業務領域逐漸轉向其他業務領域。最后便是以剝離或結業清算戰略迅速撤離該產業。

戰略制定與選擇象限Ⅳ位于第四象限的公司其產業增長緩慢,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發展前景的領域中進行多元經營。這是因為第四象限公司具有較大的現金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰略。同時，這類公司應在原產業中求得與競爭對手合作與妥協，橫向合并或進行合資經營都是較好的選擇。

戰略制定與選擇六、QSPM矩陣定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地確定哪一種戰略是最佳的。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的信息，而QSPM矩陣頂部包括了從第二階段戰略匹配（從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和GS矩陣）分析中得出的備選方案，此外還包括