國際權威管理媒體精粹doc122要創新，先不記得

（《首席執行官》雜志，2006年3月號）許多企業開展新業務屢屢受挫，關鍵在于他們只學會了有選擇地繼承舊有成功業務，卻忽視了有選擇地遺忘舊的成功業務。實際上，有一些因素讓經理們“想講遺忘不容易”。1、集體本能大部分經理人更情愿采納舊有成功業務的經營理念和模式，以轉嫁自己的風險。這是一種集體本能的作用導致無法“遺忘”。2、信息傳遞渠道。因為新業務仍舊是在原有成功企業的領導框架下，許多經營指示仍舊是由原母企業發出，專門大程度增強了新事業部職員的“記性”，更容易固守舊觀念，不易開拓創新。3、經理人之間的聯系。因為新事業部的經理們也是從舊有事業部門抽調來的，難免和舊事業部經理們之間有千絲萬縷的聯系，因此容易導致“經歷”加強。4、績效評估系統。運用原有事業部的績效評判體系于新事業部，相當于告訴新事業部成員，只有照這原先的方式操作才能獲得較好的評估結果。5、打算制定系統。那個系統假如不更新，那么只可能看到一個結果，新事業部不管在經營理念上，依舊實踐操作上差不多上舊有事業部的孿生兄弟，只惋惜那個孿生弟弟極容易因為水土不服而發育不良。6、專家地位。假設舊事業部是以出口為導向，那么因此國際貿易專家是權威，但假如新事業部立足于國內市場，還沿用舊的專家系統，確信是專家不專，效益不高了。要克服以上這些障礙，成功遺忘以迎接創新以后，經理們能夠采納以下幾點方法：1、外來的和尚好念經。適時適當地在一些有阻礙力的崗位上雇傭外來的人員。2、新事業部的工作直截了當報告給最高領導層。一定不能因為新事業部的微小，就只能寄生于老事業部。3、關系重建。專門重建市場、生產等核心部門，與舊事業部“劃清界限”。4、設定適合的工作節拍。趕快摒棄原先的工作節奏，他跳華爾茲，顧客就能夠中意，然而你的顧客需要你跳恰恰舞。5、注意學習。新生事物的產生，常常面臨許多不可確定的困難，因此學習能力是新生事物的必備素養。6、制造全新的企業文化。創建符合市場要求的工作方式，需要合適的企業文化支撐。先學習，后領導

（,2006年3月）SellingPower網站的一項最新調查顯示，大約67%的銷售經理在赴任前都感受自己還不具備作為銷售經理的能力。而且67％中的大部分人講只能在工作中邊做邊學，從錯誤中吸取教訓。這么多企業就不得不為這些錯誤買單了。為了降低新銷售經理履職可能給企業造成地缺失，企業能夠適當設計一些銷售經理培訓課程。第二步，依照成功的銷售經理所表達的特點，總結出成功銷售經理的衡量標準，然后通過與現有銷售人員的對比，找出他們的差距，有打算和針對性地培養。第三步，查找以后的銷售經理。通過第二步的錘煉后，決定確有期望培養成以后銷售經理的人選范疇，關心這些以后經理候選人們提早開始進行領導人自我培養打算。真正做到言行一致

（《哈佛商學院實戰新知》，2006年2月27日）言行一致被看作優秀領導人必須具備的首要特質。吉姆·柯林斯在《從優秀到杰出》一書中就講：“言行一致、堅決不移、正直同時強有力的領導人才是優秀的領導人，才能攀越高峰。”CEO們大都認為自己言行一致，然而他們的雇員有時卻不這么認為。因為“價值暈輪”的作用，雇員常常會將CEO傳遞的企業價值和戰略觀念講明擴大化，以符合自己的期望；或者由于“認知偏差”，CEO沒意識到自己存在言行偏差。CEO的言行失調或雇員的明白得偏差都會引發公司成員對CEO的不信任感，甚至產生對企業價值觀和理念的懷疑。那么如何解決這種CEO主動或被動的“言行失調”呢？本文提出了以下建議：1、分解目標，定點分配。明確講明企業價值理念下所包含的企業目標，并將目標層層分解，分配到具體的部門和人員身上。2、讓職員了解企業價值的精確含義，并定義價值理念能被擴大化的范疇和邊界。因為職員能夠通過價值理念的夸大化講明，查找到自己的價值認同，并以此作為自我鼓舞的手段，因此企業應該為職員留有一定的想象空間。然而為了幸免講明的天馬行空，依舊應該為價值詮釋“劃一個講明范疇”。3、具體行為相應講明，幸免誤會。細化到CEO采取的行動，專門是一些看上去有悖于企業價值方向但實際有利于企業進展的行為，為了幸免職員的誤會，CEO們有必要向職員做出詳細講明。4、善意對待每位職員的反饋。要明白職員是否明白得企業的價值理念，是否明白得CEO們的行為，建立通暢的反饋機制是專門好的方式。同時，CEO應該制造一個開放式、寬松的環境，廣泛采納職員的方法，從而準確把握職員的方法，有針對性地進行講明工作，排除職員心中的疑慮。扭虧為盈的兩把利刃

（《戰略與經營》雜志，2006年春季號）企業面臨破產逆境，人心渙散，績效低下，CEO面臨的諸多咨詢題不一而舉。如何能扭轉瀕臨破產企業的經營頹勢呢？在本文中，美國一家歷史悠久的公司的CEO，分享了他的體會。他發覺，目標治理和加強執行是兩把強有力的利刃。目標治理。第一成立由基層領導代表、中層領導代表和高層領導代表組成的專門委員會。CEO第一應該在委員會中樹立信心，然后領導委員會共同制定企業新戰略目標。由企業各級領導共同制定的目標第一個有較強的可執行性，再以采納目標治理將企業戰略目標貫徹全公司。有效執行。視而不見，知而不行，行而不達，這是專門多瀕臨破產企業的弱點。必須有效執行，才是企業制勝良方。那么如何衡量執行成效呢？以企業形象的公眾反饋為例，能夠采納社會認可度計分卡：綠色表示企業經營狀態專門好，桔色表示企業雖未達到公眾預期目標，但依舊正在進步，紅色表示公眾認為企業還有許多應該做的工作沒有做。假如發覺紅色偏多，就講明企業給公眾造成了“效率低下”的印象，則需要從內部找緣故進行改善。幫他實現目標

（，2006年2月）“治理，看看西點軍校是如何做的吧”。現在，更多的治理專家們開始研究西點軍校的成功，并將它的體會移植到商業經營中以獲成功。專門在領導力方面，西點軍校的體會專門值得借鑒。吉伯斯，既是西點軍校的教官，也是學員們的"教師-教練-導師-督導-愛護人。在治理學員時，他成功地堅持了一種微妙的平穩——引導學生做決策，而不是由他自己來做決策；給學生足夠長的繩子，但明白何時收起繩子。企業同樣如此，領導人也需要不斷的培訓其下屬，適應時代的進展，做成功的以后領導人。然而，領導人卻發覺其下屬常常因為以下某種緣故無法實現既定目標。緣故一，依靠領導樹立目標，而不是下屬自己主動訂立目標。能否堅持自己的目標，堅決地努力爭取，關鍵在于目標是由職員自己建立，并對能能否實現目標的行為負責。緣故二，關于實現目標所需的時刻估量不足。人們大多喜愛低估完成目標所需要的時刻，因此一旦無法在預定的時刻內實現自己的理想，就趕忙關于目標的訂立產生懷疑，以至于舍棄。因此，領導應該關心下屬清晰地了解到這一點，在努力的過程中確信會遭遇關于時刻咨詢題的挑戰。緣故三，關于實現目標將要面臨的困難沒有做好充分的心理預備。領導需要關心下屬做好心理預備，實現目標意味著改變，往往改變關于任何來講差不多上從“破”到“立”的過程。克服期間的陣痛是跨過了邁向成功的第三個障礙。緣故四，容易被其他情況干擾。因為并不是只有目標工作需要完成，其間還會有許多其他工作同時進行。不要被其他的任務阻礙到最終目標的實現，關鍵在于事先關于情況有充分的預估，為處理其他情況預留一定時刻和精力。緣故五，安于現狀，停滯不前。“職員的領導力訓練目標差不多達到了，但事實上，公司的業績并沒有因為職員素養的提高而發生顯著改變。”因為增強職員的領導力是改善公司經營效益的動因之一，但并不是充分條件，那需要其他專門多因素共同作用的結果。而且調查顯示，領導力增強之于企業經營的阻礙是一個持久而長期的過程。緣故六，職員不能堅持不懈，執著努力。領導力的培養和進步是一個長期的過程，可能一時達到了自己的既定目標，而停止努力。然而，時代不斷變遷，企業內外環境時時變化，每個人的目標并不可能一成不變，應該時時刻刻依照外界條件而調整。因此，努力實現目標的過程并不是靜態過程，需要不斷樹立更高的目標，不斷追求，才能保持領導力的長青。妥善處理企業中的文化沖突

（，2006年1月）隨著時代變遷的步伐逐步加快，新興事物的層出不窮，煉就了一批一批新人類、新新人類。不同時代的人在價值觀、生活方式上的差異越來越大。企業常常面臨如此一個咨詢題，新老職員之間關系不融洽，文化觀念不融合，以至于阻礙相互交流和合作，造成工作效率低下。越來越多的企業開始意識到內部新老職員文化融合的重要性。新職員和老職員在文化觀念上、在工作方法上、在個人利益上、在私人感情上都會有一定的沖突，雙方需要和諧和磨合，這就需要一定的方法和過程。單純依靠職員互相之間是專門難自發完成那個過程。企業應該建立新老職員之間相應的溝通渠道，為新老職員充分接觸制造機會，制造和諧的溝通氛圍。導師制確實是一個專門好的方法。通過工作體會的分享和共同解決咨詢題的過程，新老職員能夠互相增進了解，通過建立情感紐帶的方式傳遞企業文化和工作理念，保證新老交流暢通渠道。，同時也使得新人更快融入團隊，老職員更容易明白得新職員的方法，熨平新老職員之間的文化鴻溝。三重角色促創新

（《首席執行官》雜志，2006年1月號）為了確保創意的產生和順利實施，企業需要從內部建立讓“創新”生根發芽的土壤，一個保證“創新”強壯成長的溫室和一個向外界成功輸出“創新”果實的渠道。而CEO們在那個過程中則需要不斷變化自己的角色：向導、中介和伯樂。向導。CEO需要在兩個方面為創新“保駕”：一是必須孕育出創新的文化，二是必須建立一個創新治理的機制。讓企業的每一分子都清晰了解創新關于企業成長的意義；給予創新從理念到行動的動力；指揮創新的進展方向始終與企業的遠景目標一致，指揮職員將“創新種子”撒到企業土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢為人先，“假如我們只是局限于客戶的需求來創新，那么我們制造的是一匹跑得更快的馬，而不是現在的福特汽車”。中介。CEO必須向企業的每一個成員清晰地傳遞如此一個理念——“創新是企業每一分子的責任。”他們需要準確的了解每個創新點子的來龍去脈，加強各個部門的聯系和溝通，以高效率的信息傳遞模式，搜集各個方面關于該創新思想的信息，集中相關專家和高層領導有效確定該創新思想的可操作性和商業價值。伯樂。成功的創新離不開優秀的人才，專門是年輕人的作用不可小視。CEO們要像伯樂一樣挖掘優秀新人，并給予他們充分的信任。創新的實施和產生商業效用，也能夠依靠企業外部力量，這同樣需要CEO慧眼識英雄，順利將創新成果推向市場。簡單治理四手法

（《創業家》雜志，2006年2月號）中小企業經理人是否還苦惱于瑣碎的日常事務占用了大量時刻，而無法集中精力于重要的戰略構想和實施？事實上只要善用企業人、財、物，這些瑣碎的情況完全能夠從中小企業經理人的日程中消弭。下面這些小技巧關心合理利用技術，妥善理財和慎重用人，關心企業運行流暢。理順技術。使用服務器，將重要文件和數據集中儲備于服務器中，便于查詢和備份；當郵件、電話一個接一個，就試試VOIP（語音網關）系統，用聲音郵件聯系職員和外界；運用電子財務系統自動進行資金兌付和帳務記錄；網站建設外包，并事先將客戶詢咨詢的普遍咨詢題及回答放在主頁上，減少顧客的重復詢咨詢。妥善理財。了解資金通過銀行運轉所需要的手續費，合理規劃資產組合，確保手續費合理支出；學會使用電子納稅系統；辦公費用打包繳付；保證財務系統定期升級；定期從財務報表中汲取重要數據，收集整理為今后制定戰略報告做預備；保險打包購買，最好以年為單位集體簽訂，確保萬無一失。慎重用人。通過在線表格申請的方式，企業構建人才在線數據庫；運用軟件合理安排職職員作打算；“租用”優秀的CFO以降低人力成本；外包供應鏈建設以使供應流程更緊湊；外包人力資源治理職能；提高會議效率，減少會議次數。優秀銷售。運用數據挖掘技術進一步了解顧客需求；拉近與顧客的地理距離，向顧客面對面銷售；合理使用企業對外信息傳播渠道，注意既要面面俱到，又要有所側重；加強與廣告部的聯系，合理使用企業廣告資源。什么緣故聰慧的公司會做蠢事

（，2006年1月）比爾·蓋茨曾講過，“成功是一個令人一輩子厭的老師，即便是專門聰慧的人也會為成功所困惑，陷入摸索的怪圈——如何才能不失去差不多擁有的東西。”世界聞名咨詢公司貝恩的調查結果顯示，80％的調查對象相信他們為社會提供了杰出的服務，而實際上僅僅只有8％的被調查顧客贊同這一點。大多數企業采納“選擇性無知”的鴕鳥方式，看到的只是過往的成功，而忽略正在進行的和以后的困難。相伴企業經營規模的不斷擴大，進展道路上的荊棘越來越多，也越來越隱藏。咨詢題一：喪失制造精神。由于企業逐步成熟壯大，所謂的“緊急狀況”較少產生，企業更多樂意安于“和平”現狀而創新動力不足。咨詢題二：產生治理層與顧客“代溝”。由于企業職能等級縱深的加大，客觀上治理層距離一線客戶的地理距離越來越遠，戰略決策缺乏準確的信息支持。咨詢題四：“裝飾太平”。中層治理人員面對企業高層治理更情愿“報喜不報憂”，虛假信息導致上層治理決策失誤。咨詢題五：公司結構調整滯后。隨著企業的進展和外部環境的變化，公司的組織職能結構也應隨之變更，然而往往企業的盤子越大，組織結構越根深蒂固，喪失了必要的靈活性。面對上述咨詢題，解決方法并非沒有，以下確實是一些應計策略：1、給企業這顆大樹的根澆澆水。縝密判定企業核心競爭力之根，重喚企業大樹新綠。2、重視行業新進入者。觀看行業新進入者的運作方式以做參考。3、不要僅僅盯住業界老大。事實上，學習市場新進入者，專門是市場邊緣企業的一些經營方式不失為更好的途徑。4、以史為鑒。市場運行和企業經營都趨向周期性，因此了解企業身處的市場周期及自身運營周期是專門必須的。如何樣領導大規模變革

（哈佛商學院實戰新知，2006年2月6日）治理大師韋爾奇的治理準則之一確實是“樂于同意變革”。他認為：“那些視變革為敵人的企業領導者最終必將遭到市場的剔除，而成功的企業領導者則永久可不能滿足現狀，因為現狀永久存在需要和必須改善的地點”。企業外部環境不斷變化，需要內在經營元素不斷調整以適應外界條件，小變革不斷，大變革兼有。通常在大型變革的進行時期中，經常伴有經理人的人事更迭。緣故專門簡單：能否快速調整治理模式和經營理念以適應大型變革的要求已成為經理人必須的內功之一。第一，CEO、CFO等高級治理人員應該為公司各個治理層清晰地描畫出大型變革成功后企業大致的“模樣”，同時確定經理人們將要采納的新工作方式和新工作路徑。為了確保大型變革的成功實施，變革內容本身應該是大膽但容易被明白得的。然后，高級治理層關于變革實施的態度是“無情的”和堅決的。可能某些時候，為了推動變革切實地推進，經理人們不得不使用“冷”面孔示人，向其他人傳遞信息——只有變革成功，企業才可能連續生存下去。關于變革本身，高層治理層的態度必須統一而堅決，一絲堅決都會導致變革的失敗。推動大型變革的過程就仿若高山攀登，差不多功扎實與否專門大程度決定能否成功登頂。受過專業訓練的人員可能“意外”登頂失敗，然而未曾受過任何訓練的人頂多“意外”登頂成功。因此，在變革推進的過程中，治理層的培訓是專門有必要的。看來即便外功了得，內功也萬萬不可小窺。讓職員對公司一見鐘情

（，2006年1月）有誰會離開如此一個溫馨的家庭呢？因為即便是新入職的人員也能夠專門快地在那個地點找到歸宿感。事實上方法卻專門簡單：第一，通過溫馨方式讓每個新入職的人員感到來自公司的重視；然后，公司的介紹講座不必總是冷冰冰的，事實上讓那個講座看起來更像一個小party，成效會更好；最后，還有什么比生活導師更讓新人容易產生歸屬感。新任CEO如何樣和董事會打交道

（,2006年1月）CEO新官上任，如何迅速在頭100天獵取董事會的充分信任將是CEO日后能否有效工作的關鍵。CEO是戰略的實踐運行和治理者，而董事會則更多參與關于戰略的核準和建議。CEO和董事會能否合作順利，關鍵的頭100天是新任CEO的龐大考查。1、建立合作關系。新任CEO需要認真摸索如何與董事會建立一個具有適應性、靈活性而且牢固的合作關系，董事會中哪些人將是今后經常聯系的對象。2、培養信任感。就像一般職員新入職一樣，許多帶有疑咨詢的眼睛都喜愛關注于他們身上，他是否能勝任這份工作？他人好相處嗎？……等等。新任CEO也不例外，董事會也是帶著懷疑和考察的心態迎接CEO的到來，因此在上任初期，CEO要用工作成績證明自己的實力，也證明董事會的選擇沒有錯。3、鋪設融洽的溝通渠道。關于CEO上任頭100天，鋪設融洽的溝通渠道是專門重要的工作。將自己的工作狀況、所負責的經營部分（專門是董事會不涉及的）及時通過那個渠道向董事會匯報，排除董事會因不知情而產生的不安全感、不信任感。有些CEO傾向于將董事會看作自己工作的參謀，而有些CEO更傾向于將董事會看做自己的合作拍檔。但不管是如何樣的關系，以上三點關于CEO來講差不多上專門需要高度重視的方面。資源配置系統推動企業戰略實施

（《哈佛商學院實戰新知》，2006年1月9日）企業戰略的實施比制定更為困難，在戰略實施過程中常常遇到的咨詢題有：企業戰略實施的實際時刻超過原定打算；企業內外的日常事務干擾戰略的實施；職工與治理者的能力不足；治理信息系統對企業各種活動的監控不夠；超出治理者操縱之外的各種環境因素發生不利變化等等。將書面的戰略實踐操作起來確實是將平面的框架填充立體化的過程。專門多企業在戰略實施的過程中或多或少會碰到如此的咨詢題，能夠用來填充的資源不足，或者填充完畢后的成果差不多與設想的形狀相去甚遠。戰略，再也不是僅僅局限于企業高層范疇的職責了，而是需要企業各層次人員集體奉獻力量才能引領企業成功的方法。而保證其成功實施的要領確實是從企業的業務層面推動戰略的制定和實施，不至于“下筆萬言，離題千里”。英特爾公司曾經在戰略規劃中將主營業務定位為儲備芯片，但實際在業務層面上卻把更多的生產空間劃給了微處理器部門。隨著微處理器市場的蓬勃興起，業務層面的資源配置驅動英特爾公司成為了世界聞名的微處理器設計生產公司。找個好老師，做個好學生

（《洞見》雜志2006年1月號）企業導師制，是指企業中富有體會的、有良好治理技能的資深治理者或技術專家，與新職員或極具進展潛力的職員建立的支持性關系。導師制度的推出是為了充分利用公司內部優秀職員的先進技能和體會，關心新職員盡快提高業務技能，適應崗位工作的要求。目前美國有超過三分之一的企業開始采納導師制，同時那個數字還在不斷增長。比如美國強生公司的每位治理人員都有一位導師，導師一定不是學生的直截了當上級。國內有些企業也開始采納導師制，例如華為公司，每一名入職的新職員都會被指定一位導師。導師為學生提供職業成長、專業技能等等方面的指引，而學生也能夠向導師傾訴無法向上司傾訴的工作生活咨詢題。然而，正式的導師制關系并不是單純的老師學生的關系，他們可能因為摻進一些工作伙伴關系而顯得復雜。如何有效發揮導師制在企業中的積極作用呢？作為導師，應該什么時候對自己的學生寬容，什么時候應該嚴格？俗語講“嚴師出高徒”，但也不是講導師天天都鐵著臉對徒弟，張持有度的教誨方式效率會更高。作為導師，不應該“有咨詢必答”。導師的職責是教練和引導，而不是“保姆”，應該培養學生自己動手解決咨詢題的能力，教授學生解決咨詢題的方法和技巧。作為學生，找一個不管是教學方式依舊性格特質都與自己相切合的導師是導師制事半功倍的關鍵。假如教學方法不適合或是性格脾氣不融洽，就會直截了當阻礙學習過程的流暢。只是從學生的角度來講，應該更多地去適應導師的個性脾氣，本著謙虛的態度求教才是良策。作為學生，關于導師的批判應該“有則改之，無則加勉”，如何講“忠言逆耳利于行”，作個謙虛求教的學生才能從老師那兒學到“真功夫”。五招提高生產效率

（《創業家》雜志，2006年1月號）要贏得商戰，既要有雄才大略，又要有精兵強將。在市場利益驅動和市場競爭壓力下，眾多企業共同面臨來自市場各個層面的挑戰。在不留情的戰爭中，有的企業活下來了，而有的卻也成了過眼云煙。而決定戰爭勝負的因素專門多，生產效率那個因素絕對不能被忽視。權威的質量獎項——鮑德里奇獎的獲得者馬克·格拉漢姆，就企業如何提高生產效率、增加產量提出5點建議：1、提高生產，制度先行。第一，企業必須建立完善的生產制度，以確保生產有章可循。同時，還應要求企業每一名職員對制度都了然于心。2、生產狀況，定期反饋。通過工作結果定期反饋機制，能夠較好地調動職員的工作積極性。馬克·格拉漢姆認為專門多企業都具有的生產狀況年報制度事實上作用不大，應該改成生產周報制度，甚至是日報制度就更好了。3、對人對事，獎罰分明。俗語講“一分耕耘，一分收成”，生產效率高的職員理應獲得應有的獎勵。“在一些公司存在如此的現象，業績好的職員要承擔更多的工作，而業績差的職員反而承擔較少工作或較容易的工作”，馬克·格拉漢姆講，“如此確信會打擊優秀職員的工作積極性，鼓舞惰性的產生。”4、工具技術，雙重優化。為職員提高生產效率提供客觀條件。“功欲善其事，必先利其器。”即便是一流的職員，面對二流的設備想必也是“巧婦難為無米之炊”了。5、鼓舞職員，講求技巧。通常的做法是將職員的工作績效作為鼓舞的選擇標準，但如此的衡量指標太過簡單和片面。現在專門多企業開始采取包括同事評判、顧客意見等因素的多指標評判體系，客觀評判職員，科學鼓舞職員。CIO，既當指揮家，又做演奏員

（《CIO》雜志，2006年1月號）美國CIO雜志近期舉辦的“CIO職能地位調查”結果顯示，企業CIO開始越來越多地參與戰略決策工作，將更多的精力從技術執行層面向戰略設計層面轉移。他們不再只是局限于信息部門內的技術革新和愛護工作，而是更多地參與CEO、CFO等其他執行官的溝通，參與系統戰略決策的制定，參與商業戰略打算的實施。以往，企業關于CIO的要求無非是提供必需的后臺信息技術力量，但隨著社會信息化程度的不斷升高，市場競爭的白熱化，越來越多的企業意識到信息技術關于企業進展的核心推動作用，因此也向CIO們提出了更高的要求：不僅在后臺基礎層面上保證企業信息系統運作流暢的執行能力和更新能力，同時CIO們需要更多考慮信息技術為企業帶來的正效用和利潤增值。例如，在企業并購中，CIO們不僅要考慮多個企業原有信息系統的整合咨詢題，還需要研究設計實施企業信息系統為并購后企業的整體運營發揮最大的效用。因此CIO們應該認真規劃時刻，勇于將日常信息系統運作工作授權給下屬來完成，所往常提條件是他們能夠充分勝任。只是，日常運作工作關于CIO們仍舊專門重要，因為系統運行的小小錯誤就專門可能給企業帶來大災難。只有在保證企業日常信息流100％運作正常的前提下，CIO們參與的戰略決策才是卓有成效的。這就看起來一個人，只有站穩了腳跟（信息系統日常運作穩固），才有可能用大腦摸索（參與企業戰略決策）。構筑企業時刻地圖

（《洞見》雜志，2005年12月號）“逝者如斯夫，不舍晝夜！”，“人一輩子有涯”，“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。”即使是幼齒，關于時刻的諺語也能信口拈來。不管古往今來，東方西方，關于時刻的重視沒有一日消減過，“早起的鳥兒有蟲吃”。治理大師杜拉克曾講過，“時刻是最高貴而有限的資源。”企業則更為實際，“時刻確實是金鈔票”。企業戰略時刻線、銷售策略時刻線、運作治理時刻線、人力資源時刻線密密織補企業時刻地圖，網羅時刻金鈔票。企業戰略的時刻線。許多企業有如此多的戰略構想去實施，但事實是，他們全然就沒有那么多的時刻和資源來實現所有的構想。CEO也許會咨詢，“我們應該在什么地點投入最多的時刻和精力？今年我們首要完成的頭5件事是什么？”因此，制定一份可行性強、時效性強的打算關于企業戰略的選擇和實施是專門必要的做法。銷售策略的時刻線。關于企業銷售部門來講，“8/2定律”想必是人人耳熟能詳的詞了，事實上在時刻治理上同樣遵循那個原則。銷售人員將80%的時刻和精力花費在20%重點客戶的身上，將會制造80%左右的業績。運作治理的時刻線。與其花費大量的時刻在錯綜復雜、眼花繚亂的各種運作治理軟件里，不如用心于你自己的需求，因此在進行企業運作治理信息化的時候，投入一定時刻于需求分析將會使整個流程事半功倍。確實現在的軟件、硬件功能強大各有差異，即使它能提供10個報告，然而假如你需要的只是6個，那么強大的功能與你何用呢？合理規劃時刻分配，而不要陷入技術的泥沼。人力資源的時刻線。充分培養職員時刻治理的意識，同時企業也充分提供關心職員節約時刻的便利。例如網上課堂打算等方法均能夠有效關心職員更高效和合理地履職。而后備人才打算，則能夠盡量排除由于人員更迭所帶來的運作不暢。杰克·弗納曾講過，“有效地應用時刻這種資源以便我們有效地取得個人的重要目標。”事實上，企業也不例外。構筑合理的時刻地圖，適當的休閑空間也是專門有必要的部分。就像人一樣，長時刻緊張而緊繃的神經也需要適當放松一下。因此回到戰略部分，制定打算的時候，張持有道是前提。打造高適應性的供應鏈

（《首席執行官》雜志，2005年12月號）“卡特里娜”、“禽流感”、“蘇丹紅”等等可能是今年全球各媒體顯現頻率最高的詞匯也是最為昂貴的了。“卡特里娜”給美國帶來了近334億美元的缺失，而保險公司則面臨高達600億美元的索賠；“禽流感”一現身，人人惶恐，而它則造成數十萬家禽被宰殺銷毀、數十人染病身亡的結果；“蘇丹紅”則在四天內使肯德基缺失2600萬。現在的企業CEO們再也不能像當年的杰克·韋爾奇、福特那么輕松了，因為除了日益復雜多變的企業運營，外部日益嚴肅的商業環境（包括自然環境）差不多上現今CEO們必須面對的咨詢題。對待環境危機是消極等待依舊積極應對呢？構建高適應性的供應鏈，能夠從一定程度上關心CEO領導企業安穩渡危。高適應性供應鏈應具備5種核心能力：互換替代能力、多線并行能力、應需延遲能力、企業的合作文化、以及合理授權。1、互換替代能力。在2003年的SARS期間，正是由于英特爾公司具有杰出互換替代能力的供應鏈，能夠保證它迅速將生產線移植到離疫區最近的工廠連續生產。2、多線并行能力，即同時并行處理不同供應鏈的能力。為了充分發揮供應鏈的適應性功能，企業能夠效仿朗訊公司在2001年構建的供應鏈網絡式組織。它能夠將企業的采購、生產、資源匹配等等供應鏈線條融合在供應鏈網絡體系中，充分發揮供應鏈的高效適應性。3、應需延遲能力。關于具有高效適應性的供應鏈，它的應需延遲能力是頗具優勢的一方面。在1999年臺灣大地震的時候，戴爾公司靈活的供應鏈適當地調整了其采購周期以配合臺灣芯片生產的延遲。在這一點上，戴爾顯現出其優于蘋果公司的靈活性。4、企業的合作文化。構架企業采購鏈時一樣面臨兩個選擇：聯系核心供應商的緊致型網絡和包括大多供應商的廣泛型網絡。企業應該依照需要來選擇這兩種方式之一，其首要的標準確實是企業必須具備真誠的合作態度。例如，1997年，豐田汽車發動機的要緊供應商發生嚴峻火災，豐田依靠其供應鏈網絡中超過100家供應商的通力合作，保證發動機的正常供應，關心豐田公司度過了這次供應短缺危機。5、合理授權。公司關于危機快速反應的一個差不多條件確實是適當授權給下層治理人員。公司看起來一艘迎風破浪的大船，只有水手長最先明白船頭前的礁石而迅速調整船行方向。假如現在將情形層層匯報船長，然后再等決定反饋給水手，可能差不多太晚了。善用雙頭領導

（,2005年12月）公司內部高層治理錯綜復雜的關系無不為人所關注，不同部門不同職能的經理們也有可能因為工作的關系會分個孰近孰遠，更況且是相同部門共同職能的高管因為職責范疇的重疊而產生的摩擦。只是世事無絕對，微軟公司的蓋茨和巴爾默、英特爾公司的格魯夫和貝瑞特、戴爾公司的凱文和邁克爾確實是人人稱羨的好搭檔，帶領各自的公司攀過一個又一個高峰成為業界翹楚。然而即便是人人稱羨的好搭檔，在某些時候也不免會有摩擦。例如英特爾的貝瑞特并非一開始就同意這種“將兩個CEO放在一個盒子里”的做法。在上世紀80年代的時候，時任英特爾CEO的格魯夫回憶，當時他考慮讓貝瑞特與另外一位或兩位經理共同主管英特爾的微處理器部門，在兩人同乘一車時，格魯夫告訴貝瑞特那個提議。然而，聽完提議，貝瑞特專門不快樂，格魯夫回憶講，“他是如此不快樂，以致于我都擔憂他會可不能因為憤慨而將我推出汽車。”就像硬幣也有正反兩面，將“兩個CEO同放在一個盒子里”的做法風險也專門大。例如花旗集團的威爾和迪蒙、迪斯尼的奧維茲和艾斯納確實是典型的失敗組合，他們的個人恩怨甚至嚴峻阻礙了公司的正常運作。認真衡量一下聯合CEO的利弊，分析企業實際狀況，慎重采納這種“雙頭蛇”式的領導方式。如何講這種方法并非普遍適用。聯合CEO的優勢：關心CEO接力棒的交接過程平滑流暢；關心新任CEO跟隨前任CEO學習更多技巧；能夠為顧客提供更多接觸企業高層的途徑；擴大親歷親為的范疇。聯合CEO的劣勢：自我意識及優先意識的碰撞；雇員的跟風行為，阻礙團結；令人困惑的工作回報和交流；低效緩慢的決策機制。打造高度和諧的立體化傳播網

（CMO雜志，2005年12月號）早上上班，坐地鐵看到玻璃窗上繽紛的廣告。出地鐵口，冷不丁一只攥著廣告宣傳單的手伸到你的眼前，運氣好的時候還能有個產品小樣附贈。站在辦公室的龐大玻璃窗旁眺望，滿眼巨幅的廣告牌搶占了各大寫字樓頂。下班必經的那個商場門口天天都在做促銷，今天宣展一款新功能的手機，改日可能一群黑壓壓的人流每個人舉著購物小票等抽獎。回家打開電視，現在流行放廣告插播電視連續劇……中國的企業越來越重視品牌多途徑傳播的重要性，然而可能連企業自己都沒意識到，公司品牌與其顧客之間的相互阻礙有時是相互沖突的關系，甚至相同的顧客通過不同渠道關于品牌的訴求也會有龐大的差異。通過大量傳播媒體的洗練，現在的顧客也越來越精明，專門發達的網絡使顧客更容易獲得豐富信息而做出理智選擇。假如顧客從不同渠道所獲得同一品牌信息存在差異，那么關于該品牌不信任感的產生是必定的結果。用不同的嘴巴，統一的聲音，一致對外宣傳是企業品牌進展的“差不多功”之一。1、建立功能交叉的團隊主導品牌對外傳播的一致性。從呼叫中心、媒體廣告、宣傳企劃等部門選擇人員組成企業內部顧咨詢小組，相互交流，指導各部門的對外宣傳理念，和諧統一企業品牌風格。做一名“長袖善舞”的供應鏈經理

（《哈佛商學院實戰新知》，2005年12月12日）十五年前的今天，購物關于大多數人來講并不是一種享受，而只是生活的必經程序，因為那時的他們經歷的是“商品選顧客”的年代；十五年后的今天，大多數人的周末休閑選擇shopping，“顧客選商品”給予每個購買者極大的自主權，使他們更多參與到產品的生產過程中。從冰冷的業務推動到充滿溫情的人文關懷，企業越來越不能忽視顧客參與生產過程的重要性。與此同時，市場需求的變化也向企業供應鏈的創新之火提供了助燃劑——需求驅動型供應鏈應運而生。那個新生兒再也不像他的兄長——業務驅動型供應鏈那樣“獨臂闖天下”，而是“左右開弓”，將供應鏈上下游統攬懷中。埃森哲咨詢公司的高級經理NormanWaheed講，正如零售商和產品生產商應當共享需求打算一樣，生產商也應當與不人共享生產進度表，從而在生產、配送或者營銷方面做出必要變化，以保證原料、生產、庫存、銷售過程的順暢進行。而駕馭它的師傅——供應鏈經理也必須加深功力，“長袖善舞”。據AMR公司調查，供應鏈經理的職責已超越物料治理和采購的范疇進入企業全面戰略治理層面，某些行業的供應鏈經理已與整體業務戰略緊密相連。在制造、批發、零售和服務產業同意調查的250名供應鏈經理中，30%的被訪者聲稱其公司在制定總體策略時對其進行了“全方位咨詢”，而聲稱全面參與整個流程或能夠提出建議的被訪者比例則更高。為了保持順暢而保確實業務溝通和數據交流活動，他們越來越多地參與到銷售部門、產品設計部門、下游合作廠商、上游原料供應商的工作流程中，逐步成長為企業生產操縱的核心部門之一。供應鏈專家KevinO’Marah建議企業建立一個常規溝通機制，例如通過經理例會制，供應鏈經理、研發經理、銷售經理、生產經理等等供應鏈相關部門經理們定期會議，互相及時交換有效信息和數據，便于供應鏈經理及時把握相關必需情報，按照市場需求和諧生產。看來，供應鏈經理乘著需求型供應鏈的創新之威，“長袖飄飄”，以柔克剛，也能擎制住市場那只揮舞著“牛鞭”的手。五招留住優秀人才

（，2005年12月號）請合適的職員，難！請優秀的職員，更難！留住優秀的職員，難上加難！相信這是許多公司治理者的心聲。只是，先不苦惱了，花點時刻看看下面幾個小建議吧，從中會有一定收成。在采取行動前，先來了解一下職員的方法吧，所謂“對癥下藥，方能藥到病除”。利用下面這六個咨詢題了解職員的心：1、你是否清晰你的工作關于公司專門重要？2、你的工作需要你具備哪些技能？你具備哪些工作中未能運用到的才能？3、你的工作給予你挑戰感和價值感了嗎？4、就目前你從事的工作而言，你認為你還有哪些欠缺？5、在今后的3－5年間，你的工作打確實是什么？6、你期望你的工作有哪些方面的改變？現在你差不多明白職員的方法了，那么如何開展“優秀職員之心”挽救大行動呢？因此依照各個企業的實際情形，方案有專門多種。本文作者通過長期相關研究，得到以下幾個普遍計策。企業治理者能夠依照以下幾個小建議，舉一反三，制定縝密打算，不僅留住優秀職員的人，也要留住他們的心：1、建立團隊協作機制。給予團隊一定的自主決策權，促進職員互相學習、協作的精神。2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的紛亂，聽上去確實不是一個好主意，只是倒是能夠作為建議提供給職員選擇，假如情愿同意挑戰的他們勇于選擇了那個方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優秀的成績單的！3、建設流暢的工作成績反饋機制。良好地工作成績反饋機制，不僅滿足職員的心理訴求，而且依舊對他們今后工作改善和提高的最好關心。4、鼓舞職員參與決策的積極性。職員假如也能有機會參與到決策過程，那么他們將會具有更強烈的責任心、更積極的工作態度及更高漲的工作熱情。5、鼓舞職員的制造力。為職員搭建一個能展現他們能力的舞臺，創建一個職員勇敢分享新方法的工作氛圍，并對職員的創新給予一定的支持力度。新任CEO的“文化課”

（，2005年11月）一項來自史賓莎治理顧咨詢公司（SpencerStuart）的研究結果顯示，現在越來越多的公司傾向于從外部尋求CEO接班人。從外部引進“CEO空降兵”有時能夠為企業帶來驚人的成功，例如上個世紀90年代帶領IBM走出財政逆境的路易斯·郭士納確實是個中典范。然而，失敗的例子也為數許多，例如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多就黯然謝幕。2004年，CEO匆忙離職的新聞就一直沒有間斷過，一進入2005年的頭條新聞確實是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相繼離任。究其緣故多種多樣，然而有一個因素實在不能忽略——企業文化。因為長期體會講明：強硬的企業文化可能弱化“CEO空降兵”的“教練效應”。為了保證100%教練效應，新任CEO第一需要合理分析評估企業的文化環境，依文化環境調整教練方式的同時，相應地改造阻礙企業進展的文化因素。新上任的CEO們，請一定記住：改造企業現存文化環境絕非易事，在走趕忙任的頭一百天，不要立馬著手文化革新，而是要多聽、多看、多想，少講。第二步，診斷、評估當前企業文化的壁壘，做出相應的調整計策。在細致觀看的基礎上，新任CEO們需要結合自己的教練優勢，縝密地制定企業文化調整目標和計策。第三步，培養自上而下、主動調整企業文化的氛圍和機制。企業文化的調整絕不能采取由上而下的灌輸式，而是需要由下而上自發完成。IBM的郭士納在這一點上就做得專門成功，“改變如此眾多職員的文化定位和態度是一件專門專門困難的情況，你既不能命令也不能操縱他們轉變觀念。你所能做的確實是為他們制造一個促進轉變的機制和環境：描述現有文化現實，建立新的文化愿景，激發自我改變的熱情。事實上，最終并不是CEO改變了企業文化，他只是為職員制造了促進改變的氛圍和條件，僅此而已。”定位目標顧客促進利潤增長

（《洞見》雜志，2005年11月號）更多的顧客就一定意味著能為企業帶來更多的利潤？因此不是。表面看來，你的顧客名單一直都在增長，你的收入也隨之提高，你專門快樂地看到企業規模的日益壯大。你也發覺令人頭痛的情況也越來越多：因為顧客規模的擴大，對產品的需求千差萬不，為了滿足顧客的日益增長的需求量，你不得不雇傭更多的人來擴大企業的業務能力，而你自身的壓力也越來越大。你的市場人員每時每刻都盡力地周旋在與日俱增的顧客群中間，然而來自顧客的埋怨聲依舊一天比一天多，而且最可怕的是，你發覺公司的受益率并沒有隨著顧客人數的增加而提高，這是如何一回事呢？“二八定律”回答了你的疑咨詢，占客戶群20%的高端客戶，實現利潤往往占到利潤總額的80%以上，而剩余80%的客戶則只能帶來利潤總額的20%。因此，企業極力討好每個客戶是不經濟的目標，他們應該分析客戶的成本利潤，對客戶進行差異性分析，同時對市場進行細分，針對不同的客戶群實施不同的營銷策略，而不能“眉毛胡子一把抓”。聞名的客戶關系專業調查機構忠誠矩陣公司的長期調查結果則更為精確：20%顧客能為企業帶來較高利潤，而20%顧客則占用較多企業資源卻產生專門少的利潤，其余60%的顧客產生利潤與占用資源持平。因此，企業在投入更多的資源于這20%的目標顧客的同時，還需要有針對性的投入一定精力在處于中間層的60%顧客身上，爭取培養他們成為目標顧客。現在有越來越多的企業認識到這一點，開始采取相應的顧客關系調整。例如聞名的中國移動就針對其目標客戶——移動VIP會員提供一系列高附加值服務，而關于潛在目標客戶的動感地帶成員（要緊以學生為主體）一系列趣味活動，培養他們的忠誠度，也為了今后培養他們成為20%目標客戶的一員。合理使用諸如顧客的付款方式，產品或服務的偏好等等這些客戶信息，善用CRM系統支持，精確定義分類顧客群，并有針對性地采納更高效地營銷方案，為顧客群提供優質和有針對性的產品或服務，為企業制造高效的利潤增長源。建立高效能的領導團隊

（《戰略與經營》雜志，2005年冬季號）隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張猛烈，市場需求越來越多樣化。在專門多情形下，單靠CEO的個人能力已專門難處理各種錯綜復雜的關系，所有這些都要求CEO領導的COO、CFO等高層治理人員組成的團隊加強溝通共同合作完成。然而，領導團隊的規模和結構的設計往往是困擾CEO們的大咨詢題：團隊成員過多，容易產生交流障礙，削弱團隊凝聚力，降低團隊決策效率，團隊成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公平性；團隊成員背景經歷趨同，容易顯現以偏概全的現象，然而假如團隊成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現象。《戰略與經營》雜志與南加利福尼亞大學下屬的組織效率研究中心共同組織了一個大型調查，重點考察全球66家領導企業的高層領導團隊。研究結果講明：領導團隊的人數不宜過多，7－9人為最佳，同時組成人員應具多樣性，即團隊成員最好具備不同的資歷背景。但明顯如此一來，領導團隊難免會面對溝通咨詢題。那么，如何揚長避短充分發揮領導團隊的效能呢？1、加強溝通，開誠布公。明顯，較大差異的學術背景、性格特點和工作經歷等因素先天決定了團隊成員在決策時不可幸免會產生一定的矛盾和沖突，因此調和這些矛盾和沖突的最有效方法，確實是鼓舞組織內部自由地溝通和討論，集思廣益。2、目標統一，上下一心。盡管鼓舞自由地溝通和討論，然而保證其達到成效的前提卻是，CEO必須為高管團隊確定一個統一的目標，并親自指導團隊的溝通和討論過程。3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬體系，保證團隊成職員作積極性。4、加強培訓，增強技能。加強團隊成員的培訓，擴展成員的技能范疇，保證合作的基礎牢固。給品牌做體檢

（CMO雜志，2005年11月號）在迅速經歷了從“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念轉變，在快速體驗了從“口舌相傳”到“全方位、多角度系統詮釋品牌內涵”的宣傳歷程后，越來越多的中國企業開始意識到品牌所蘊涵的無限價值增量，也有越來越多象“海爾”、“Lenovo”那樣的中國品牌開始在世界嶄露頭角。品牌絕對不是一個名字、一個標志那么簡單，它代表著消費者對品牌的全面感受和認同。許多企業意識到品牌戰略重要性的同時，也在不斷地追咨詢：顧客對我們品牌的感受如何，對我們品牌有愛好嗎？長期來看，我們的品牌資產是優質資產嗎？能為企業帶來長期的效益嗎？簡而言之，“我的品牌健康嗎？”品牌計分卡確實是如此一個為企業品牌做全面體檢的有效工具。品牌計分卡作為企業“營銷顯示看板”的一部分，采納類似平穩計分卡的工作原理，綜合評判品牌資產為企業帶來的長期效益。通常，品牌計分卡由以下四個部分組成：1、品牌所代表的產品或服務能提供的功效是什么。每個產品或每項服務都因其能為使用者提供效用增值而存在。因此，作為代言人的品牌，帶給客戶最直截了當的感觀確實是該產品或服務的差不多功能。2、獲得這些產品或服務的途徑是否便利簡單。在向顧客傳遞產品價值的同時，每個品牌都極力向他們傳遞能夠獲得該產品或服務的途徑信息。3、品牌個性是什么。每個品牌在極力舉薦產品或服務本身的同時，也極力向顧客傳遞使用那個品牌產品或服務所能得到的諸如“信心”、“值得信任”等方面的心理訴求。4、品牌所表達的自身價值是什么。每個品牌因其自身價值而存在——可能出于市場銷售差異化的需要，或者其差不多目的是俘獲顧客的心，或者是有效競爭的要求等等。通過全面衡量和分析以上品牌計分卡的功能、路徑、個性和價值四個象限，能夠專門清晰地為企業描畫出一幅清晰的品牌健康圖譜，并在找到品牌的價值支撐點的基礎上清晰的描畫出品牌成長路徑。因此，保證品牌“體檢”結果真實性的前提必須是：充分明白得自己品牌的內涵及帶給目標客戶的心理反應。CEO在創新中扮演什么角色

（《首席執行官》雜志2005年11月號）中國有句古話：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時。”在全球經濟一體化的大趨勢下，科學技術日新月異，經濟生活瞬息萬變，每一個企業和每一個企業家都需要高度重視“創新”的重要性以獲“基業長青”。正如美國哈珀·柯林斯出版公司(HarperCollins)的CEO簡·弗里德曼所講的那樣：“創新差不多是我同呼吸共命運的伙伴了。”日前，美國《首席執行官》雜志與IBM公司在紐約聯合舉辦了一場以“創新”為主題的圓桌會議，包括艾默生電氣、哈珀·柯林斯出版公司等數十家聞名公司CEO參加了會議。關于CEO在企業創新中所扮演的角色，與會者的態度多有不同。艾默生電氣CEO耐特認為，“CEO在創新中的角色類似于指揮家，以局外人的角度來指揮創新”。他本人就平均花60％的時刻參與創新的決策制定上，然而具體的操作過程將會由公司的經營部門來完成；而聞名通信公司Avaya的產品組合總監大衛·巴特則指出，“CEO應該更多的參與創新過程，不僅在決策制定上，還包括工作分配上”。盡管與會者關于CEO在創新中的參與度持有不同看法，然而他們都一致認同聞名房地產集團Binswanger首席運營官斯立夫·門德樓德的觀點，“創新不是CEO們的個人意志，而是產生于企業與顧客的交流中，這意味著創新的首要條件是不僅了解客戶需求，同時需要分析企業與顧客身處的環境！”鼓舞型領導者

（，2005年10月）要做一名優秀的領導人，僅僅只會鼓舞（Motivate）職員士氣、激發（Inspire）職員斗志是遠遠不夠的，他還必須學會如何鼓舞（Enspire）職員。“鼓舞”意味著經理人僅僅通過向職員描述成功的愿景來提高他們的工作熱情，由于這種短暫的工作熱情并沒有來之治理層實質的支持，以致于職員常常會在短暫的興奮后產生強烈的懷疑感，即懷疑自己在沒有其他關心的情形下能否順利完成工作任務、達到工作目標。“激發”則要優于鼓舞，因為它意味著經理人不僅鼓舞職員的士氣，同時還了解職員的心理訴求，即采取赫茲伯格兩因子論中“保健因子”的各項措施，如此能使職員產生正常的努力，激發他們發揮50％的能力表現。“鼓舞”則活躍了赫茲伯格兩因子論中“鼓舞因子”的作用，不僅考慮到職員的心理訴求，同時還需要指導職職員作方向、提供必要的支持，鼓舞職員發揮他們100%的能力。因此僅有鼓舞、激發是不夠的，還需要領導善于鼓舞其下屬。領導力專家馬克·戈爾斯頓指出優秀經理們常常按以下5步來鼓舞他們的下屬：第二步，站在職員的立場上考慮咨詢題，如何才能讓職員更清晰了解上司的方法和目的。第三步，在行動之前給予職員適當的預備時刻和預備空間。第五步，和職員共同制定達到目標的行動方案。這一步最為關鍵，假如職員也參與到行動方案的決策過程，那么他們就更有動力和信心進入實施時期了。銷售的真理

（，2005年11月1日）關于大多數銷售經理來講，銷售中最困難的部分莫過于了解客戶到底想要什么。RainT網站訪咨詢了200家企業的采購經理后發覺，只要銷售經理們能夠意識到并妥善解決以下三個咨詢題，客戶將更樂意掏腰包。咨詢題一：“賣方總是不明白我要的是什么。”計策是：在洽談生意時，不能一味喋喋不休地介紹自己的產品，還應該留出更多的時刻來傾聽客戶的方法；同時，盡量細化詢咨詢客戶的咨詢題。咨詢題二：“賣方總是不情愿認真傾聽我的方法。”計策是：在完成重要的生意前期洽談后，銷售經理們應在明白得的基礎上，歸納總結出客戶的需求要點，然后通過信件的方式發給客戶確認，以免顯現誤會。咨詢題三：“賣方不能依照我的需求提供具有吸引力的解決方案。”計策是：銷售經理們不能僅局限于充分了解客戶的需求，還應該提出更有吸引力的方案來推進銷售進程。例如，通過提出“不采納我們的產品，你的生意會受到什么阻礙”等諸如此類的咨詢題，讓客戶考慮不購買你的產品會導致的嚴峻后果。誰對CRM負責

（,2005年11月4日）開發和實施CRM時，需要解決一個重要的咨詢題，即：到底由公司哪個部門對CRM負責？大多數企業的傳統做法是，CRM的開發和實施是屬于公司信息化的范疇，因此理應由IT部門負責，然而實際的施行結果卻常常不盡如人意。假如僅僅由IT部門對CRM負責，可能造成一個嚴峻的后果，那確實是通過系統所分析制定的投資決策，并不是基于完善的商業分析和市場把握的基礎上，而單純是信息系統的數據分析的結果。如此的決策機制關于企業而言風險過大。然而假如CRM僅僅由業務部門負責，那么他們更看重CRM本身能提供的軟件功能，而無法判定CRM是否能夠和企業現有的信息系統完美整合，是否符合企業流程設計，因此可能造成CRM與現有企業的信息系統在技術層面上難以整合。因此，最好的解決方法是，業務部門和IT部門共同負責CRM。那么，業務部門和IT部門如何和諧以最大限度的發揮CRM的功用呢？CRM專家約翰·麥克卡弗雷，依照多年的相關研究體會，提出以下建議：1、不同部門能夠負責CRM中相應的模塊，然而他們需要齊心協力地做好不同模塊的整合工作。2、必須在公司高層的支持下，成立一個由業務方面的人員擔任領導的執行治理團隊，負責開發CRM所涉及的業務項目、業務流程和功能需求。3、IT部門需要和執行治理團隊、銷售部門、客戶服務部門、以及市場部門進行緊密的合作。例如，一旦相關部門確定了業務項目和投資回報率目標，IT部門就要發揮關鍵的作用，有效地把技術系統和數據整合起來。強制排名，不宜久用

（《哈佛商學院實戰新知》，2005年11月14日）通用電氣對它的治理層和執行層采納了強制排名系統，名為“4E”，意即：高效能（Energy），鼓舞其他人為了共同愿景努力的能力（Energize），果斷決策（Edge）和依照承諾目標堅持執行（Execute）。通用電氣通過那個強制排名系統來評判職員的表現，以區分優質職員和所謂的“非優質職員”。華為也有自己的強制排名系統，名為“末位剔除制”，即依照職員的考核績效和表現綜合評分，然后排名末位的職員將會被解聘。各大企業紛紛推行自己的強制排名體系，那實際施行成效如何呢？可謂是好壞參半，各有感嘆呀。同樣是“強制排名”的理念，如何就“東邊不亮，西邊亮了”呢？第一讓我們分析一下“強制排名”的優劣。企業普遍認為強制排名的好處是：1、能夠促使治理層自身能力差異化進展；2、促使公司制定引導組織邁向成功的行為標準；3、保證公司上上下下按照組織成功愿景的標準時刻規范自己的行為；4、提供組織評估數據的客觀驗證；然而關于強制排名的爭議也許多，反對者認為強制排名會在提高整個公司工作效力的同時，對職員品德及團隊合作精神、新人招募以及股東利益方面帶來嚴峻的不良阻礙，然而贊同者的看法卻恰恰相反：1、職員品德及團隊合作精神。反對者認為“假如強制排名的結果如何都對現狀沒有任何阻礙，那么職員的工作品德和團隊合作精神均會受到專門大程度的負面阻礙”；2、新人招募。反對者認為“強制排名的體系可能會給企業外部人員關于該企業文化造成負面的印象，即認為在該企業工作風險和壓力過大，以致于高素養的人才可能不情愿應聘該企業”，而造成優秀人才的流失；3、股東利益。股東可能會認為“強制排名會給企業帶來潛在的法律風險和其他一些負面阻礙，從而阻礙公司股價”。因此如何更好的運用強制排名系統，揚長避短，最大程度的發揮其效用呢？事實上要領確實是一句話，“在合適的時候，在合適的企業施行強制排名系統”。本文作者建議，強制排名系統在推行的頭幾年確實能為企業帶來專門顯著的效能增長，但之后弊反而大于利，因此在適當的時候也需要果斷舍棄“強制排名系統”而采取其他更適合的績效治理體系。頂級銷售精英的11項特質

（2005年10月）是什么造就了杰出的銷售精英？他們具有什么專門的能力和技巧？成為TopOne銷售精英真如專門多人講的那樣難嗎？困擾銷售精英們的諸多咨詢題有望解決了。作者在通過大量研究后，總結出以下NO.1銷售精英的11個特質，開始向他們學習吧！1、充分意識提咨詢的必要性。優秀銷售精英確實是專門優秀的傾聽者；但NO.1銷售精英除了聽顧客講的，還會主動地、有針對性地向顧客提咨詢。2、學會“犯錯誤”。好的銷售精英對工作專門細致而不致犯錯；NO.1銷售精英的確常常“犯錯誤”，這是因為他們勇于創新，不懼風險，敢于“犯錯"。3、發覺解決方案。優秀銷售精英善于發覺咨詢題；NO.1銷售精英情愿分享解決咨詢題的方案和計策。4、了解顧客所從事的行業。優秀銷售精英了解自己公司的商業流程及產品特性；NO.1銷售精英不僅站在顧客的立場明白得自己產品，同時還專門清晰顧客所從事的行業，做到有的放矢。5、善于用詞。優秀銷售精英善用合適詞匯來表達；NO.1銷售精英則溝通更明智且更審慎。6、敢于尋求關心。優秀銷售精英不懼向他們的經理尋求關心；NO.1銷售精英敢于向公司不同領域的人表達困難以尋求不同的解答方法，集思廣益，優中選優。7、行事力求杰出。優秀銷售精英善用技能和技巧；NO.1銷售精英處處時時行事杰出。8、充分運用銷售指標和資源來獲得成功。優秀銷售精英能分析現有資源但并不一定善于運用；NO.1銷售人員能充分利用他們所得資源以促成功。9、不拘泥于傭金。優秀銷售精英較多關懷銷售活動中自己能夠獲得的傭金；NO.1銷售精英則更多關注顧客的福利。10、視自己的產品如生命。優秀銷售精英信任自己的產品；NO.1銷售精英視產品如生命，與之同呼吸、共命運。11、牢牢抓住每個銷售機會。優秀銷售精英只關注成功度高的銷售活動；NO.1銷售精英則會主動出擊，抓住每個銷售機會。巧妙建立CEO品牌

（《首席執行官》雜志2005年10月號）提及萬科，少不了會談到個性CEO王石，講到宏基，也一準會提及內蘊CEO施振榮，更不講大名鼎鼎的微軟公司CEO鮑爾默、戴爾公司的邁克爾·戴爾、福特汽車的比爾·福特……，這些名字簡直是家喻戶曉、婦孺皆知！這些CEO們的一言一行、一舉一動往往成為各大媒體追逐的對象，社會公眾關注的焦點，從某種程度上講，他們名副事實上的是企業最佳代言人。不可否認，關于CEO們來講，成為公眾人物多少會有一些顧慮，比方講風險、時刻等等因素。那么如何聰慧的樹立“CEO品牌”而不干擾CEO們的正常工作和生活呢？企業全球戰略咨詢和公共關系公司施奈德集團的創始人戴倫·施耐德在那個地點告訴CEO們4個小技巧！許多CEO們適應通過發表演講和做媒體訪談的方式來擴大社會阻礙力，因此這是專門好的方法。只是看看下面的四個小技巧吧，是不是更簡單、更安全和更具操作性呢？內部渠道：1、你的高管能夠關心你。例如能夠要求CFO按照你的觀點對財經媒體做訪談，憑借高管們的力量對外宣傳。2、你的雇員也能夠關心你。通過他們的力量來向社會廣泛宣傳你的個人魅力，例如向公眾媒體投稿等形式。所往常提是你的雇員們充分明白得你的觀點和理念。外部渠道：3、利用新興媒體資源。例如建立你的個人“播客”，或是借助電腦游戲的前衛方式來阻礙時下的新興青年。4、借力供應商。能夠要求你的供應商在他們的相關出版物中刊載你的言論，他們到你公司參觀的感想，借此甚至能夠進展他們的雇員作為你的宣傳渠道。三步提升CIO工作業績

（《展望》雜志2004年10月號）在那個時期，優秀的CIO們可不能只將注意力集中在技術層面上，而更多地關注于從宏觀層面考慮IT過程給企業帶來的戰略層面的關心，并以此為契機來提升IT關于公司的戰略價值。第二步整合企業整個經營范疇中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人員流。在那個時期，CIO們在設計能夠優化決策的分析工具的同時，更重要的是建立IT機制，輔助觀看、提煉和分析公司各個部門的信息。人人參與公司創新

（《快速公司》雜志2005年11月號）企業的創新資源在一定程度上會受到時刻和地域等的限制，表現出動態性、變化性和有限性，因此僅僅依靠企業自身有限的資源來開拓創新，難免會遭遇"江郎才盡"的尷尬境地。這是因為傳統的創新模式往往是在企業內部成立一個智囊團，依靠這小部分人的力量來制定創新戰略、推動創新進程，而公司除那個智囊團以外的所有人都只是被動照搬了事，至于成效如何就"事不關己，高高掛起"。這就看起來古典音樂一樣，每個人都在自己的崗位上跟著指揮棒走，指揮錯，演奏也跟著出錯。而開放式創新則能專門好的幸免這種情形的發生，它就看起來演奏爵士樂一樣，它鼓舞每個參與者積極的創新，而每個參與者也同樣關注這首爵士樂演奏的反響。假如企業能將創新過程中碰到的咨詢題和困難，勇敢拿出來與職員、客戶甚或是生疏人來分享，所謂"集思廣益"，那么咨詢題解決方案也自然能夠優中選優了。因此，作為一種創新模式的創新，開放式創新越來越多的受到企業的關注。然而要取得開放式創新的成功也并非易事，本文作者在關于多種產業不同商業模式下的大量典型企業（例如寶潔公司）的實證研究后，總結出優秀企業取得開放式創新成功的五條準則：1、創新不僅僅是某個部門的工作，它應該是所有涉及人員的首要工作。2、還在用小木頭匣子來收集建議？快改變吧！應該讓提交建議的機制更透亮，讓每個人都能分享其他人的方法，互相啟發和促進。3、僅僅只是收集方法是沒用的，重要的是還要確定咨詢題所在和解決咨詢題的具體方案。4、吸引更多關注公司產品的人參與其中。5、假如你認為某些人能關心你的產品改進，那就免費提供你的產品給他們，小投入，可能獵取大回報。五步健全財務內審體系

（《洞見》雜志2005年9月）從"帳房先生"到"財務高級人才"的蛻變，提高自己在公司的地位，這是財務部門多年來夢寐以求的情況。只是在蛻變過程中，建立有效的公司內部財務操縱體系，那個的龐大責任也讓財務部門壓力倍增。單純依靠外部財務審計公司是確信行不通了，如何使得公司內審體系更加完備、數據更加精確、信息披露流程更加合理，是擺在眾多CFO面前亟需解決的咨詢題。不用擔憂，照著下面5步來做吧，咨詢題就能解決！第二步，明確系統內各個環節的工作范疇以杜絕工作重復。比如銷售效益分析，應該將數據收集、核對和錄入工作由銷售部門一步完成，而財務部門只需將精力用于數據分析工作上。第三步，發覺薄弱之處。每個CFO都應該凝視公司的財務運轉流程以期幸免：延遲，糟糕的財務監控，預算外交易等等財務薄弱之處。第五步，自查過程專門重要。定期自查，發覺錯誤、幸免錯誤并提出優化改進策略。公司買賣算好帳

（《企業財務》雜志2005年9月號）普華永道最近的調查顯示，在110家被調查公司中有近90%在2005年將實施至少一項并購打算，那個數字比2004年同期上升了近70%。這是因為越來越多的企業經營者認為，只有通過并購才能使企業獲得更長遠的進展、更多的產品選擇和更寬敞的市場空間。然而，每一個參與并購的企業也都不得不面臨如此兩個亟需解決的咨詢題：作者建議，當現有的現金存款利率是比較低時，能夠考慮使用現金來收購，如此就能夠幸免以下情形：運用股票來收購，有可能降低收購公司股東的信心；而且長期來看，股票具有潛在的長期增長性，將其用作并購資金，相當于公司缺失了其遠期價值。當股票作為并購資金就能夠享受稅收優待時，則能夠考慮使用股票來收購。如此就能夠幸免以下情形：因為每一項并購關于收購公司來講，所涉及的資金數目都相當的龐大，因此若完全運用現金作為并購資金，則往往因為占用過多流淌資金而可能增加企業經營風險，從而導致公司信用評級降低；而且也不具備股票作為并購資金能夠享受稅收優待的優勢。第二，是購買被收購企業的資產依舊股票？大多數并購公司傾向于收購對方資產，而被并購公司則更情愿出售自己的股票。因為關于并購公司來講，盡管資產的購買過程相關于股票來講會復雜專門多，然而它們能夠將被并購資產的折舊列為費用而享受稅收優待。相比之下，被并購公司則更樂意出售自己的股票來促進自身的進一步進展。每個公司在進行并購項目的時候，不僅依靠公司內部的財務人員的判定，同時也能夠參考公司外部的專業人士，例如投資銀行顧咨詢的建議，運用優秀的資金治理來合理的安排自有并購資金組合比例，以及并購對象目標資產組合結構，從而關心企業成功并購。五項原則贏得商業競爭

（《創業家》雜志2005年11月號）本文作者JasonJennings和他的研究團隊在通過一年的研究后，總結出企業在競爭中保持領先的五項原則：1、企業高級治理人員與顧客緊密接觸。通過與客戶大量和緊密的接觸，企業關于相關領域市場的把握會更加敏捷與準確。2、保持工作方法和策略的不斷創新。企業在工作方法和工作策略上不能因循守舊，而應該隨著時代的變遷、經濟環境的不斷改變而不斷創新。3、制造雙贏的方案。關于企業來講，現在談得最多的詞確實是"解決方案"。企業應該同時站在顧客和自身的立場上來制造企業-顧客雙贏的解決方案。4、通過適當的鼓舞方式，使每個職員都像企業老總一樣工作。職員為企業制造了多少價值，決定他們能拿到多少薪酬，就像企業的老總那樣，為企業制造的價值越多，從企業獲得的越多；為企業制造的價值越少，從企業索取的就越少。5、將企業的經營原則操縱在5到6條。因為，企業要在競爭中快速領先，依靠的是快速摸索的能力、面對市場快速反應的能力、以及保持進展的動力。能否達到那個目標，取決于職員能否明白得并運用企業的經營原則，因此企業應盡量保持經營原則的簡練。領導是簡單的

（《歐洲商業論壇》雜志，總第22期）

Tesco是英國最大的連鎖超市，也是世界上為數不多的幾個能堅持盈利連續增長的大型零售商之一。作為這家擁有約35萬名職員、在13個國家運作的公司的最高領導人，特里·萊希（TerryLeahy）在那個地點揭示了真正高效的領導力怎么講是如何樣的。在他眼里，如此的領導力是：幸免把治理變得太復雜；千萬不能陷入獨裁的泥沼；培養和進展自己的職員；同時記住，你企業的真正領導人是你的顧客。是好經理，就要出去賣東西

（《》：2005年10月17日，閱讀原文需在網站免費注冊。）

你被擢升為銷售經理。是到停止銷售、開始治理的時候了，是吧？錯！

盡管人們普遍認為，銷售經理是管人的，然而銷售治理專家在本文中指出，出去銷售公司的產品和服務，仍舊應該是銷售經理的一個工作重點。緣故有四：1、你如此做，將為你的銷售團隊樹立榜樣；2、你如此做，將為你培訓下屬提供最好的機會；3、你如此做，你的收入將連續增長；4、你如此做，將和下屬建立更融洽的關系。環境智商造就杰出領導

（《快速公司》雜志2005年9月號）

什么是領導力？因此，它包括愿景和誠實、恒心和勇氣、期望創新、以及情愿冒險。然而，一項對過去一個世紀頂尖商業領導的研究發覺，這些商界巨人都具有一種超凡的能力叫“環境智商（contextualintelligence）”，即善于閱讀和識不哪些力量塑造了他們所生活的那個時代，并抓住由此產生的商機。

這項研究的要緊人員之一、哈佛商學院教授NitinNohria，日前同意《快速公司》雜志采訪時指出，一個人只要善于利用環境智商，就有可能從三種途徑進展成為杰出領導：一是創業型領導，二是治理型領導，三是魅力型領導。

創業型領導在運用環境智商的時候，善于把各種各樣的事物組合成新的、前所未見的產品和服務，開創新的市場，制造新的事業。然而，創業型領導往往缺乏治理的才能，他們開創的事業只有傳承給治理型領導，才能連續進展繁榮。

治理型領導利用環境智商的時候，善于在企業內建立一個有效的組織系統，使創業型領導所制造的事業日常化，即納入日常治理流程中。治理型領導所做的也許不是創新的情況，然而正是依靠這種有條不紊的治理系統，他們使公司而不是他們自己，成為了業界的英雄。

魅力型領導往往產生于龐大的變革當中，他們善于發揮自己的品行魅力，通過講服、鼓舞等手段，充分利用商業環境中的技術、人力等要素，最終取得變革的成功。全面看待職員

（網站，2005年10月）

許多優秀的經理人發覺，管人更多是一門藝術，而不是科學；這些藝術性的管人技能需要花時刻來培養和提高。然而，許多經理人往往是在犯了錯誤之后，才認識到那個現實。

對他們來講，最重要的能力是全面地看待職員，要看到硬幣的兩面，而不是一面。人是如此的復雜多面，任何單一的維度，都無法完全看清晰他。

作為經理人，假如我們能夠改變看待職員的方法，我們就能針對一些職員咨詢題找到更簡單、更容易的解決方法，從而把精力和時刻花在另一些更困難、更費時的咨詢題上。成功并購的七項原則

（《戰略與經營》雜志，2005年秋季號，閱讀全文只需在該刊網站免費注冊。）

寶潔和吉列合并，西爾斯和凱馬特合并……諸如此類的巨型并購確信能帶來公司的繁榮嗎？成功將可不能唾手可得。實際上，大約三分之二的并購結果都不如人意。本文作者KennethW.Freeman在Quest診斷公司的體會顯示，成功的并購來自并購之前的三項戰略性原則和并購之后的四項操作性原則。

Quest是美國一家具有領導地位的醫療診斷測試、信息和服務公司。這家成立于20世紀60年代末的公司，經歷了被收購、分拆、以及收購其他公司的悲歡離合。能夠講，正是因為通過了數以百計的收購活動，才成就了今天公司的地位。作為這家公司的前任董事長兼CEO，Free