企業人才“選用育留”2024/3/25企業人才“選用育留”成就他人，成就自己！成就員工，成就企業！企業人才“選用育留”問題呈現-1當問題出現，責任該誰來擔？甲：不是我。乙：也不是我。丙：更不是我。老板：無語??！企業人才“選用育留”問題呈現-2老板：新項目要開始上馬，誰可以擔此重任呢？張三：能力有限李四：格局欠缺趙武：No平時乖巧伶俐的馬軍，你來負責這件項目，這可關系到公司長遠發展，你只能成功，不可失??！好，馬軍上任了，做了一年，虧損30萬。誰能為我所用呢？老板陷入沉思中？？？？企業人才“選用育留”問題呈現-3王二丫：老板，我要離職。為什么？在公司工作了15年，還是一個質檢員，整日和那些試管、試劑打交道，太沒有新鮮感了，我的青春在這里奉獻，我決定要換種活法。？企業人才“選用育留”問題呈現-4李銳入職10天，選擇離開。為什么呢？來了10天不知道自己的本職工作是干什么，前5天在車間搞衛生，第6天在一個部門搬東西，所有的人對我面若冰霜，第9天來車間操作設備，一個很兇的大哥對我說說：“先噴淋、再升溫到30度保溫?！北阕吡?。“我照做了，結果段長來了，罵我是蠢貨，原來升溫時候是需要攪拌的，溫度超過了。唉，我不適合在這里工作?！保浚科髽I人才“選用育留”問題呈現-5公司發布了《考勤管理制度》宣導后開始執行一個月，第二個月便沒幾人認真執行了。？？？企業人才“選用育留”很差的業務結果曠工不滿/抱怨人員流失人與人之間的問題損失勞動生產率損失創造力看得見的損失沒有發揮的能力如果一個組織不朝高效能組織發展，那將怎樣？企業人才“選用育留”企業人才“選用育留”Maslow’sHierarchyofNeeds

馬斯洛需求層次理論生理的需求食物，衣服，水，住所，身體舒適安全的需求安全的工作，秩序，福利社會的需求團體成員，朋友，聯系，歸屬尊重的需求威信，自信，成就，知識，能力，名譽，身份，贊譽，欣賞，尊重自我實現的需求發揮潛能，實現理想企業人才“選用育留”公司與個人的利益休戚相關員工給予的&員工期望的忠于企業的發展明白個人利益與公司利益不可分高效的表現合適的獎勵成長的機會成為公司業務結果的貢獻者企業人才“選用育留”公司與個人利益：互惠合作關系尊重每個員工提供支持讓員工參與流程，制度和策略的制定和決定！合適的獎勵高勞動生產率適應性/機動性持續為組織的長期發展做貢獻組織給予的組織期望的企業人才“選用育留”員工公司對共同成功的追求將我們緊密連在一起----一家人，一條心！共同目標-公司和個人利益密不可分企業人才“選用育留”組織能力建設

卓越領導-充滿激情的領導力B加強學習與培訓具有競爭力的薪酬計劃個人發展規劃深入人心的企業文化團隊建設輸出

卓越領導-充滿激情的領導力A

優秀員工-高績效的執行力B輸入企業人才“選用育留”我們尊重每一個員工：相信每個人都能并愿意發揮和貢獻他們的最大潛力并創造最大的價值！對待他人的方式正如他人想被對待的舉賢用人，發揮每一位員工的專長，挖掘每個人的潛力愿景組織結構企業人才“選用育留”什么是人力資源管理人力資源管理是指企業運用現代管理方法,對人力資源的選、用、育和留等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動,最終達到實現企業發展目標的一系列管理行為。

企業人才“選用育留”互動：人力資源體系都包括哪些？人力規劃人力資源管理績效管理招聘配置薪資福利培訓開發勞動關系文化建設為基礎靈魂，制度流程建設規范管理及工作標準。企業人才“選用育留”人力資源部職能企業的戰略伙伴員工的支持者組織管理的策劃者企業變革推動者事務處理專家HRM：卓越績效中心HRM：事務處理中心HRM：公司業務伙伴事務處理招聘與上崗培訓與開發總體報酬績效評價創新優化企業人才“選用育留”企業文化建設離職管理及新員工留任薪酬體系建立4目錄32人力規劃1企業人才“選用育留”人力規劃1、組織架構設定2、崗位分析3、崗位設定4、崗位說明書明確5、人崗配置。企業人才“選用育留”如何做好離職管理？態度：離職員工仍然是員工，還是潛在消費者。正確對待員工離職跳槽的種類——戰略性跳槽被迫式跳槽盲目性跳槽企業人才“選用育留”如何做好離職管理離職原因分析企業人才“選用育留”離職原因類別企業文化成長空間薪資競爭力工作壓力公司規范度企業人才“選用育留”合理的薪酬知道員工需要什么良好的工作環境常用必備讓員工看到希望調整工作目標內涯規劃人員管理常用、必備三招企業人才“選用育留”留人措施問題：管理方式如何？關懷是否到位？下屬的需求得到滿足嗎？了解自己的員工需要什么，給予一定滿足便會得到回報。企業人才“選用育留”如何留住新員工？一、新員工離職原因分析1、缺乏關懷——倍感冷漠2、無所事事——閑得無聊3、缺乏規劃——不見未來4、技能缺失——不知所措5、輔導不足——未能融入企業人才“選用育留”如何留住新員工二、新員工留人策略1、缺乏關懷——定期談話——HR部門/用人部門2、無所事事——不給空閑——訓練/本崗工作3、缺乏規劃——做好規劃——公司成長規劃4、技能缺失——專項訓練——作業指導書5、輔導不足——悉心輔導——內部“導師制”企業人才“選用育留”三、新員工入職30天規劃1、缺乏關懷——定期談話——HR部門/用人部門操作方法：1.1建立多層級關懷機制1.2建立制度保障機制1.3建立《新員工留任體系》新員工關懷文體系建立：新手上路，請多關照。重視、關懷，1、（迎新儀式，引領介紹）2、HR,部門經理、中層主管、班組長溝通面談。3、總經理簽發的歡迎信（歡迎、期望成長）企業人才“選用育留”三、新員工入職30天規劃2、無所事事——不給空閑——訓練/本崗工作操作方法：2.1建立《新員工入職訓練》機制（入職培訓、部門培訓、班組培訓）2.2建立《新員工試用工作計劃》2.3加強新員工入職考核管理。企業人才“選用育留”三、新員工入職30天規劃3、缺乏規劃——做好規劃——公司成長規劃操作方法：3.1明確新員工試用期工作規劃。3.2制定初步年度工作規劃。3.3制定三年發展規劃。（收入、職位、職業發展）企業人才“選用育留”三、新員工入職30天規劃4、技能缺失——專項訓練——作業指導書操作方法：4.1由淺入深先做基礎工作。4.2看緊盯牢少犯錯誤。4.3參照規范，作業指導書、管理缺陷說明書。企業人才“選用育留”三、新員工入職30天規劃5、輔導不足——悉心輔導——內部“導師制”操作方法：5.1建立《公司導師制度》。導師帶教，徒弟評分。5.2一對一輔導（工作與生活）。5.3入職分階段制定目標并考核。企業人才“選用育留”薪酬設計價值體系基礎工作設計技巧企業人才“選用育留”價值體系個人價值崗位價值貢獻價值企業人才“選用育留”薪酬設計薪酬標準如何確定？個人價值崗位價值評估

貢獻價值評估或稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的雇員安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定雇員所能做出的貢獻大小的基礎平臺。當個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失當個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時⊙無法全面履行職責⊙勉強履行職責但質量或績效不高企業人才“選用育留”或稱“市場價值”，即雇員在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業主發生購買行為。個人價值是雇員固有的，只有將它作用于某個崗位并產生出正價值時，企業對雇員的業績的購買才是贏利的。當雇員的貢獻價值大于企業的報酬時，⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員當雇員的貢獻價值小于企業的報酬時，甚至出現負價值時⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系薪酬標準如何確定？個人價值崗位價值評估貢獻價值評估企業人才“選用育留”三大價值的關系雇員個人本身的知識、技能、態度等因素崗位崗位的職責、特征和企業的績效期望業績崗位的職責、特征和企業的績效期望作用于產生出固有價值使用價值市場價值企業人才“選用育留”價值分配與薪酬設計人力資源管理與開發的核心目標就是促使人力價值鏈的升值：員工的價值與價值分配崗位職責考核評估薪酬福利共同創造價值客觀評估價值公平分配價值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有價值使用價值市場價值在何崗位做何工作是否適用什么學歷什么職稱經驗多久做得如何有無貢獻貢獻多大資歷工資崗位薪資績效薪資根據學歷、工齡、職稱等要素制定該薪資通過崗位評價確定崗位價值比來制定薪資將員工工作結果與績效標準對照制定此薪企業人才“選用育留”基礎工作三部曲123人力成本分析薪酬市場調查崗位價值評估企業人才“選用育留”人力成本分析描述：將人力成本與銷售額、總成本等數據進行對比。目的：分析人力總成本的合理性預算和控制薪資總額或總比例（人力成本率）有目標性的提高人均效益，即降低人力成本率解決的問題是：人力成本的合理性企業人才“選用育留”人力資源效率與價值時間比率人均年收入人力成本率人力成本分析企業人才“選用育留”某公司人力成本率柱狀圖人力成本率=人力成本÷銷售額人力成本分析企業人才“選用育留”薪酬市場調查影響薪酬總體水平的主要因素◆企業成本承受能力——人力成本分析與預算◆區域環境薪酬水準——市場的薪酬調查

解決的問題是：薪酬的外部競爭性企業人才“選用育留”薪酬調查結果處理職等薪資最低線最高線平均線企業人才“選用育留”基礎崗位價值分析描述：通過一定的標準對所有崗位的內部比較價值進行評分并根據價值分數的高低進行排序。貢獻影響組織1、影響架構溝通2、溝通復雜性創新3、創新團隊知識寬度4、知識環境危險性5、危險性解決的問題是：薪酬的內部公平性企業人才“選用育留”崗位價值結果評估案例職位等級等級分數研發部銷售部財務部質量部供應鏈部…………58500分部長大區經理

部長57475分

部長部長

56450分

55425分開發工程師

技術科科長54400分

車間主任53375分部長助理

部長助理

動力設備科長52350分辦事處主任成本會計科長質量工程師車間副主任工藝工程師設備工程師51325分

QC科長設備組組長50300分

業務員

QM科長倉管科長計劃專員水電空調班長……企業人才“選用育留”薪酬設計等級設計結構設計調整設計員工甲員工乙員工丙工資標準薪酬總額的多少更大意義上是具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬結構及其比例！企業人才“選用育留”薪酬結構設計個人部分崗位部分績效部分基準部分崗位工資職務工資績效工資年終獎金年薪工資傭金提成學歷津貼工齡津貼職稱津貼技能津貼薪酬名稱可根據企業習慣稱謂而改變，但其本質根本不變！企業人才“選用育留”薪酬結構及比例企業人才“選用育留”按職務類別劃分企業人才“選用育留”總結思考什么狀態下的企業其績效薪資的比例應較大？同一企業的哪些崗位的績效薪資的比例應較大？企業人才“選用育留”薪資等級設計-1崗位級別崗位12345678910主操2400250026002700280029003000310032003300輔助工2350240025002600270028002900300031003200庫管員2400245025502650275028502950305031503250叉車司機2500260027002800290030003100320033003400維修、電工2350250026502800295031003250340035503700班長2600280030003200340036003800400042004400生產主管3300355038004050430045504800505053005550生產主任4000425045004750500052505500575060006250企業人才“選用育留”薪資等級設計-2企業人才“選用育留”確定薪等內晉升降級渠道◆薪等內晉升：指在崗位不變或崗位雖然發生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬晉升，◆薪等內降級：指在崗位不變或崗位雖然發生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬降級，◆跨薪等晉升：指因為崗位發生變動而導致職等晉升，進入更高薪等“跑道”的過程?！艨缧降冉导墸褐敢驗閸徫话l生變動而導致職等降級，進入更低薪等“跑道”的過程。企業人才“選用育留”確定加薪、降級標準◆薪等內晉升降級，每年底進行，標準見下表：年度績效考評得分

比例控制

工資等級調整本類人員中排名前6%

6％

＋2級本類人員中排名前6%-30%

24％

＋1級本類人員中排名前30%-85%

55%

0本類人員中排名前85%-95%

10%

－1級本類人員中排名前95%-100%

5%

－2級或待崗、調職、辭退企業人才“選用育留”組織文化建設企業人才“選用育留”團隊建設員工滿意度差，歸屬感不強，凝聚力弱，團隊正能量缺失，團隊協作、融合度低、溝通不暢。重點解決通過多元化團隊活動提高員工滿意度，重點提高協作、溝通、執行力。--2014“員工關愛年”竭力構建優秀雇主“品牌”崇尚尊重、關愛文化，各種程序、制度、流程建設與推行，提高企業基礎管理規范度與執行力。起草發布<管理人員行為規范>及<員工行為規范>規范各級員工行為，強化協作、尊重文化。企業人才“選用育留”團隊建設項目：員工慶生會企業人才“選用育留”團隊建設項目：文體競賽羽毛球賽乒乓球賽企業人才“選用育留”團隊建設項目：團隊趣味游戲企業人才“選用育留”團隊建設項目：家庭趣味聯賽企業人才“選用育留”團隊建設項目：專業技能競賽企業人才“選用育留”團隊建設項目：月度明星員工企業人才“選用育留”團隊建設項目：團隊共食企業人才“選用育留”團隊建設活動時間計劃企業人才“選用育留”企業文化與核心價值觀詮釋誠信務實：誠實守信，求真務實；勇于擔當：勇于負責，敢于擔當；發展創新：創新驅動，轉型發展；開放包容：海納百川，感恩包容。宣導方法：利用晨會、周會、月會，例會2分鐘口號方式植入、不斷滲透企業理念及文化價值觀，日常管理中強調落實。企業人才“選用育留”愛學習勇開拓樂溝通團隊組織文化建設目標企業人才“選用育留”思考以上工作內容誰來主導？誰來推進？誰來落實？企業人才“選用育留”非人力資源經理人力資源管理人力資源部企業人才“選用育留”理念管理方式內容人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務就是控制這些成本人力資源是重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具人事管理是人事部門的管理忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責檔案關系，人事關系，勞動保護等簡單繁瑣事務工作全員參與的人力資源管理人力規劃、配置、招募、激勵、績效管理、職業發展全過程全角度管理傳統人事管理現代人力資源管理企業人力資源管理面臨的轉變：人力資源部從管理型的人事勞資部門向服務型的專業人力資源部門轉型；日常的人力資源工作將主要由直線經理負責，人力資源部只提供專業性的服務；高層領導對人力資源的管理將從粗放型向精細型過渡；在企業高速發展當中需要精通人力資源管理的直線領導?，F代企業人力資源管理理念的變化企業人才“選用育留”什么叫非人力資源經理的人力資源管理問題？

其它部門經理（不是人力資源部經理）－－直線經理直線經理如何管理本部門的人力資源問題？企業人才“選用育留”人力資源管理的不同角色高層管理者中層管理者人力資源管理部門角色定位：人力資源戰略的制定者、人力資源政策的指導者、人力資源管理文化（氛圍）的倡導者、人力資源政策與制度的自我管理者角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源管理具體工作的實施者、人力資源管理氛圍的營造者。角色定位：人力資源政策與制度的制訂者、人力資源管理意識與技能的培訓者、人力資源管理實施的監督者、人力資源管理氛圍的營造者企業人才“選用育留”職位分析招聘績效薪酬福利人力資源規劃培訓勞動關系人力資源制度建設HR&非HR人力資源管理的不同職責企業人才“選用育留”職位分析（崗位分析，工作分析）HR部門：職位分析的組織；根據部門主管提供的信息資料寫出崗位說明書。非HR部門：對所討論分析的職位工作要求、職責范圍做出說明，為職位分析人員提供幫助。

企業人才“選用育留”人力資源規劃

HR部門：組織分析，并協調各部門的人力資源規劃；制訂企業的人力資源總體規劃。非HR部門：了解企業整體戰略和經營計劃；提出本部門的人力資源規劃。

企業人才“選用育留”招聘

HR部門：擬訂招聘計劃，發布招聘信息；開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍；甄選過程的組織協調（面試、筆試、背景調查）；發出聘用通知；新聘人員報到入職。非HR部門：向人力資源部門提出本部門用人計劃、應聘職位要求；提供選聘測試題目；面試應聘人員；綜合審閱人力資源部門提供的資料，做出聘用意見；按公司和工作要求安排新員工，確定入職引導人。

企業人才“選用育留”培訓

HR部門：新聘人員入職上崗前培訓及試用期管理支持；日常通識類培訓組織實施會同非HR部門經理準備培訓資料；根據企業發展需要就管理人員發展計劃向公司經理提出建議；在企業培訓、改善、團隊建設等方面提供必要信息和建議。非HR部門：實施新員工入職培訓計劃，對新員工進行指導和培訓；準備本部門或專業培訓資料，建立內部講師隊伍；改進管理，合理授權