戰略咨詢概述與基本框架2024/3/24戰略咨詢概述與基本框架目錄第一部分第1章:戰略目標

價值模型適應公司遠景及戰略第2章:定義經營單元戰略

戰略規則/業務構想在哪里競爭怎樣競爭價值假設可持續競爭優勢何時競爭一系列相互協調的舉措價值傳遞系統第3章:發展戰略思考流程

第1步：設定目標第2步：定義經營單元第3步：進行環境分析結構-行為-績效分析波特模型行業參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產生戰略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創造合作業務動態框架第5步：測試動態影響并作出選擇

第6步：設計細節并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監測結果并調整戰略第二部分第4章:STI/MSF戰略流程

傳統模型近期戰略革新環境分析診斷

STI/MSF綜合戰略流程戰略咨詢概述與基本框架第1章:戰略目標經濟價值模型-戰略目標是使股東價值最大化利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現衡量的目標戰略咨詢概述與基本框架戰略目標：經濟價值模型權益價值資產市值負債市值實體資產價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩定性+-戰略咨詢概述與基本框架戰略目標：利益相關者剩余模型戰略目標是在客戶終身實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現金戰略咨詢概述與基本框架除了財富創造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創造就業維持企業國家福利使命性目標“在最低的成本下創造最高質量”（質量協會）“為婦女獲得發展、領導和權威創造機會”（婦女協會）戰略咨詢概述與基本框架使命、遠景和戰略的區別理解了企業的財務目標后，在發展經營單元戰略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰略發展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發展成什么樣？指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高于其成本的價值描述公司戰略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰略戰略咨詢概述與基本框架公司戰略是一系列經營單元個體戰略的協同集合，既由經營單元戰略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發展經營單元戰略的關鍵因素：業績期望公司價值觀業務領域核心技能未來經營環境戰略咨詢概述與基本框架第2章:定義經營單元戰略在第3章描述發展戰略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰略構架（業務概念）導致的一系列緊密聯系的舉措戰略咨詢概述與基本框架戰略構架（業務概念）戰略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩定地創造價值的關鍵原因。戰略構架的三軸模型是麥肯錫戰略組件中最常用工具（以及后面提到的“業務系統”），形成許多公司戰略思考的核心。它們經常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。戰略咨詢概述與基本框架在哪兒競爭一個完整的戰略描述應該在五個相互協調的子軸上定義客戶的業務活動：顧客產品地理區域渠道垂直整合程度戰略咨詢概述與基本框架如何競爭一個完整的戰略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”防止客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系戰略咨詢概述與基本框架“價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣，“價格”是那些顧客認為是為產品而付出的所有東西。如果顧客發現（某個產品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經濟學表述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。經營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。戰略咨詢概述與基本框架如何競爭：通過價值方案影響顧客一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的：利益清楚、獨特、顯而易見價格明確有明確的目標消費者清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報在競爭者的價值方案影響下仍然可行革新方案在當前經營環境中是可行的是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單戰略咨詢概述與基本框架公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優勢：顧客能感到客戶與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。戰略咨詢概述與基本框架如何競爭：持久競爭優勢的種類競爭優勢種類結構性優勢良好聲譽業務系統優勢內在技能對競爭者的行為約束競爭結構(如：市場重點、規模經濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優秀設計能力某職能部門的優秀表現（如：低成本生產）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創新適應性“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力戰略咨詢概述與基本框架何時競爭第三個業務戰略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰略選擇機會。這時，我們必須決定戰略動作的時間性。何時競爭并不是一個在所有行業都必須重視的軸，但它在如下行業很重要：隨時變化的，優勢來源快速轉換的行業（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優勢不重要的行業。例如勝敗主要取決于一系列優秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優勢。何時競爭的量度包括：決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創新及隨后的創新戰略的決定取決于公司業務在兩個軸上的位置：a.所需的創造本身和b.經營單元的相關能力。成功的創新需要一個依據現有資源的創新戰略、一個組織、一個令創新成功的文化，和令創新風險最小化、回報最大化的管理流程決定是否在現有的暫時優勢基礎上競爭，這些優勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優勢所取代。（這是個不斷增加創新的戰略）戰略咨詢概述與基本框架戰略構架：何時競爭何時競爭非持續非均衡無結構性優勢對重要性起作用的條件何時競爭的量度市場進入/退出的時間性施行投資或運作戰略選擇是否改變競爭基礎或是創新獲得一系列暫時優勢（不斷創新）戰略咨詢概述與基本框架在特別多變的環境中，一些專家發現建立很高的機動性對公司戰略是很關鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰略，這樣才可能實現機動性。在這種環境中，由于不確定性，競爭優勢的持續時間將減短。戰略咨詢概述與基本框架一系列緊密聯系的舉措客戶必須將業務概念轉化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創造財富，或2.改變客戶的成本結構和/或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。戰略咨詢概述與基本框架一系列緊密聯系的舉措：業務系統交易募集聯合承銷定價廣告業務系統行業制造業金融（如：證券公司的債券業務）餐飲業（如：快餐業）零售業服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監督培訓購買地點選擇飯店發展業務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產品開發產品開發研發促銷戰略咨詢概述與基本框架原始業務系統是一個有效的工具。然而，在設計一個業務系統時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統）。這個模型專注于為顧客提供產品特性/利益/價值的核心作用，及在設計業務系統的各部分時都要考慮價值的重要性。在VDS中，業務系統各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。作為本材料介紹的戰略集成框架的一部分，VDS被使用時，顧問應該已經完成了第一步（選擇戰略），這應該是前面所述的戰略構架/業務概念的一部分。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義利益/價格生產/過程設計獲得技術，生產分銷服務價格銷售信息廣告促銷戰略咨詢概述與基本框架第3章:發展戰略思考流程戰略咨詢概述與基本框架發展戰略思考流程設定目標定義經營單元進行環境分析產生戰略選擇測試動態影響并選擇設計細節并實施監控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步戰略咨詢概述與基本框架第1步:設定目標每一個戰略都必須建立在顧問與客戶對戰略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經在第1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。戰略咨詢概述與基本框架第2步:定義經營單元定義經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰略發展。定義經營單元有五個潛在決定因素：產品顧客群體技術成本結構地理因素戰略咨詢概述與基本框架第3步:進行環境分析戰略咨詢概述與基本框架第3步:進行環境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結構改變S反饋合作/對抗行業制造商技術突破政府政策/管理改變國內國際口味/生活方式的轉變需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商差異性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壘產業鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價批量廣告/促銷新產品/研發分銷產能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業長期合同內部效率成本控制物流過程發展組織效能財務盈利性價值創造科技發展雇傭對象戰略咨詢概述與基本框架哈佛教授麥克爾?波特在他1980年出的書《競爭戰略》中介紹的鉆石模型：行業和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為S-C-P模型在行業分析上更加強有力，因為S-C-P：要求一個更加嚴格的戰略分析過程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業績的關鍵有清晰的動態模式來解釋如何及為什么業績隨時間而改變實際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業務環境及行業位置的更強有力、更完整的規劃。戰略咨詢概述與基本框架第3步:進行環境分析-鉆石模型戰略咨詢概述與基本框架作為對波特模型的改進，我們建議使用行業參與者模型來劃分行業參與者，及使用微觀經濟學工具分析各參與者。要重申的是，環境分析的目的是對環境結構及行業中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產商（供給和競爭分析）供應商（如果有）獨立分銷渠道（如果有）市場環境（宏觀經濟環境，政府政策，科技，和社會變革）下面的微觀經濟工具是從《微觀經濟模型》中節選的，我們推薦閱讀該書。戰略咨詢概述與基本框架第3步:進行環境分析-行業參與者模型宏觀經濟環境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者戰略咨詢概述與基本框架分析客戶既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解：內部經濟，尤其是：成本結構（固定/可變成本分配）成本行為（導致成本的因素）收入結構（考慮競爭者的定價）為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分）未充分使用的產能目標/使命/愿望戰略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）現在與顧客的關系，包括：價值方案目標細分市場顧客忠誠度競爭性行為（下面描述）與供應商和分銷商的關系而且，顧問組應該關心客戶的業務績效，從而理解客戶的財富創造及分配，這點前面有所描述。戰略咨詢概述與基本框架顧客/需求分析需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求/購買因素：確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經濟性的差別。價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本/收入/利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現有及潛在顧客進行深入理解。戰略咨詢概述與基本框架第3步:進行環境分析-顧客/需求分析需求/購買因素市場細分需求彈性預測戰略咨詢概述與基本框架近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰略質量。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格：在合適的購買環境中交易基礎上的細分在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分通過細分預測需求發展贏得細分市場的戰略“藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優越性差別的過程。戰略咨詢概述與基本框架第3步:進行環境分析-顧客/需求分析價值=收益-價格…然而，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產品或服務就會帶來更多的收益。對戰略者的挑戰：發現最有利于“利益-成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數目和定義）。戰略咨詢概述與基本框架顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：歷史數據回歸分析使用產品對顧客的經濟價值（EVC）構造需求曲線使用組合分析構造需求曲線戰略咨詢概述與基本框架競爭者/供給分析為充分認識競爭者，顧問組應該理解：行業供應結構——至少，這包括理解供應商數量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解——盡可能構造行業成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。供應商內部成本行為——指單個供應商的成本如何隨戰略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業的有總體認識：固定/可變成本劃分及其內涵帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數量，訂單額，復雜程度，時間）成本變動——即：學習曲線；當地、地區、國家、全球經濟規模對科技局限性的彌補現在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）投資（他們所增加的產能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發，廣告，產品發展，或是其它的？）獲得成功的關鍵要素的相關技能敵對程度（競爭者是否會發動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？）戰略咨詢概述與基本框架第3步:進行環境分析-競爭者/供給分析結構行業供應結構行為供應商內部成本行為固定/可變成本帶來成本的因素成本變動科技局限性現在，將來可能的競爭者行為，尤其是：市場定位投資獲得成功的關鍵要素的相關技能敵對程度博弈論供應商數量區別移動壁壘行業成本曲線戰略咨詢概述與基本框架行業成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰略結果的最重要的模型。尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產商按其成本和產能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產能的增加將不能被賣出。顯然，一個精確的行業成本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰略改變的深刻認識。它被用作表示價格趨勢，新產能對價格及競爭者的影響，等等。然而很難構架成本曲線。除了估計競爭者產能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產品替代，市場獲得的不等成本，產能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。戰略咨詢概述與基本框架第3步:進行環境分析-行業成本曲線價格供給潛在進入者現有供應商需求進入壁壘帶來的價值會使潛在競爭者進入的最低價格ABCDEFG限制進入價格競爭市場出清價格數量戰略咨詢概述與基本框架供應商和分銷商分析一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商：市場聯系程度。供應商和分銷商與單個生產商有聯系，還是在公開市場上操作，有許多可聯系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？供應商/分銷商的（基礎）經濟學每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面：使用該渠道的收入/成本的經濟考慮（效率）該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果）該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用供應商/分銷商行業與客戶所在行業間的討價還價能力，及這種能力的變化。戰略咨詢概述與基本框架分析市場環境因此，分析市場環境應從以下四個方面：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經濟環境戰略咨詢概述與基本框架第4步:產生戰略選擇發展戰略流程中最重要的一步是產生戰略選擇——盡管它經常花費最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰略選擇——最遲不超過進入環境分析后的2到3周。不應該等到傳統的“三階段分析的第二階段”。第二章介紹了一個對戰略概念和業務系統簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業務系統，以確定這個戰略選擇是否可行。為了幫助顧問組產生戰略選擇、我們開發了幾個模型，例如戰略自由度、模型革新、業務動力學。最綜合的模型是由微觀經濟中心和戰略發展中心開發的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產生戰略選擇。戰略咨詢概述與基本框架5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現有業務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競爭獲得現在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分）將產業鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中②部分）獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分）由擴展基本需求而創造剩余價值，由此增加行業總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區域（圖中④部分）與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中⑤部分）在產生戰略選擇階段，顧問組應該系統地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》描述的工具。戰略咨詢概述與基本框架第4步:產生戰略選擇-5-Cs模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③獲得消費者剩余④創造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產量原材料供應商OEM零售商價格戰略咨詢概述與基本框架1.競爭獲得剩余價值著名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰略選擇：盡管許多作者都貶低持續性競爭優勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心——盡管現在任何一種競爭優勢的持續時間都比前幾年短，傳統的競爭優勢在大多數行業中都仍是獲得誘人回報的關鍵。顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰略優勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數可見的競爭者的優勢，以保護剩余價值就行。產生戰略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優勢的種類。至少有兩大類競爭優勢，每一類又有幾小類：專有資產：物理資產地點/“空間”分銷/銷售網品牌/聲譽專利關系特有的競爭能力而實現：不斷創新控制過程/行為管理信息管理長期結構性優勢創造/維持專有資產戰略咨詢概述與基本框架2.集中剩余價值顧問組考慮了所有的相關“競爭”選擇后，就應開發可能的舉措以將價值鏈上其它環節的剩余價值集中到客戶環節上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會：用S-C-P分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性跳越價值鏈環節的機會分析利益相關者剩余下面分別討論。戰略咨詢概述與基本框架確定是否有集中機會的第一步是列出行業剩余價值鏈，展現每個環節上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業的剩余價值分配）工具價格工具制造商成本鐵棒市場價格鐵棒出廠價格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵棒生產鐵錠生產鋼坯生產分銷工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩余價值可獲得大量剩余價值成本剩余價值虧損戰略咨詢概述與基本框架顧問組確定現存價值鏈上那些環節擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經熟悉了基本流程——進行分析的關鍵包括：1.分析每個主要供應商、分銷商，而不要指望行業的整體一般性分析2.突破表面現象。例如，即使某個供應行業是高度集中的，如果它面臨產能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環節的辦法——或是通過縱向整合，或是改變產品或流程本身。戰略咨詢概述與基本框架3.獲得消費者剩余戰略咨詢概述與基本框架為獲取機會，顧問組應該：決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過：檢查真實的或被察覺的轉換壁壘進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？”最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。戰略咨詢概述與基本框架4.創造剩余價值創造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業合作完成：購買壁壘分析產品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。戰略咨詢概述與基本框架購買壁壘分析關注那些不用客戶的產品、但用相關替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產品的壁壘并消除它，就可以創造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產品過程的。戰略咨詢概述與基本框架產品完備分析包括認識客戶產品生命周期中的所有成本，發展簡化的產品或服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發現這些行業中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現有業務系統，或是通過增加點東西，整合該行業的產品，以取代該行業提供的價值（即成本和剩余價值）。下例介紹了80年代后期對噴氣發動機的產品完備分析。當時，戰略計劃是要實現較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發動機生產商處。隨著微電子的出現，客戶發現一個產品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經常會使航班取消）。通過在發動機上增加微處理器，發動機可以診斷自身工作狀態并預測可能的損壞——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發動機就可以比未裝這個裝置的發達機索要更高的價格。戰略咨詢概述與基本框架替代分析以找到新的使用方法檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區域。極端地，顧問組可以直接分析產品的物理特性，以發現新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品時的生命周期成本，及簡化的行業價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現有產品和/或業務系統的工作。戰略咨詢概述與基本框架5.與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值第五個“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產業鏈其他成員合作以提高企業業績。例如：供應商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發合作。分銷商和零售商競爭者戰略咨詢概述與基本框架最后，產生戰略選擇時用業務動態模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業務動態的觀點包括：以總體系統的觀點看待世界認識到在許多經營環境中，某一時刻的決定會引發一系列的反應，從而影響將來的經營決定認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發意想不到或不同于直覺的結果類似的動作，如淋浴，可以很好地展現線性觀點和業務動態觀點之間的不同。戰略咨詢概述與基本框架第5步:測試動態影響并選擇奇怪的是，許多戰略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰略選擇。最常見的三個錯誤：1.在產生足夠的戰略選擇之前就進行挑選工作，2.不能產生第2章所描畫的完整戰略，這是由于認為行業是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應的考慮。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰略不能產生良好效果的項目中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。只要在制定戰略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰略選擇壓縮到一個戰略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個連續性的模型判斷某戰略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步：判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰略本身和組織在戰略形成中的參與程度）判斷競爭者對戰略的可能反應。競爭者反應會在兩個層次上。一，戰略施行時會有競爭者分別有所反應。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰略的結果，一個競爭者產生），戰略會產生新的行業結構。判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業結構和行為變化。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第2章中討論。戰略咨詢概述與基本框架評價戰略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環境中的施行程度。要評價客觀實際環境中的施行，顧問組要考慮兩組因素：結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產能力）管理層的變革準備。由于大多數戰略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰略成敗的關鍵推動力量。顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現變革目標的能力。縱軸根據雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部分。戰略咨詢概述與基本框架評價戰略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰略的可能反應。大多數顧問組都認為這是很難的——我們的非正式調查顯示只有三分之一參加過戰略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環境。實際上，至少有依據已經研究過的行業設立的三組模型：單獨反應模型適用于兩家廠家壟斷或少數壟斷的行業。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。這種情況下，可采用類似“戰爭游戲”的流程及博弈論等模型。集體行為模型是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環境。典型地，這可以是多數壟斷行業（即7到10個廠家）。這些環境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應。博弈論也可以適用于這種環境。細分化模型適用于高度分割的行業，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。這些環境中，競爭反應的關鍵是大多數競爭者模仿成功新戰略的速度——這樣在這段時間內客戶將享有獨特競爭優勢。戰略咨詢概述與基本框架第6步:設計細節并實施一旦戰略被選中，顧問組必須豐富細節并幫助客戶準備實施。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。這階段的第一步是完善戰略本身。顧問組應該已經在第4步（產生戰略選擇）準備好“快捷”描述，在第5步（測試動態影響并選擇）精煉描述。現在，顧問組應該參考第2章提供的描述全面細化戰略所有方面。許多情況下，推薦的戰略會要求客戶組織效率的深刻調整。戰略、技能和共同價值觀是制勝法寶。這三個S共同構成組織遠景。它們相互補充和加強。中間交匯的地方是組織遠大的目標。7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰略、技能和共同價值觀，結合其他4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀。戰略咨詢概述與基本框架在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。7-S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調整、注重權力、管理過程等項目中，7-S模型就需要補充。變革的動因展示了一個基本的集成化績效調整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。戰略咨詢概述與基本框架一個戰略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程：為變革做準備帶來變革維持變革這些組織變革的要素將會貫穿整個戰略改變。戰略咨詢概述與基本框架第7步:監控結果作為戰略發展的最后一步，顧問組應該監控戰略調整的結果，并作適當和必要的調整。戰略發展是一個動態和不斷重復的過程，需要不斷的關注。最后，在一頁上總結戰略發展的各個步驟。戰略咨詢概述與基本框架戰略發展思考流程總結設定目標定義經營單元進行環境分析產生戰略選擇測試動態影響選擇設計細節并實施監控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標種類：經濟價值利益相關者剩余其它目標回避風險總體風險特殊風險令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創造就業維持企業國家福利使命性目標最高質量創造機會適應公司遠景和戰略真實的/陳述的目標產品顧客群體技術成本結構地理因素結構需求經濟學供給經濟學產業鏈經濟學行為營銷產能改變縱向整合內部效率績效財務科技發展雇傭對象競爭競爭方案競爭優勢的種類：專有資產特有的競爭力集中討價能力跳越環節的討價能力獲得要求的條件戰術創造提高消費者的價值提高基本需求降低行業成本發現新的最終用途合作供應商分銷商和零售商競爭者客戶能否施行？愿意改變有能力改變競爭者反應單獨反應模型集體行為模型細分化模型消費者反應5Cs監控結果調整戰略文件概念確定動作價值傳遞系統業務系統實施（SMILE表）定義技能關鍵職位構建技能程序變革準備發生變革戰略咨詢概述與基本框架第4章:STI/MSF戰略流程戰略咨詢概述與基本框架傳統模型實際上，麥肯錫的戰略項目都是以前面各章描述的傳統戰略模型為基礎的——但其他公司也是這樣。STI不認為傳統模型有本質錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業和戰略環境中的一個特殊情況。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen戰略咨詢概述與基本框架近期戰略革新近20年中，新戰略和戰略理論層出不窮。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發生的。第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時，當更多的專家在同一個領域進行研究時,他們就會發現原本就存在的多樣性,，從而進行了更多的細分。第二，更重要的是，客觀環境很適合戰略細分有實質上的進展。科技、反常現象、全球化，這些條件為革新創造了更大的自由度和更多的機會,這些創新又迫使公司去制定新的戰略。同時，從其他學科如數學、物理、政治中進行交叉滲透，又使戰略發展中的“思維模式”更加豐富。在圣達菲研究所的研究中,甚至連生物學也對戰略產生影響。傳統戰略反常現象技術國際貿易思維模式新戰略空間戰略咨詢概述與基本框架近期戰略革新近20年中，這個世界的很大一部分已經跳躍出傳統戰略模型適用的環境。學者和顧問都在試圖用新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質量管理等。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環境。例如，一個競爭對手的團隊中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業的經驗曲線。

一個新戰略流程我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環境，并描述何時、如何運用某個理論。增加回報經濟學競爭產品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續性增長、學習型組織經驗曲線績優公司聯合改組日本：質量、生產效率、團隊博奕論模糊理論情景規劃全面質量管理時間性競爭思維模型戰略咨詢概述與基本框架環境分析傳統戰略模型的核心是行業的微觀經濟學模型——這里指波特模型。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設。替代產品行業競爭者波特模型宏觀經濟形勢消費者偏好技術規則供方買方新進入者戰略咨詢概述與基本框架分析力量傳統模型設定了一系列影響力量——行業內的和行業外的——然后推導出這些力量影響行業經濟的一組規則。我們將內部力量和外部力量區分。原因很簡單：行業內力量不總是有傳統微觀經濟學提出的因果關系，我們將在后面說明這一點。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、規則的改變。技術需求規則環境分析：分析力量戰略咨詢概述與基本框架質疑假設我們對傳統模型中三個核心的默認假設提出質疑并做一些基本改變。第一，模型假設行業包括了一組互不關聯的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內互相影響。第二，模型假設廠商的財富已經積累到那些能夠建立起流動壁壘來防止競爭者和潛在進入廠商。這樣，它默認價值創造的源泉是結構性競爭優勢。第三，假設通過分析行業，可以精確預測市場未來行為并據此選擇一個戰略。現在，這些假設本身絕大多數時候是對的，但它們不總是全對。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到40%以上。我們實際的估計是50%到70%。因此，一個有力的戰略流程必須清楚地考慮這些假設不滿足時的情況。我們一點一點對這些假設進行放松。對對對對錯假設1錯錯錯假設2假設3綜合概率戰略咨詢概述與基本框架行業結構/行為傳統模型代表了一類行業結構和行為——傳統/理性結構，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒的關鍵假設是“夠得著的市場”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應商競爭“經濟租金”控制權。但是，至少還有兩類現在普遍的重要行業結構/行為。這類行為和傳統微觀經濟學所描述的有很大不同，嚴格運用“微觀經濟學規則”會帶來麻煩。在“關系戶”模型中，公司在同一市場上對待“關系戶”和對待其他公司不同。有時，關系來自于財務安排。例如，韓國有財閥，海外華人有家族企業，墨西哥有財組。特權關系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。政府創造了它們。互助系統特殊關系傳統影響范圍行業結構／行為新流程：環境分析戰略咨詢概述與基本框架第三類行業結構/行為是“互助系統”，如聯盟，網絡和“經濟網”。經濟網是其中發展最快，而認識最不充分的一種。什么是經濟網？正式的定義是：一個依據某套基本的業務經營規則，通常為了提高經濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。多種產品必須被共同開發和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網上的絲，連接著直接相關的廠商。這樣，絲可以連接網上的任意兩者，也可以跳過任意一者。網上的任一者的成功都有賴于整個網的成功和它如何運用其在網上的影響地位。例如，在個人電腦行業，硬件制造者、軟件編寫者和系統集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為“Wintel”的網上和在蘋果網上的類似廠商進行競爭。當蘋果網絡市場份額下降而所有Wintel的廠商都獲利時，但它們也必須為在網上的地位而相互競爭。顯然，蘋果網上的廠商面臨更嚴重的問題。我認為我們比任何人都更知道如何在網上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網”看作一個隱喻。網是很重要的，因為我們和20個客戶的合作經驗顯示許多行業都在朝著自由網絡結構的方向轉變——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業。我們也看到在汽車、衛生用品、木制品、金融服務等傳統行業中有部分這種現象。硬件制造者軟件編寫者系統合成者Wintel系統合成者軟件編寫者Apple戰略咨詢概述與基本框架行業競爭基礎來看傳統戰略模型的第二個假設：財富會聚集到相對競爭者和潛在進入者擁有結構性競爭優勢者手中。順便說一句，盡管許多顧問認為結構性競爭優勢已經過時，它在許多行業中仍然存在。還有其他兩種重要的競爭基礎——一線管理和洞察力/遠見。這兩者解釋了為什么我們經常看到有些公司能擊敗比它強大的對手，而用行業結構規則無法解釋這種現象。一線管理指一些行業中的公司可以靠在日常工作的執行中以結構因素無法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰略勝利。例如，在商務意外財產損失保險業，PeteWalker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業務遠遠勝過其所擁有的結構性優勢。洞察力/遠見指公司依靠發展、擁有別人沒有的知識而創造財富。知識可以是系統性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業務上的領先。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片。總之，知識本身是財富的決定力量。一線管理洞察力/遠見結構優勢新流程：環境分析競爭基礎戰略咨詢概述與基本框架合并兩軸，我們就能重新分析行業。可以看出傳統流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內容。確實有公司在網上用洞察力/遠見互相競爭，而在同一個網上，也有公司用一線管理競爭。想想一個公司在特權關系行業用洞察力/遠見競爭對其專業服務的推動力度。這些傳統模型都沒有包括。一線管理洞察力/遠見結構優勢互助系統優先關系傳統影響范圍行業結構/行為和競爭基礎戰略咨詢概述與基本框架綜合以上所述，就得到了環境分析新流程的基本知識。科技需求監管力量行業行業結構/行為競爭基礎環境分析戰略咨詢概述與基本框架不確定性在某些條件下，這個模型是可行的。讓我們放松傳統模型中的第三個假設。這個假設是通過行業分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可以采取具體戰略步驟以優化公司地位從而實施最佳戰略。然而，許多時候你不能做出那么準確的預測。如果環境分析的實際結果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰略家將怎么辦呢？在與40多個客戶在這個問題上合作之后，STI發現高不確定環境下成功制訂戰略的秘密在于認識環境到底有多么不確定（或是相反），再根據不確定的程度來制訂戰略。我們區分了四“級”不確定：一級，有效預測，戰略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統模型所假設的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰略方向。例如快餐業在過去十年中的變革。工具：SCP模型；現金流折現分析二級，離散情景，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。我們不知道是否能通過——但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這樣，戰略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數目是很少的，我們可以一一分析。工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型戰略咨詢概述與基本框架三級，連續性不確定，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種連續狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題。現實可能是兩者間的任一點。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬四級，真正的不確定，環境包含著多維的連續性不確定。例如，假想一個跨國公司決定是否在1992年投資于蘇聯。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經營等多種不確定。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬1.有效預測3.連續性不確定1.有效預測2.離散情景戰略咨詢概述與基本框架將不確定性和我們以前的模型結合，就得到STI環境分析的完整流程。它顯示了有關市場力量的幾級不確定性，對行業的影響，和行業內的相互影響。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。1.有效預測2.離散情景3.連續性不確定4.真正的不確定科技需求監管力量行業行業結構/行為不確定性競爭基礎戰略咨詢概述與基本框架新描述讓我們從環境分析轉到提高建議質量上。既然環境分析已經把適用領域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統模型所覆蓋的領域。（在麥肯錫內）對戰略最著名的定義是“創造超過競爭對手的持久性優勢的一系列舉措”。STI認為我們需要一個戰略的新定義：“一組這樣的決定：1.完全或很大程度上導致公司的大多數決定和舉措2.一旦做出不易改變3.對目標是否能達到有最大的影響。”這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰略位置，選擇優勢資源，發展業務概念，設計價值傳遞系統。戰略咨詢概述與基本框架戰略位置戰略位置體現了公司抱負對戰略的深刻影響。戰略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權力”。修正是如今麥肯錫項目中用的最多的。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。但思維模式總是接受現有的世界，并不斷適應它——抓住現成機會或回避已知威脅。塑造不太象我們通常的舉動。它指對環境進行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在80年代對環境的影響。塑造者創造只有潛在需求的全新產品，或改變基本行業結構，或發展全新競爭方式。他們認為可以影響世界到對現有環境的分析已不能預測的程度。這種想法可能是依據一個創意或是企業穩定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。保留競爭權力是一個不明確的位置。它指放棄大多數行動——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學習。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力——他們選擇了保留失敗的權力。對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位置。戰略咨詢概述與基本框架優勢資源前面我們提到有三組不同的競爭力：結構性優勢、一線管理和洞