人力在資源管理師二級歷年真題綜合大題集錦附答案（.5-.5）年5月3、YT公司是一家大型電子公司。年，該公司實行了公司工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度。一是以實現勞動價值為根據，擬定崗位級別和分派原則，崗位級別和分派原則經職代會通過形成。公司將所有崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又劃分出10各種級別，每個級別均有相應工資和獎金分派原則。科研人員實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工人實行崗位技術工資。科研崗位平均工資是管理崗位2倍，是生產崗位4倍。二是以崗位性質和任務完畢狀況為根據，擬定獎金分派數額。每年對科研、管理和生產工作中有突出貢獻人員予以重獎，最高達到8萬元。總體上看，該公司加大了獎金分派力度，進一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩定了科研人員隊伍，又勉勵先進人員脫穎而出，為公司長遠發展提供源源不斷智力支持。請依照案例回答如下問題：YT公司薪酬體系優勢重要體當前哪些方面？（1）YT公司薪酬體系優勢：①YT公司“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度，同步考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和公司效益四個方面，可見YT公司薪酬體系是一種平衡薪酬體系。②YT公司將公司所有崗位劃分為科研、管理和生產三大類，崗位分類較合理。③YT公司將每類崗位細分為10各種級別，每個級別均有相應工資和獎金分派原則，可見YT公司薪酬體系細節明確，為新薪酬體系奠定了堅實基本。④YT公司薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使核心技術人才薪酬水平高于普通可代替性強員工薪酬水平，在市場中具備競爭力。⑤YT公司通過加大獎金分派力度做法來拉開薪酬差距，有助于公司效益增長。⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實行聘請制，為拉開薪酬差距提供前提。（2）您對完善YT公司薪酬體系有何建議？對YT公司薪酬體系建議：YT公司薪酬制度雖然有諸多優勢，但要保證其有效運營，還需要做到如下幾點：①掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調節，提高薪酬制度對外競爭力。②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度運營提供根據，保證薪酬制度公平合理。③在貫徹薪酬制度過程中遇到各種問題，因而需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發現問題，提出對策，完善薪酬制度。④注意長期勉勵與短期勉勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻員工履行長期勉勵，如年薪制，期權和股權籌劃等。4、某汽車集團是一種有歷史大型國有公司，重要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設各種職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。此外尚有自己投資室、審計室和戰略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，尚有配套生產廠，如發動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己研發中心、生產中心和銷售中心外，尚有相應職能機構，如籌劃科，廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡量大生產經營自主權，但是，配套生產廠生產產品重要供應總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織構造模式？請設計其組織構造圖，并闡明理由。（2）發動機廠適合采用哪種組織構造模式？請設計其組織構造并闡明理由。5、PS計算機網絡技術有限公司是一家專門從事軟件開發、電子商務、系統集成、計算機產品代理銷售IT高新公司。近來，PS公司準備采用面試辦法相應聘客戶經理，重要從事網絡產品推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準備采用面試辦法相應聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專人對求職者進行面試，每人面試時間大概10~15分鐘，測評指標如下：儀表良好，言談舉止得體，具備親和力、普通話原則、性格開朗、對崗位理解、邏輯條理清晰。第二輪復試，采用構造化面試辦法，考官依照求職應答體現，對其有關勝任素質做出相應評價。該職位有一重要能力指標為溝通能力，該指標定義如表1所示。表1溝通能力指標闡明能力指標指標闡明溝通能力語言簡潔，能精確地表達自己思想；能依照表述內容和溝通對象特點采用恰當表達方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索精確把握和理解對方意圖，并使別人接納自己建議和想法。在面試實行過程中應注意掌握哪些技巧？（2）依照上述資料，為“溝通能力”指標設計一種面試提問和評分原則。年11月三、綜合題1、某公司隨著業務拓展，規模不斷壯大，需要進一步招聘新員工。員工招聘范疇定在重點高校應屆畢業生，想從優質學生中選拔適當公司崗位人員，招聘分筆試\面試2某些進行，筆試，分專業技術\英語\道德三某些進行考核，面試先在公司分部完畢，有部門主管通過培訓相應聘人員進行面試，第2次面試在總部，面試地點放在總部附近4星級酒店中，初試通過人員有單位出錢去總部參加面試，整個面試過程費用均有單位出，在開始面試前，招聘考官都會用很輕松話題引入來開始面試。面試時長在50多分鐘。在第二論復試中考官提出了若干問題例如①、請問你在那些單位實習過？②、你以為職業成功評價原則是什么？③、如果你上司分派給你一項任務。你必要去尋找有關信息才干完畢，你會怎么做？④、請你舉例子闡明你一項有創意建議曾對一項籌劃成功起到了重要作用。問題：（1）該公司人員選撥辦法有那些長處？答：①、選拔過程完整②、測試內容全面③、面試考官通過了培訓④、面試環境安排合理⑤、面試過程設計科學⑥、面試題目靈活多樣（2）該公司采用是什么復試辦法？復試中提出4個問題分別屬于那種類型問題？采用有那些長處？答：采用了構造化面試辦法請問你在那些單位實習過？屬于背景性問題②、你以為職業成功評價原則是什么？屬于思維性問題③、如果你上司分派給你一項任務。你必要去尋找有關信息才干完畢，你會怎么做？屬于情境性問題④、請你舉例子闡明你一項有創意建議曾對一項籌劃成功起到了重要作用。屬于行為行問題2、某大型國有公司原有工資制度概括如下：（現象：遲到早退誤工現象管理技術人員流失）（1）工資水平處在行業工資水平50%處，但核心技術\管理崗位員工工資只達到行業工資水平20%處（2）工資級別按行政級別劃分，共48級，級差為50元（3）工資調節采用“一支筆”政策總裁批準就可以問：（1）該公司工資體制存在那些問題？答：①、核心技術\管理崗位員工工資偏低，對外缺少競爭力，容易導致人員流失。②、工資級別過多，對員工缺少勉勵性。③、工資調節過于隨意，缺少公平性。（2）如果該公司籌劃引入款待式工資體系，應當按照什么樣程序進行設計？答：①明確公司規定；②工資級別劃分；③工資寬帶定價；④員工工資定位（1、績效曲線法，即依照員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應位置2、嚴格按照員工新技能獲取狀況，擬定她們在寬帶工資中定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平某些，依照知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上某些，則依照員工核心能力開發狀況進行定位）；⑤員工工資調節。3、某電子產品公司組織構造.該圖表白，總經理對公司財務和人事全權負責，并直接管理家電產品車間、電信產品車間及機械產品車間3個生產部門。設副總經理2名，其中一名負責公司行政部和辦公室工作；另一名副總經理負責研發部、銷售部以及公司規劃部運作。公司業務流程是，由公司規劃部在總經理和1名主管副總領導下，依照市場信息來規劃產品研制與生產；研發部門按照公司規劃部規劃，負責新產品研發工作，新產品研發成功，經公司領導討論決定后，交由產品車間負責生產；銷售部銷售生產出來產品，并負責收集市場反饋信。（1）該公司既有組織構造存在哪些問題？答：原有組織構造重要問題：缺少彈性；組織內部缺少橫向交流；缺少專業劃分工，不利于管理水平提高；經營管理事務僅依賴于少數幾種人。規定公司領導人必要是經營管理人才，這是很難做到，特別是在公司規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受限度，不利于集中精力研究公司管理重大問題。因而，直線制組織構造合用范疇是有限，它只合用于那些規模較小或業務簡樸、穩定公司。（2）該公司組織構造應如何進行調節，并設計出新組織構造圖（3）為了順利推動組織變革，公司應采用那些詳細辦法？答：增進變革順利實行辦法有：①讓員工參加組織變革調查、診斷和籌劃，使她們充分結識變革必要性和變革責任感；②大力履行與組織變革相應人員培訓籌劃，使員工掌握新業務知識和技能，適應變革后工作崗位；③大膽起用年富力強和具備開拓創新精神人才，從組織方面減少變革阻力。年5月1、YJ集團是一家以房地產為主產業鏈，跨地區、跨行業、跨國經營產業集團，公司創立于1993年5月，歷經十幾年拼搏，現已形成房地產開發、建筑施工、教誨后勤、物業管理等于一體鎖鏈化、整體化、系統化全新規模產業，位居全國大型公司集團千強之列。集團既有資產50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產典范、建筑精品標志性建筑。該集團公司非常注重人團選拔與培養，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內部發布公示，立即就有40多名符合報名條件人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件培訓師？面試是不可或缺，除了面試，與否還可以考慮其他選拔辦法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題始終在困擾著人們，特別是人力資源部主管招聘工作張副經理。請依照本案例，回答如下問題：（1）公司選配培訓師基本原則是什么？（1）公司選配培訓師基本原則：.具備經濟管理類和培訓內容方面專業理論知識；.對培訓內容所涉及問題應有實際工作經驗；具備培訓授課經驗和技巧：可以純熟運用培訓中所需要培訓教材與工具；具備良好交流與溝通能力；具備引導學員自我學習能力；善于在課堂上發現問題并解決問題；積累與培訓內容有關案例與資料；掌握培訓內容所涉及某些有關前沿問題；.擁有培訓熱情和教學愿望。（2）在組織面試中應當注意避免哪些常用問題？（2）面試中應當注意避免常用問題：①面試目不明確；②面試原則不詳細；④面試缺少系統性；⑤面試問題設計不合理；⑥面試考官偏見。（3）如何采用無領導小組討論，它具備哪些優勢？（3）無領導小組討論優勢：應用范疇廣，能測試出筆試和其她單一面試不能檢測出能力和素質；能觀測到被試之間互相影響；能根據被試行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀評價；可以涉及被試各種能力要素和個性特質；能使被試在相對無意之中暴露自己優勢和局限性，因而，它在預測團隊行為時，具備很高效度；.能使被試有平等發揮機會，從而不久地體現出個體上差別；能節約時間，測評效率很高；能對競爭同一崗位被試體現進行同步比較(橫向對比)。2、MBS是一家美國知名電腦公司，去年在人員績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核評等方式，而改采用新四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形績效考核原則，即除非有例外狀況，絕大多數員工都能得到2等。MBS公司將這種新績效管理方案定名為：個人業務承諾（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考核外，員工亦可自己此外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考核，亦稱之為“360度反饋”。員工個人體現被除評為第3等時，代表本人未達到業務承諾（PBC），你必要更努力工作，以達更佳業績。如果得到特別差4等時，你也許被予以“6個月留公司查看”懲罰（固然，被除數評為4等人在公司占極小比例）。評等2代表你達到目的，是個符合規定好員工，得到1等人稱為[水上飛]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己目的，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考核體系規定，年初該公司每個員工都要在充分理解公司業績目的和詳細KPI指標基本上，在部門經理指引下制定自己PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業績目的、執行方案和團隊合伙這三個方面所需要采用詳細行動，這相稱于員工與公司訂立了一種一年期業績合同。員工在制定績效籌劃時，自己應按下列三個領域設定年度目的；第一種承諾：承諾必勝（Win）。這里表達是成員要抓住任何可成功機會，以堅強意志來勵志，并且竭力完畢。市場占有率是最重要績效評等考量。第二個承諾：承諾執行（execute）.這里。強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要是看你“怎么做”，以及獲得成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能浮現無謂矛盾沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對普通MBS公司成員具備重要意義，而對負有管人責任各級主管，則需要依照員工意見調查（EmployeeOpinionSurvey），高階主管面談（ExecutiveInterview），門戶開放政策（OpenDoorPolicy）反饋，另加一種評等系數，并且占有整體評等50%權重。請您結合本案例，回答如下問題：（1）依照該公司個人業務承諾（PBC）即三個承諾考核體系規定，采用定性表述，給出PBC四級評等原則，并填入表1第二欄中。（8分）表1MBS公司個人業務承諾（PBC）考核等效原則表PBC四級評等原則：PBC－1超過所有規定：出眾完畢任務，員工所獲得成果遠遠超過所設目的規定，并對公司目的達到做出重大貢獻；PBC－2達到所有規定：員工完畢或某些超過了承諾規定；PBC－3沒有達到所有規定：員工達到了多數目的規定.但依然需要增長相應經驗并改進其原有成果；PBC－4成果不滿意：員工離既定目的相去甚遠，須通過相應努力來提高，如在既定期限內沒有改進將導致離職。（2）PBC考核法長處和局限性：重要長處：.簡化了評估級別，更突出了對大多數員工勉勵；.員工自始至終參加績效籌劃制定過程，增強了員工自主性，提高了年度績效籌劃科學性和可行性；③使各級員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內，所應當達到目的、工作規定，以及努力方向；考核級別評等原則④突出了“行動”重要性，積極倡導注重團隊建設個人承諾公司文化；.依照管理人員特殊性，采用了具備針對性績效管理新模式，通過有效績效反饋，最大限度地調動各級主管積極性和積極性；新績效管理模式更有助于增進各級員工成長和發展。重要局限性：（2）對該公司所履行PBC考核法進行剖析，闡明其長處和局限性。.PBC考核法實質上是目的管理法進一步發展，由于籌劃目的是依照詳細狀況擬定，各個部門乃至各個崗位員工績效水平，難以橫向進行比較；.容易導致分派上不公平，由于該公司履行是鐘形績效分派原則，即除非有例外狀況，絕大多數員工都能得到2等，這對績效優秀部門會以為不公,由于部門主管會以為本單位得2等人要多某些；而對績效差單位,也拿到同樣比例2等，也導致分派上不公平；.從考核者角度看，以各級主管考核為主是科學合理，由員工自己此外尋找6位同事，進行所謂“360度反饋”，具備片面性和盲目性，會直接影響考核成果信度和效度。3、W公司是一家民營房地產公司，19936年總經理賈先生創立W公司時候僅有數百萬元資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以江先生是賈總近年朋友，初中畢業，曾經當過一家餐管館老板。由于近幾年房地產行業發展迅速，W公司規模迅速擴大，職能部門由過去原有4個部門變成項目開發、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業和行政等9個部門。人員也由過去十幾種人發展到當前有500多人。人員有增長，諸多管理問題也屢屢浮現。例如，雖然公司提出了明確戰略規劃，但總是不能貫徹，賈總也發現：追究責任時候，好像人們均有責任，每次人們都江堰一起自我批評一番后，下次規劃仍舊不能貫徹，問題究竟出當前哪里呢？讓她頗為憂悶尚有，各門管理人員都經常各自為政，意見不一，互相扯皮。此外，W公司在創業初期沒有任何考核指標和原則，完全依托家庭成員自覺性進行工伐，日后雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考核法，對各級員工進行主觀性考核，導致員工抱怨越來越多。當前，W公司手中依然有約120萬平方米待開發土地，賈總犯難是，別當家愁是“無米下鍋”，而她當前愁是“怎么下鍋”，公司當前已經讓她忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您依照本案例，回答如下問題：（1）該公司在公司人力資源管理方面當前存在哪些問題？（1）該公司重要存在問題：①公司組織內部橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，互相之間協調困難，一遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經理，使賈總越來越感到力不從心；②公司各個部門職責不清，導致浮現問題無法追究相應責任，制定戰略規劃也不能貫徹執行；③公司原有管理人員素質不適合公司發展規定，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員調節和撤換帶來了困難；④導致公司浮現“有米無法下鍋”困境，其主線因素在于：公司沒有對人力資源管理工作予以足夠注重，沒有依照公司總體發展戰略規定，對公司人力資源做出全面規劃，沒有對既有人員素質和構成及時地進行分析、預測和調節；⑤公司缺少合理績效考核體系，公司人力資源部門單純依托上級考核來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優淘劣目。（2）請依照該公司存在重要問題，提出詳細解決方案。詳細對策：①對公司組織構造進行必要調節。依照業務范疇和職能同類性和關聯性，將公司原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分管，適度歸并職能機構，壓縮決策層管理幅度，緩和總經理壓力。②建立健全人力資源管理各項基本工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作闡明書。在定編定崗定員定額基本上，明確各部門職責范疇和業務分工，界定各個部門之間協作關系。③在完善公司總體發展戰略規劃基本上，制定公司人力資源規劃，對既有人員素質構造進行分析，對將來所需人員進行預測，制定出人員引進、替代、培養籌劃，通過有效規劃來減少人力成本。④設計合理績效考核體系。依照既有管理水平，采用更加科學合理績效考核與勉勵員工管理模式，充分發揮績效管理基本性作用。⑤在上述各項工作健全完善基本上，通過公司內、外部招聘等各種渠道，采用各種辦法，選拔和培養一批專門人才，逐漸代替不合格中高層業務主管，從而逐漸建立起一支具備競爭優勢高素質員工隊伍。年11月1、某電子產品銷售公司擬在本年度內為下屬地區銷售部招聘20名營銷經理。公司人力資源部王經理，對新招聘來大學生小章說：“這項重要任務就交給你了，你先提出一種招聘方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學人力資源管理專業畢業本科生，她欣然地接受了任務，一周后來，她設計了一份詳細招聘籌劃草案，送到了王經理面前。在小章所提交招聘籌劃草案中，提出營銷經理招聘工作分初選、細選和終選三個階段完畢。在依照應聘人員簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選基本上，應當對候選人進行一次選拔性素質測評，作為第二階段重要任務，然后再采用面試、無領導小組討論等辦法選拔出最后候選人。請依照本案例，回答如下問題：（1）您以為相應聘者進行選拔性素質測評，應當做好哪些準備工作？(1)為了保證人員選拔質量，應做好如下準備工作：①收集必要有關資料和數據。②組織強有力測評小組。③制定測評方案。A、擬定被測評對象范疇和測評目;B、設計和審查員工素質能力測評指標與參照原則;C、編制或修訂員工素質能力測評參照原則;D、選取合理測評辦法。（2）對營銷經理“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素？對“團隊管理能力”進行測評時，需要把握測評要素：①溝通協作;②組織能力;③監控;④培養與指引她人;⑤團隊精神;⑥勉勵下屬;⑦績效導向。2、這次是一次為SH物流公司舉辦一次培訓課。課堂上，培訓師時而在長篇大論講述，時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學員匯集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何？我可是耐著性子聽了這兩天半課了，本覺得她也許會講些實用內容，可是這三天培訓課快完了，我也沒聽到與我工作有關內容！”而貨運主管小齊大聲說道：“主管在培訓前可是發話啦，受訓完回崗可是有任務！我是做運送，我想懂得如何解決運送中突發事故，例如遇到發錯貨了、途中遭劫或貨品被人做手腳了等問題時應當如何解決，成果聽了半天，還沒有摸到門道！”“這可不行啊，咱們可是花了大價錢請她來上課！尋常，工作這樣忙，能坐到這里聽課多不容易啊！要不是看她斯斯文文樣子，我早就建議人們將她趕下臺了！”檢查員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“咱們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不咱們將這些狀況向HR經理反映一下。”貨運主管小齊說：“對！對！咱們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，她雖然講都沒錯，但對咱們沒有用啊！這些想法一定要講出來，一定要講出來！”在公司人力資源管理活動過程中，這種令人失望事并不少見，只是限度不同而已。請結合本案例，回答如下問題：（1）請分析闡明是什么因素導致上述教學質量問題發生？重要因素：①一方面，培訓師不具備聘請資料和條件，在培訓師選配上浮現嚴重失誤。②另一方面，培訓主管事前沒有與培訓師進行進一步溝通，闡明培訓內容，提出詳細規定。③再次，培訓課程設計也許存在著某些問題和局限性，使培訓內容缺少實用性和適應性。④雖然上述幾種方面都做得較好，當培訓師在教學過程中，浮現偏離教案等某些不良狀況時，如果培訓主管可以及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補牢”，不致浮現嚴重過錯。（2）為了提高培訓師教學質量和效果，應當注重抓好哪些工作？為了提高培訓師教學質量和效果，應注重抓好如下工作：①在進行培訓需求分析基本上，依照公司員工培訓開發規劃規定，聘請公司外部或者內部專家進行培訓課程設計，從主線上保證課程教學質量。②按照培訓師聘請條件和原則，嚴格把關，精心選拔聘任培訓師。③培訓課程實行籌劃如果是由培訓公司或者本公司培訓主管設計，應當將設計方案出示給培訓師，規定培訓師提出詳細課堂教學實行方案;如果是由培訓師設計，培訓主管應當對其進行審定，通過審批后才干執行。④應在培訓1~2周之前，環繞培訓內容、目的、方式、辦法、規定，以及學員基本狀況與培訓師進行充分溝通，使其做好培訓前各種準備工作。⑤在培訓過程中，培訓主管應對培訓師及其教學質量進行全面評估，發現問題及時糾正，如發放調查問卷，召開座談會等，聽取學員意見，并及時反饋給培訓師，規定其取長補短，改進教學。⑥定期開展對培訓師培訓，不斷提高培訓師素質，并建立獎勤罰懶、優勝劣汰教師聘請制度。如果公司不具備條件，亦可聘請資質合格培訓公司，通過合伙合同等方式，切實保證培訓質量和效果。⑦建立多層次培訓效果評估體系，高度注重培訓前、培訓中、乃至培訓后質量和效果評估，發現問題及時糾正。3、年8月1日，張先生與某工程設計院訂立4年期勞動合同，合同期限到7月30日止，工作崗位為行政助理。年2月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。年2月某工程設計院開始實行由員工大會通過新技術經濟責任制，該制度規定設立設計提成獎、管理獎、出勤獎、開發獎、工程獎等獎項，其中設計部門獎金總額為全年完畢合同額減去工程成本和基本定額再乘以15％，基本定額為每名設計人員10萬元；管理部門獎金以設計人員年平均獎金70%為基數，再乘以各自崗位系數，人事主管崗位系數為0.8.年10月15日張某以為某工程設計院未按照技術經濟責任制規定，足額支付其年及年1月至9月應得獎金，在與部門領導多次協商無果狀況下，向本地勞動爭議仲裁機構提出申訴，祈求某工程設計院按照辦法規定補發其應得獎金67180元及經濟補償金16800元。本案詳細事實與理由如下：一方面，張先生提供工資表表白：年5月和10月兩次合計預支張某獎金2.6萬元，年5月和9月份兩次支付年及年1月至9月獎金共計2.9萬元，這與制度規定應予支付數額相去甚遠。另一方面，張先生提供根據是：某工程設計院年全年完畢合同額2150萬元，經營目的為2400萬元；年工程成本為58萬元，年工程成本為48萬元。而某工程設計院以為張某主張缺少根據，以DD會計師事務所依法關于某工程設計院全面會計審計報告為根據對張某主張提出異議。年實際完畢合同額萬元，工程成本為62萬元；年數據僅為籌劃數據，實際發生狀況與籌劃存在差距。再次，張先生主張年全院設計人員為22人，年全院設計人員為36人。而某工程設計院提供了該院人員狀況表，證明該院年與年設計及設計輔助人員分別為25人和40人。最后，張某在申訴書中主張數據均為其個人通過其職務工作所獲得。請依照本案狀況指出勞動爭議焦點，并提出裁決意見及其理由。①這是一起雙方當事人因勞動報酬問題發生勞動爭議案件。②本案爭議焦點：A、獎金計算辦法和參數。B、勞動爭議事實舉證責任。③依照勞動法規定，員工大會通過新技術經濟責任制度對公司所有員工和各管理部門均有約束力，勞動關系當事人都應遵守。在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議事項僅為與獎金計算關于參數認定上。④舉證責任是指爭議當事人對自己提出訴求所根據事實或辯駁對方祈求所根據事實提供證據加以證明責任。沒有證據或舉證不能，由負有舉證責任當事人承擔不利后果。但由于勞動關系特殊性，法律規劃事關管理事務方面舉證責任由用人單位承擔。⑤張某為主張自己權利可以提出自己證據，但是獎金計算參數如完畢合同額、工程成本、基本定額以及設計人員數量等證據應由某工程設計院承擔法寶舉證責任。⑥年經DD會計事務所依法關于某工程設計院全面會計審計報告數據完全應予以采信而不應提出疑義。設計人員數量為公司經營管理權范疇，張某數據不能采信。⑦年籌劃完畢合同額、工程成本等數據應采用公平合理辦法，將籌劃完畢額、工程成本等項按照9/12進行折算，只計算到1月~9月為止。⑧依照上述辦法計算，某工程設計院應補發張先生獎金為：A、年獎金：[(-62-10X25)X15%/25]X70%X0.8=5.67168(萬元)(1分)B、年1月~9月獎金：[(-48-10X40)X9/12X15%/40]X70%X0.8=3.0744(萬元)(1分)C、應付獎金總額：5.67168+3.0744=8.74608(萬元)(1分)D、應補發獎金額：8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(萬元)(1分)E、院方因未按照規定準時足額支付張先生獎金，還應按照少發金額25%，加發經濟補償金8115.2元。(2分)年5月2、在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考核執行狀況報告。其中有兩項決策讓她左右為難，一是年度考核成果排在最后幾名員工卻是平時干活最多人，這些人與否按照原有考核方案降職或降薪？另一種是下一階段考核方案如何調節才干更加有效？A公司成立僅4年，為了更好勉勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制同步，建立了一套新績效管理制度，它不但明確了考核程序和辦法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性描述，考核時只需對照被考核人實際行為，即可得出考核最后成果。但考核中卻浮現了如下問題，工作比較出眾和積極員工，考核成績卻被排在背面，而某些工作業績平平或者很少出錯員工卻被排在前面，特別是某些管理人員對考核成果大排隊方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在問題，王總經理進一步調查，親自理解到如下狀況：車輛設備部李經理快人快語：“我以為本考核方案需要盡快調節，考核指標雖然十幾種，卻不能真實反映咱們工作實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備維護工作，為了保證它們安全無端障運營，檢修工需要按籌劃分散到基層各個站點上過行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可預計生命和財產損失。”財務部韓經理更是急不可待：“財務部門工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完畢，憑證、單據、記錄、核算、記賬、報表等項工作規定萬無一失，但這些工作無法與“創新能力”這一指標及其評估原則相應，如果咱們工作沒有某項指標規定內容，在考核時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考核中沿用了老式民主評議方式，我對部門內部人員參加考核沒故意見，但讓部門外其她人員打分與否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過人考核咱們，能保證公平公正么？”聽了人們各種意見反饋，王總經理陷入了深深思考之中。請依照本案例，回答如下問題：（1）該公司在績效管理中重要存在著哪些亟待改進問題？（10分）答：該公司在績效管理中存在重要問題是：①一方面，員工績效考核指標體系過于強調行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質崗位提出不同考核指標，使考核指標和原則缺少合用性和針對性。（2分）②另一方面，績效考核指標體系重點不突出，沒有從崗位工作特點出發，提取反映各類崗位工作績效核心績效指標，使考核指標和原則缺少可操作性。（2分）③再次，考核指標缺少量化和可測性，違背了SMART原則。（2分）④績效考核方式辦法存在著一定問題，采用老式民主評議方式，使考核工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增長了考核人員工作量。（2分）⑤最后，參加考核人員過多過雜，使考核成果信度和效度明顯減少，致使業務骨干考核成績反而欠佳。（2分）（2）請針對該公司績效管理存在諸多問題，提出詳細對策。（10分）答：①一方面，采用如下辦法解決該公司當前所面臨問題：A.為了掙脫公司面臨困境，召開不同層級主管狀況闡明會，通過進一步溝通，互換意見，求得員工諒解，并提出以上種種修補辦法，在獲得共識狀況下，再予試行。B.被錯評業務骨干，應當秉持公開公平公正原則，重新對其做出評估。如果經再次考核，仍不合格者應按照公司規定予以懲罰。②重新制定公司年度績效考核籌劃。在明確考核當前提下，對績效考核對象、內容、方式、辦法、時間和環節等做出明確規定。（2分）③在工作崗位分析基本上，按照崗位類別，提取各類崗位核心績效考核指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合辦法，擬定出各類考核指標分級原則。（2分）④堅持以上級考核為主，自評、下級、同級和外部人員考核為輔原則，參加考核人員必要是與被考核人員存在密切工作關系人員。（2分）⑤對考核者進行必要培訓，使她們掌握績效考核基本技術和技巧。（2分）3、F公司是一家生產電信產品公司，在創業初期，依托一批志同道合朋友，人們不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發展迅速，幾年之后，員工由本來十幾人發展到幾百人。業務收入由本來每月10多萬元發展到每月1000多萬元，公司大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，人們工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司總經理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了某些關于成功公司經營管理方面書籍來研究，她在《松下幸之助用人之道》一文中看到這樣一段話：“經營原則自然是但愿能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才也許支付高薪資，但松下幸之助倡導‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一種努力目的，而是借助提高薪資，來激發員工工作意愿，以此達到高效率目。”黃先生想，公司發展了，的確應當考慮提高員工待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作回報。另一方面也是吸引高素質人才加盟公司需要。為此，F公司聘請一家知名征詢公司為公司重新設計了一套符合公司老總規定薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工薪酬水平，并對工作場合進行了全面整修，改進了各級員工勞動環境和工作條件。新薪酬制度履行后來，其效果立竿見影，F公司不久就吸引了一大批有才華有能力人，所有員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續多久，員工舊病復發，又逐漸地恢復到此前懶洋洋，慢吞吞狀態。公司高薪沒有換來員工持續高效率，公司領導陷入兩難困境，既苦痛又彷徨，問題癥結究竟在哪兒呢？請依照本案例，回答如下問題：（1）該公司應采用哪些辦法對員工薪酬制度進行再設計、再改進？（12分）答：該公司應依照公司發展中長期方向和目的，堅持“對外具備競爭力，對內具備公平性”基本原則，采用如下環節，對公司薪酬制度進行再設計、在改進：①對所有崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基本工作。（2分）②對各類崗位進行系統崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內公平公正性。（2分）③建立薪酬調查制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類公司員工薪酬水平變動狀況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬市場競爭力。（2分）④依照公司生產經營狀況和財務實力，對各類員工薪酬構造進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點工資和獎勵制度。（2分）⑤定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工動態，運用各種勉勵方式和手段，最大限度地調動員工積極性、積極性和創造性。（2分）⑥注重于員工薪酬制度有關制度貫徹貫徹，提高其互相配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓開發等管理子系統建立和完善。（2分）（2）為了持續保持公司員工旺盛斗志，應當采用哪些配套勉勵辦法？（8分）答：配套勉勵辦法重要有：①公司領導層要轉變觀念，樹立“以人為本”經營管理思想，針對F公司現狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基本員工勉勵機制，使公司進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環。②強調外在勉勵同步，更應當注重內在勉勵。強化基于崗位工作自身帶給員工勝任感、成就感、責任感、事業心、影響力、個人成長和富有價值創造等。③引入適度競爭機制。讓員工感覺到差距存在，讓她們感覺到競爭危機，落后就意味失去工作。④創造公平工作環境。公平體當前各個方面，如招聘錄取、績效考核、教誨培訓、勞動報酬、晉升調動等。任何不公平都會影響員工情緒和效率，減少勉勵效果。⑤加大對團隊績效獎勵力度，以倡導團隊合伙精神，增進團隊成員之間互相合伙，調節上下級之間因工資差距過大浮現心理不平衡。⑥設計適合員工需要福利項目。高薪只是短期內人才資源市場供求關系體現，而福利則反映了公司對員工長期承諾。⑦在根據充分、公平公正前提下，進一步強化獎懲制度。⑧將公司長遠發展與員工短期目的密切結合在一起，協助業務骨干制定職業生涯規劃，促使員工注重職業生涯自我開發，樹立與公司共謀發展，雙方共贏職業觀。年11月1、某公司是一家實力雄厚汽車制造公司，依照公司將來五年總體發展規劃，公司將達到年產200萬輛汽車生產規模。人力資源部正在討論-公司人力資源總體規劃問題，負責起草該規劃是人力資源部副經理王平，她對規劃起草小構成員小章交代，在進行公司人力資源外部供應預測之前，先組織一次全面進一步調查，盡量多地采集有關數據資料，為人力資源內部供應預測做好準備。請依照本案例，回答如下問題：（1）該公司在進行人力資源內部供應預測時，可以采用哪些辦法？（8分）公司人力資源內部供應預測基本辦法：①人力資源信息庫：人力資源信息庫針對公司不同人員，又可以分為：a．技能清單b．管理才干清單②管理人員接替模型③馬爾可夫模型（2）當預測到公司人力資源在將來幾年內也許發生短缺時，可以采用哪些辦法解決人力資源供不應求問題？應對公司人力資源短缺辦法：①將符合條件，而又處在相對富余狀態人調往空缺職位。②如果高科技人員浮現短缺，應擬訂培訓和晉升籌劃，在公司內部無法滿足規定期，應擬定外部招聘籌劃。③如果短缺現象不嚴重，且本公司員工又愿延長工作時間，則可以依照《勞動法》等關于法規，制定延長工時恰當增長報酬籌劃，這只是一種短期應急辦法。④提高公司資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器代替人力格局。⑤制定聘任非全日制暫時工籌劃，如返聘已退休者，或聘任小時工等。⑥制定聘任全日制暫時工籌劃。2、A公司是一家知名家電生產公司，該公司為了打破論資排輩現象，進一步體現對內公平原則，自起履行薪資制度改革，開始實行崗位工資制。其內容是:以市場、行業差別擬定公司各類崗位工資差別和原則，通過工作崗位評價，擬定各崗位薪點數。同步，每月按照所屬單位經濟效益，折算出各個崗位績效薪點值。該公司所履行這種崗位加績效彈性級別薪點薪資制度，避免了公司本來實行薪資制度種種局限性。改革初期，成效是巨大，然而，隨著時間推移，特別是當公司規模迅速擴大，管理機構和管理人員急劇增長時，該工資制度弊端便暴露出來。員工工資持續一年甚至更長時間沒有調節，獎金沒有發放，這對任何一種有上進心員工來說都是一件十分沮喪事情，由于她不清晰公司對自己工作狀況評價如何。徐徐地，越來越多先進人才相繼離開公司，而繼續留在公司員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專項會，雖然人們一致以為，公司薪資制度改革勢在必行，但對“應當如何對薪資制度進行改革？”“改革從何處下手？”“最后應當建立如何薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致意見。請依照本案例，回答如下問題：（1）該公司薪資制度重要存在哪些問題？（8分）存在問題：①一方面，沒有認真地貫徹執行現行薪資制度，一年多沒有兌現獎金即績效工資，未實現崗位工資與績效工資聯動。②從該公司薪資制度合用性上看，應用范疇具備一定局限性，重要合用于一線生產人員，對市場營銷、經營管理、產品研發等其她崗位人員不一定合用。③從該公司薪資制度構造上看，雖然崗位薪點值可以體現各崗位員工勞動差別，但按崗位薪點數折算出績效薪點值并沒有真正體現出員工個人實際貢獻限度。④沒有堅持薪資對外公平性原則，及時掌握勞動力市場價位變動狀況，適時地調節公司員工薪資水平。（2）一種科學合理薪資制度應體現哪些基本規定才干發揮勉勵員工作用（10分）科學合理薪資制度應體現基本規定：①員工薪資分派必要體現公司發展戰略規定，成為實行公司發展戰略，實現戰略目的重要支撐點。②員工薪資分派必要強化公司核心價值觀，只有公司核心價值觀被全體員工所認同，公司內部才干創造一種共同語言，才干從思想和行動上形成一股合力。③員工薪資分派必要解決好價值分派中三對矛盾，即當前與將來矛盾、老員工與新員工矛盾、個體與團隊矛盾，才干增進公司可持續發展。④員工薪資分派必要有助于培養和增強公司核心能力。⑤公司應當逐漸完善薪資管理基本工作，如確立薪資市場調查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考核制度，實現薪資制度整體性和配套性。3、張某于旅游職業高中畢業，同年8月1日被K賓館錄取為客房服務員，雙方訂立了三年期勞動合同，張某在兩個月工作期間，遲到5次，3次與顧客爭執，并且不服從領班和值班經理批評教誨。10月8日，K賓館書面告知調動張某到洗衣房工作，若對方不批準，限其三個月內另謀出路，在此期間，工資只按本地最低工資原則發放。張某接到告知后不批準工作調動，也表達找不到其她工作；同步，張某仍存在遲到和與顧客吵架現象，三個月后即1月9日，K賓館以“試用期嚴重違背勞動紀律，不服從工作安排”為由，解除了與張某勞工合同。張某隨后申訴到勞動爭議仲裁機構，規定維持原勞動關系。請依照本案例做出全面評析，并對該公司應如何加強勞動合同管理提出建議。（18分）試用期為勞動合同商定條款而非法定必備條款，即訂立勞動合同可以商定試用期，也可以不商定試用期。本案例未闡明與否商定試用期，可以理解為該合同未商定試用期，因而公司解除勞動合同理由不成立。②張某在工作中存在違紀行為，但判斷張某與否屬于嚴重違紀，公司必要根據已公示，且通過合法程序制定公司內部勞動規章制度，本案公司未能清晰舉證有關制度規定。③如果張某行為屬于嚴重違紀，根據勞動合同法有關規定，嚴重違背用人單位勞動紀律，公司可以解除勞動合同；如果不屬于嚴重違紀，則不能解除勞動合同。④調節張某工作崗位屬合同變更，而根據勞動合同法關于規定，訂立和變更勞動合同應遵循平等自愿協商一致原則，公司單方意思表達“調動張某到洗衣房工作，若對方不批準，限期三個月內另謀出路”辦法，違背了上述規定。⑤在三個月期間只按本地最低工資原則發放張某工資沒有根據，由于工資支付應按照勞動合同商定原則支付。A．如果公司有前述內部勞動規章制度，可以根據張某違紀狀況，按照相應原則以承擔相應經濟責任為由扣發工資，覺得懲戒。B．如果張某提供了正常勞動，按本地最低工資原則發放張某工資是違法行為。⑥在本案例中，該公司內部勞動合同管理與勞動規則制定實行都存在不合法地方：A．在勞動合同管理方面，公司應有符合法律規范勞動合同文本，并且應當對商定條款如試用期等做出詳細規定，即哪些崗位應商定（或不商定）試用期。B．在勞動紀律方面應明確規定何謂嚴重違紀，違背勞動紀律應承擔何種責任。⑦分析本案例發生，至少有如下兩個方面工作應當引起公司注重：A．公司應當強化員工教誨培訓，從新員工進入公司那一天起，就應當使員工清晰地理解公司各種規章制度，特別是通過宣教，使她們逐漸樹立對的職業價值觀，盡快融入公司。B．公司有關部門，特別是人力資源部門及其管理人員，應當注重勞動法律法規學習，逐漸增強執行國家勞動法律法規意識。年5月綜合題1、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化，各國子公司均享有高度自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新創新和戰略流程，同步整合其核心業務。直到年，由H國和B國董事長以及她們代表構成一種特別委員會和一種涉及職能、產品和地區經理等在內15個董事始終獨攬著公司決策大權，整個構造是矩陣式，其特點是加強了橫向聯系，組織機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。然而，矩陣制缺陷是成員位置不固定，有暫時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“咱們需要明確目的和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰略領導導致了損害”內部報告也表白公司組織構造存在一定問題。然而，年啟動“杰出績效塑造籌劃”帶來了公司構造實質性變化。該籌劃廢除了特別委員會和地區經理這一層級，代之以一種由7人構成董事會，由董事長及職能和大類產品（即食品、家庭及個人衛生用品）經理構成。向她們報告是12位負有明確賺錢責任業務集團總裁，后者在特定地區對其管理產品利潤負有完全責任，全球戰略領導被明確置于執委會一級，運營績效則是業務集團直接責任。在這種正式構造調節之后，國際協調是由許多正式和半正式網絡協助完畢。研究和發展工作由國際網絡創新中心負責實行，其領導責任普通歸屬于中心專家而不是H國或者B國總部機構。產品和品牌網絡—國際業務小組—負責在全球范疇內協調品牌和營銷。同步，職能網絡也開展一系列籌劃以便就某些核心問題，如錄取和組織效能，實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴于非正式領導和社會過程，同步也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入支持。與否參加這種協調在很大限度上是由業務集團而非公司總部擬定并資助，這里所謂公司網絡組織，是指以某一具備核心能力組織為中心，運用一定手段，針對一定目的，將某些有關組織連接起來，形成一種互相支持、互相合伙、互相依存公司組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體成員，又是相對獨立，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發展。網絡型組織可以不斷地適應公司外部環境。網絡型組織構造具備如下重要特性：極大靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和構造扁平化。請結合本案例，回答如下問題：（1）實行新組織變革籌劃后，該公司組織構造發生了哪些新變化？（1）該公司組織構造發生新變化：①在組織構造模式上進行變革，以新型公司網絡組織，取代了原有矩陣式組織構造，從而克服了矩陣制存在種種缺陷，如成員位置不固定，有暫時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，有時不易分清責任等等。②新公司網絡型組織構造，公司組織構造更加布滿活力，即具備更大靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和構造扁平化。③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤除了特別委員會和地區經理這一層級。同步，減少了董事會名額，從15人壓縮到7人。④明確了各個層級職責和權限，由12位業務集團總裁在特定地區對其管理產品負有完全利潤責任。即全球戰略領導被明確置于執委會一級，運營績效則是業務集團直接責任，從主線上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究公司發展戰略問題。⑤進一步健全并完善該公司組織機構。如建立了國際網絡創新中心，由中心專家負責集團研究和發展工作；設立了產品和品牌網絡（國際業務小組），負責在全球范疇內協調品牌和營銷。（2）該公司順利完畢了組織構造變革，對咱們有哪些重要啟示？分析：【組織構造變革注意事項】對組織構造變革要持積極態度，防止產生觀望等待和悲觀畏難情緒。需要認真論證、重復評估、慎重對待、穩步推動，不能草率從事，并且做到：1．組織構造改革方案要通過仔細研究和充分醞釀。2．盡量地先進行試點，再逐漸推廣，避免“限期完畢”運動方式。3．為了切實保證公司組織構造整合順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及有關配套工作。同步，還要將作業流程改進、考核指標變化與員工培訓，以及薪酬制度調節等項工作密切地結合起來，有籌劃、有環節地推動各項配套工作進行。（2）啟示：①公司組織構造是完畢公司目的基石，科學合理組織構造可以將公司一切可供運用資源整合起來，對其進行優化分派，從而發揮資源運用整體優勢，實現價值最大化。因而，公司要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必要高度注重公司組織構造變革。②“當代社會唯一不變就是變化”，一種公司組織構造設立好之后并不是一成不變。處在經濟全球化迅速變革時代，公司必要從所處外部環境和內部條件出發，適時地進行組織構造變革，才干適應市場環境激烈變化，應對競爭對手挑戰。③該公司采用較為穩妥“籌劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造籌劃”，采用“網絡型組織構造”新模式，有籌劃、分階段、循序漸進地完畢了組織構造變革。當代組織設計理論主張盡量采用籌劃式組織變革模式。④實踐證明，在市場經濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門構造辦法，如矩陣制，其合用范疇十分狹小；而采用以成果－利潤為中心設計部門構造辦法，具備更強適應性，如公司網絡型組織。2、K（中華人民共和國）公司深刻第結識到：先進管理只有依托先進人才才干實現，人才培訓則是造就先進人才必要途徑。18年來，該公司已經合計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元。作為世界最大餐飲連鎖公司，該公司不但給中華人民共和國帶來了異國風味美味食品，上萬個就業機會，還提供了一套全新具備國際化原則人員培訓和管理系統。從每一種新員工踏進公司大門那一刻起，公司就依照將來發展和運營需要，為她們量身定制了培訓與發展籌劃，并且設計了多方面、多層次培訓開發課程。例如，新進公司每個餐廳服務員，都會有一種平均200小時“新員工培訓籌劃”：餐廳管理人員不但要學習入門分區管理手冊，還要接受公司高檔知識技能培訓，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經理是直接面對顧客最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣競賽和活動，如每年“餐廳經理年會”、“餐廳經理擂臺賽”等，使餐廳經理們既有機會交流學習，同步也具備昂揚積極向上風貌。從最基本人際關系管理技巧，到崗位寄出技能培訓、分區管理技巧乃至高檔知識技能培訓，該公司設計每項課程都具備很強針對性，從而起到事半功倍作用。餐廳是K（中華人民共和國）公司基本業務單位，因而針對餐廳管理人員“教誨培訓系統”是該公司人力資源培訓戰略重要環節，這套系統被某些業內人士稱為“制造核心競爭力永東車”。1996年，公司專門建立了對餐廳管理人員進行訓練專業基地——教誨發展中心，每年為來自全國各地多名該公司餐廳管理人員提供上千次培訓課程。是她們從一種絲毫不理解餐飲行業，不理解餐廳管理外行人，發展到餐廳經理中精英，在這個過程中，公司提供不同培訓課程以及度身訂制長遠規劃功不可沒。請您結合本案例，回答如下問題：（1）K（中華人民共和國）公司員工培訓開發系統具備哪些特點？（10分）（1）特點：①該公司高度注重人力資本投資，18年來，合計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元。②該公司構建了具備國際化原則人力資源培訓開發體系，為公司人才培養奠定了基本。③依照不同培訓對象培訓需求，制定了詳盡多方面、多層次員工培訓規劃，并設計具備很強針對性培訓課程。④提高核心競爭力，強調培訓動態性，為員工設計了富有勉勵效應階梯型職業發展道路，營造了全新人性化管理模式。將員工個人愿景與公司發展目的相結合，不但協助新員工量身定制個人培訓發展籌劃，還能依照員工不同發展階段，有針對性對其進行崗位管理技能培訓，不斷地提高員工隊伍素質。⑤該公司設計培訓體系內容新穎、方式辦法靈活多樣，生動活潑。不但有老式專業知識、管理技能培訓，還組織員工其參加各種有趣競賽和活動，例如“餐廳經理年會”和“餐廳經理擂臺賽”，對具備條件員工還派往國外進修實習。（2）K（中華人民共和國）公司員工培訓制度對咱們有哪些啟示？（8分）啟示：（每項2分，最高8分）①公司要發展壯大，就應當始終將員工培訓開發放在公司發展戰略高度上來結識。該公司成功之處，一方面就在于它具備對的培訓價值觀，她們把培訓不但當作提高員工基本技能手段，也使其成為公司創造智力資本基本途徑，