基于KPI的S軟件公司績效管理優化路徑研究目錄285431.緒論 11411.1研究的目的和意義 1178391.1.1研究的目的 1250501.1.2研究的意義 134141.2國內外研究現狀和發展趨勢 27301.2.1國外的研究現狀 247581.2.2國內的研究現狀 3189411.3論文的主要內容 424701.4主要研究方法 430672.相關概念的既定 5103012.1績效管理的概念 5297362.2KPI的管理理論 6202293.西安四方軟件有限公司績效管理現狀分析 7247063.1西安四方軟件有限公司概述及發展情況 7276483.2西安四方軟件有限公司績效管理現狀的調查與研究 8222963.3西安四方軟件有限公司績效管理現狀分析 8176093.3.1績效考核制度 8101693.3.2月度績效考核流程 941113.3.3月度績效管理計算 1192303.3.4薪酬調整 11163204.基于KPI優化改進公司績效管理方案 12270174.1績效管理改進方案設計思路和原則 12106894.2西安四方軟件有限公司KPI指標的建立 13214584.3西安四方軟件有限公司績效考核 14274264.5績效考核結果的應用 1591144.6KPI考核體系不斷改進 165555.基于KPI指標的績效管理體系在西安四方軟件公司的保障措施 1612725.1加強培訓 16158115.2高層強力推行 17147805.3確保考核過程和結果公正、公開、透明 18217465.4豎立企業文化，加強人文關懷 1839385.5抓住關鍵因素 19203656.結束語 2017798參考文獻 211.緒論1.1研究的目的和意義1.1.1研究的目的隨著中國企業的高速發展，企業的發展已經從物質資源為基礎轉變為以人力資源為核心的競爭。隨著國外的先進的管理理論傳入中國，越來越多的企業認識到人力資源管理以及績效管理的重要性，面對著如此紛繁復雜的國內外市場競爭形勢，企業只有加強績效管理，努力探索如何提高員工的工作積極性，建立科學、有效的績效管理體系，才能發揮企業員工的潛力和創造性，提高企業經營效益的持續改善。[1]1.1.2研究的意義（1）理論意義本文結合實際所在公司績效管理的現狀，通過問卷調查了解員工目前對績效考核的認知情況以及該公司的績效管理情況；分析績效管理存在的問題并提出改進措施。優化該企業的績效管理系統，提高員工的工作績效，從而提高整個公司的經濟效益；為員工的調薪、調崗、升職、解雇、降級、培訓提供依據；提高員工的留存率、減少優秀員工的流失；做好人力資源規劃；發現及解決企業中存在的問題；并加強上級領導與員工之間的溝通。（2）實際意義 通過對基于KPI的績效管理體系相關理論的研究和目前公司在績效管理方面的現狀分析，使用關鍵績效指標對西安四方軟件有限公司績效管理體系進行優化與改進，幫助企業進行有效的績效考核，最終推動員工績效和組織績效的持續改善，提高企業的效益。1.2國內外研究現狀和發展趨勢1.2.1國外的研究現狀現代人力資源開發的理念是對人的開發，績效考核是提升人才素質，增強企業核心競爭力的重要方式，但如今企業在績效考核方面都存在許多問題，而國內外的人力資源專業人士就此做出了許多研究，并形成了各種有代表性的觀點：在國外，績效考核的開始是羅伯特采用的；這種形式在美國軍隊的引進是在1813年，知道29年之后該國政府才引入。當今社會，隨著時代的進步以及世界經濟的快速發展，這種績效考核對于現在的組織已經不再適用。美國學者奧布里是最早提出績效管理的人，在這之后，世界其他各國的學者才開始有了系統性研究的績效管理。[1]1965年，斯坦利.E.西肖爾最先開始系統的鉆研企業的績效管理，他曾經刊載了一篇雜志在《密執安商務評論》這本月刊上面，這篇文章指出了一個金字塔結構，就是所有對企業績效進行考評的標準以及這些標準之間的關系。盡管這種看法很有特點，就是它具備很強的邏輯性和綜合性，但是斯坦利.E.西肖爾還是忽視了一點，就是企業的外部環境因素，它只關注企業內部本身存在的因素[3]。20世紀80年代末期，快要進入90年代的時候，出現了幾個非常具有代表性的觀點。首先是績效要從整體管理上提出，這是由他提出的，是在1990年提出的，績效管理可以在政府實施，而績效管理則是由計劃、改進和考察研究。1997年，美國聯邦政府引入了一個新的管理方法，就是通過平衡計分卡來進行管理。2000年，Kaplan在文章《美國政府中的平衡計分卡》中對于政府引進平衡計分卡之后，人的工作效率如何得到顯著提高，進行了極度具體的闡述。以上都是對政府中平衡計分卡的研究，2003年尼溫嘗試了在政府以外的組織當中，實施平衡計分卡，不過這些組織都是非營利性機構。自此以后，越來越多的企業組織開始選擇平衡計分卡來管理員工績效，這種方法也讓組織得到了更多的正面收益[4]。美國管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯（StephenPRobbins）（1999）認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。績效是指人們行為的產出或結果，是員工個人素質和工作環境共同作用的結果，受多種因素的影響。績效考核是指管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價的過程，目的是通過科學的方法和原理來評定員工工作行為和工作效果。[5]JamesW.Smither和Manuellondon(2011)將績效分為組織、流程、員工個人三個層次。其中員工個人績效的衡量、評價、管理在戰略性人力資源管理體系中能有效地為組織戰略目標服務。組織的整體績效(其滿足客戶期望的程度)是組織目標、結構以及管理行為在三個績效層次上發生作用的結果。Corey(2006)提出了目標設置理論在績效管理中的應用,書中指出有效的輔導員工的關鍵是恰當地使用目標設置理論。目標設置理論認為,和“盡力而為”的觀點相比,具體的、富有挑戰的目標能夠產生更高的績效。1.2.2國內的研究現狀我國也有很多對績效管理的分析探索，對此，許多專家和咨詢機構都是深度剖析發掘，但這些理論知識中，有很大一部分也都是從國外直接學習引用的，沒有什么創新，因此，能做到將其他國家的先進理論與我國實際情況結合在一起的分析報告就更不多見了。我國績效考核的起步比較遲，在十一屆三中全會以后，我國政府將國家的工作重心轉移到經濟方面，自那以后，績效考核才開始在企業管理中發揮作用。但是那個時候績效考核的標準和收入分配并沒有一個科學系統的匹配關系，畢竟中國很多企業都缺乏經驗和理論知識[6]。在20世紀90年代初期，中國的企業才開始重視對完善的績效考核體系的制定，通過員工的多個方面的綜合考察，但還是有一些問題存在，比如指標還不夠明確、指標也很難掌握、重點也不夠突出。90年代中期，我國的一些企業開始在績效考核中，用到目標管理來考核，這是一種強調運用客觀、量化的指標，來進行企業員工業績考核的方法，通過對比預定標準與員工實際工作績效，找出兩者之間的差異，并提出針對性的解決方案，通過這種方法來提高員工的工作業績和組織業績。但是還是有一些不合理之處，在這種方法中，一旦目標設置不合理，就會出現員工個人業績和公司業績不相符的現象。由于西方其他國家績效考核理論知識在中國的引進，我國的研究方向有了一種方法，經過對比分析發現，通過定性和定量，明白各種考核指標的進度，來達到一個科學性高的考核[7]。王新安(2008)在《中國國有企業績效管理中存在的問題及其對策選擇》指出,我國的大多數國有企業都將績效考核當成績效管理,不重視績效管理,沒有與員工進行及時的溝通和交流。出現這個問題的原因部分是企業管理者自身觀念的錯誤,他們認為績效管理只是人力資源部門的工作,忽視了績效管理其實是一個體系,需要整個企業的溝通與配合。文中還提到了美國企業績效管理,吸取經驗,并提出相應的對策。蔣麗春(2010)指出企業績效管理應該以人為本,不能只關注考評指標這些條條框框,她在《淺析我國企業績效管理存在的問題及對策》中提出應構建出較為完善的激勵體系,制定績效計劃之前應與員工進行溝通,實施計劃的過程中也應定期與員工溝通,之后員工還要反饋。徐海蓉(2011)認為企業的績效管理是一個系統的,動態的管理過程。企業建立良好、有序的績效管理系統,不是一朝一夕就能完成的,需要企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作,以及加強和員工之間持續有效地溝通。[8]薛葦、劉斌(2009)指出在現代企業管理結構中,績效考核是比較重要的組成部分,沒有考核就難以激勵員工。績效考核制度在中小企業中更要不斷的創新和完善,才能達到預期的目標。中小企業人員較少,工作內容相對集中,進行一般績效考核更易細化操作,需要不斷創新。1.3論文的主要內容本論文主要是研究如何改善西安四方軟件公司的績效管理水平，本文通過對西安四方軟件公司績效管理現狀的研究分析，使用關鍵績效指標對該公司績效管理體系進行優化與改進。1.4主要研究方法（1）文獻研究法在論文的寫作過程中，利用中國知網、網絡、圖書館書籍等資源，查找國內外高校青年教師培訓相關文獻材料，了解國內外相關研究的最新成果，關于對本論文有指導作用的相關研究成果進行借鑒。（2）調查研究法通過對目標企業的職能部門和各級人員（高層領導、中層主管、基層員工）實際了解、訪談，明確當前企業績效考核所存在的問題。（3）問卷調查法設計合理的調查問卷讓西安四方軟件有限公司的員工填寫，獲得真實可信的信息。2.相關概念的既定2.1績效管理的概念績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。那么，績效考核的目的是什么？人力資源管理研究學者稱其為績效考核的目的就是為了實現組織和企業在同一個目標上的共贏。要最大限度地激勵員工的積極性和主動性，提高組織績效，提高員工收入，實現組織和員工的雙贏[2]。具體如下：第一，績效是可以時間企業和員工雙方面在目標上的利益達成。眾所周知，企業組織是一個比較大的家庭，其每個成員就是其一內部組織的員工，因而績效考核就是根據企業組織的總的目標，并且分到員工每個個人身上，以此來督促其完成自己的目標，從而使得整體目標的達成。第二，通常而言，績效的最宏觀的背景就是企業的發展目標，以此為基礎之下的績效是可以將組織和員工的切身利益結合在一起，是其達成一致化的程度。企業最終的績效的體現是通過每一位員工在完成自身的目標的基礎上完成的，因而，績效將其與組織和員工結合在一起，并且希望能夠通過一定程度上的手法和措施以達到企業利益的實現，從而使得整個企業都能夠欣欣向榮。第三，可以增加員工對企業的滿意。企業是有每一個員工組成的，因而其本身也是需要獲取員工對企業的滿意度。依據馬斯洛需求層次理論可以了解到，員工對于自身的需求是有階段性的，從一開始的最基礎的生理，到最高級的發展，中間的過程也是不間斷的。因此，員工的需求得到來滿足，便會對企業感到滿意，自然就不會導致其他的離職等事情的出現，工作起來也是會越來越有干勁。2.2KPI的管理理論關鍵績效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。[9]KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。KPA（KeyProcessArea)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程領域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程領域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關聯的關鍵實踐（KeyPractices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（KeyResultAreas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。[10]3.西安四方軟件有限公司績效管理現狀分析3.1西安四方軟件有限公司概述及發展情況西安四方軟件有限公司是一家專門從事教育軟件產品研究與開發的高新技術企業，公司自成立以來始終以“博采眾長、求實創新”為企業宗旨，通過不斷地努力，獲得了“高新技術企業認定”及“雙軟企業認證”，目前已取得13項軟件著作權、1項發明專利、1項著作權。公司的產品先后獲得中央電教館認證，并被陜西、江蘇、黑龍江、湖南、河南、山東等多省《中小學電教教材采購目錄》列為首頁重點推薦產品。公司產品主要有：智能家教輔導王、教學平臺樂輔通，樂輔通產品先后獲得中央電教館認證，并被陜西、江蘇、黑龍江、湖南、河南、山東等多省《中小學電教教材采購目錄》列為首頁重點推薦產品，公司旗艦產品——“導學號”，致力于“互聯網+教輔出版”標桿應用研發，目前已與陜西、安徽、河北、山西、山東、河南等多省出版單位達成戰略合作伙伴關系。公司的產品先后獲得中央電教館認證，并被陜西、江蘇、黑龍江、湖南、河南、山東等多省《中小學電教教材采購目錄》列為首頁重點推薦產品。2011年以來，公司先后獲得兩輪共計8000多萬元的風險投資，并將在2016年完成新三板掛牌上市。公司旗艦產品——“導學號”，致力于“互聯網+教輔出版”標桿應用研發，“學習中遇到不會的習題，在APP中輸入‘導學號’就能得到全方位輔導。”3.2西安四方軟件有限公司績效管理現狀的調查與研究西安四方軟件有限公司從目前的管理現狀看，說公司從目前的績效管理現狀來看，公司的年度績效指標分解存在問題，公司總體戰略目標沒有在生產、研發、銷售、職能四大序列間進行清晰的目標分解。各序列、各部口和員工對公司戰略了解不夠，分解的指標不能環環相扣。考核時不能及時提供績效數據反饋、考核結束后的績效結果不能有效應用，沒有績效面談和溝通，績效反饋幾乎為零。績效考核工作形式主義嚴重，個人的績效考核指標形同虛設，打分主要靠上級主觀評價。績效管理流程不完整、不清晰。3.3西安四方軟件有限公司績效管理現狀分析通對對西安四方軟件有限公司的績效管理的現狀調查發現，公司的年度績效指標分解存在問題，公司總體戰略目標沒有生產、研發、銷售、職能四大序列間進行清晰的目標分解。各序列、各部門和員工對公司戰略了解不夠，分解的指標不能環環相扣。考核時不能及時提供績效數據反饋、考核結束后的績效結果不能有效應用，沒有績效面談和溝通，績效反饋幾乎為零。績效考核工作形式主義嚴重，個人的績效指標形同虛設，打分主要靠上級主觀評價。績效管理流程不完整、不清晰。3.3.1績效考核制度績效考核主要采用KPI考核法，從2010年正式開始施行。按考核周期主要分為月度考核、季度考核、年度考核。績效考核等級施行2:7:1的強制分布原則，其中5%為卓越，15%為優秀，70%為合格，10%為較差。各崗位考核周期以及各考核等級比例如表3.1、3.2所示。表3.1各崗位考核周期表崗位月度考核季度考核年度考核一級管理層√√二級管理層√√其他崗位√√表3.2各考核等級比例表考核等級（月度/季度/年度）比例分布Ｓ-卓越5%Ａ-優秀15%Ｂ-合格70%Ｃ-較差10%3.3.2月度績效考核流程月度績效考核的流程主要分為以下四步（以人事事務專員為例）：（1）制定月工作計劃表周期性工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執行人確認，然后付諸實施[16]。每月初各部門員工根據部門負責人的當月工作重點制定工作計劃表，包括以下7個部分：工作任務、時間進度及具體措施、預計成功描述、所需資源支持、可能出現的風險及應對措施、執行者和相關支持者。其中“時間進度及具體措施”需要具體描述什么時間節點完成什么工作，詳見下表3.4所示。表3.3人事事務專員2017年2月工作計劃表人事事務專員2017年2月工作計劃表計劃人姓名XXX計劃人人事事務專員計劃期間2017年2月1日-2月28日崗位名稱序號工作任務時間進度及具體措施預計成果描述所需資源支持可能出現的風險及應對措施執行者相關支持者1自配工資系統更新2月9日前XXX2月20日前XXX2月26日前XXX2月26日前XXX最終確認時間：簽字確認：（2）制定月KPI考核表并確認月KPI根據月工作計劃表擬定月KPI及權重。各部門員工完成當月工作計劃表和KPI考核表后，統一交給各部門負責人或直接上級審核。各部門負責人或直接上級根據當月部門工作重點審核各員工KPI考核表是否合理？KPI擬定是否正確？KPI權重分配是否恰當等等。見下表3.4所示。表3.4人事事務專員2016年2月的KPI權重序號KPIKPI權重1自配工資系統更新30%2社保本地繳納方案25%3自配業務員工工資卡當地化20%4E-hr系統調整（財務部）15%5人事手續辦理10%總權重100%（3）進行員工自評和上級評定每月末各部門員工根據當月工作完成情況以及KPI考核標準，對各項KPI進行自評。員工自評結束后，由各部門負責人或直接上級進行評定，評定分數滿分為100分。員工自評僅僅作為上級評定的參照和依據，評定結果以上級總評分為主，見下表3.5所示。表3.5人事事務專員2017年2月KPI考核表人事事務專員2017年2月KPI考核表被考核者姓名XXX2017年2月1日-2月28日考核者姓名XXX序號KPIKPI權重自評分自評分加權上級評分上級評分加權1自配工資系統更新30%8525.58525.52社保本地繳納方案25%7017.56516.253自配業務員工工資卡當地化20%701465134E-hr系統調整（財務部）15%7010.57010.55人事手續辦理10%707656.5總權重100%74.571.75總評分是上級評分加權總和，評分加權是各KPI評分與各KPI權重的乘積。根據表3.5，人事事務專員2017年2月KPI考核評分為上級評分加權總和71.75。（4）開展每月績效面談績效面談在每月7-12號完成，由各部門負責人或直接上級對部門成員進行績效面談，公司采用統一的績效面談表（見附錄）。績效面談表統一交由人力資源部存檔，其中績效考核成績非B等級員工交紙質版并附上領導和員工簽名，其他等級員工只用提交電子版。每月績效考核完成后，統一由人力資源部進行績效成績匯總并進行績效管理的計算與發放。3.3.3月度績效管理計算月度績效管理是月度獎金基數與個人獎金調整系數的乘積。西安四方軟件有限公司績效管理的分配是直接與個人業績工資標準對應的分配方式。獎金調整系數按以下原則確定，如表3.6所示。表3.6個人月度獎金調整系數個人月度績效等級個人獎金調整系數Ｓ-卓越1.3Ａ-優秀1.1Ｂ-合格1Ｃ-較差0.7以年薪為36600元的人事事務專員為例，薪酬比例為5:4:1，基本崗位工資為1525元，月度獎金基數為1220元，年終獎為3660元。若該人事事務專員月度考核成績為S-卓越，對應的個人獎金調整基數為1.3，個人月度獎金=1220元×1.3=1586元，那么該人事事務專員就可以多拿366元（=1586-1220元）；若該人事事務專員月度考核成績為C-較差，對應的個人獎金調整基數為0.7，個人月度獎金=1220元×0.7=854元，那么該人事事務專員則少拿366元（=854-1220元）。3.3.4薪酬調整公司依據員工績效考核結果，對員工崗位薪酬進行定期調整。調薪周期和調薪原則如下表3.7、3.8所示。表3.7調薪周期崗位序列調整周期管理序列高層、中層管理序列一年基層管理序列半年專業序列銷售序列一個季度其他序列半年表3.8調薪原則調整周期內績效等級調整原則周期內績效為S、A等根據績效排名高低和員工當前薪酬區段適當上調周期內績效為C等根據績效排名高低和員工當前薪酬區段適當下調其他情況不調整崗位薪酬定期調整方案由各部門依據上述調薪原則上報具體方案和申報依據，按規定的流程審批通過后執行。調整后的各部門薪酬總額不得超過各部門年度薪酬預算。4.基于KPI優化改進公司績效管理方案4.1績效管理改進方案設計思路和原則1、公平、公正原則。績效管理結合各崗位職責和貢獻價值，客觀公正的進行評價，避免各種不正當因素的干擾。2、績效考核以結果為導向，適當關注過程。工作細化、量化考核，使考核結果能切實反應被考核者的實際工作能力和個人綜合素質，全面評價員工的各項工作表現。3、及時反饋、有效指導的原則。績效考核結果定期及時的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個人發揚長處，彌補不足，及時提升和改進工作方式方法和效率。4、科學獎懲、激勵原則。考核結果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優相結合，鼓勵部門提升員工管理和工作創新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業務工作能力和水平，完成績效考核目標，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。[11]員工實質性介入績效管理始于參與個人績效目標的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務分配方式與員工就當期目標進行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關系；為了達成目標，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標準和糾正措施？最后目標的完成結果與激勵的關系是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標所采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。[12]通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。每個機構的考核都有一定的區別，也由一些共性，咱們品學教育也得在績效考核指標的前期做好崗位分析，后期做一些員工反饋。4.2西安四方軟件有限公司KPI指標的建立西安四方軟件有限公司的績效考核方法主要是KPI，而縱觀其KPI卻存在著一定程度上的不科學性。KPI的分解是KPI考核法的關鍵所在。每月在制定工作計劃和擬定KPI的過程中，存在一些問題。以招聘培訓專員KPI表為例，如下表4.1、4.2所示。表4.1銷售人員績效考核標準序號KPIKPI權重指標標準或考核辦法（不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分）1公司利潤30%卓越：實際完成值＞500萬，考核得分＝90＋10×（實際完成值-500）/500

優秀：萬﹤實際完成值≤500萬，考核得分＝80＋10×（實際完成值-300）/200

良好：0萬﹤實際完成值≤300萬，考核得分＝70＋10×（實際完成值-0）/300

合格：-100萬﹤實際完成值≤0萬，考核得分＝60＋10×（200＋實際完成值）/200

不合格：實際完成值﹤-200萬，考核得分＝60×（-200/實際完成值）表4.2人事事務專員績效考核標準序號KPIKPI權重指標標準或考核辦法預計成果描述（不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分）1員工基本信息更新30%卓越：完成員工信息模板下發，提前完成回收和錄入系統事宜，回收率達到100%以上

優秀：完成員工信息模板下發，提前完成回收和錄入系統事宜，回收率達到90%以上良好：準確完成員工信息模板下發、回收和錄入系統事宜，回收率達到80%以上

合格：準時、準確完成員工信息模板下發、回收和錄入系統事宜，回收率達到70%以上

不合格：不能準確且延誤完成員工信息模板下發、回收和錄入系統事宜，回收率達到60%以上《員工基本信息更新表》絲寶公司注重員工工作業績的考核，除了確定KPI，還要制定績效考核標準。績效考核標準要針對KPI來制定，對不同的崗位要求不同。根據SMART原則，對于工作業績可以量化的崗位，如：銷售類崗位，考核標準要具體到數據（如：利潤完成率、委托完成率等等），用數據來衡量其工作業績（如表4.1）；對于工作業績難以量化的崗位，如：人力資源類、財務類、行政類崗位，考核標準要盡量做到量化，不能量化的工作可以行為化（如表4.2）。考核標準要對不同考核成績做出具體描述，分為不合格、合格、良好、優秀、卓越，為相應的KPI指標形成“預計成果描述”。這樣在進行員工自評和上級評定時才有劇可循。[13]4.3西安四方軟件有限公司績效考核績效考核實施過程中會遇到很多阻力，導致績效考核很難按照方案執行。績效考核方案的制定的參與人員、部門，執行過程中應嚴格按照績效考核制度實施。保證績效考核制度的公平公開合理，績效考核制度是企業員工業績、工作態度、能力以及核算工資考核的依據。在實際操作過程中，會因為各方面的原因，不能完全按照的績效考核方案實施。大力推行績效考核，不能因為實施過程中有阻力而隨便敷衍了事。無規矩不成方圓，公司的運營同樣也是在指定的制度下運行的，為保證制定的制度、績效方案能順利進行，監督機制也要相應建立起來。為了確保績效考核制度的實施，就必須進行績效考核制度的宣傳和貫徹，讓員工對績效薪酬制度和績效考核目的有清晰明確的認識，人力行政部要發揮其監督的作用，保證績效考核制度切實有效地實施。4.5績效考核結果的應用績效考核實施情況的好壞需要通過績效面談來檢核，考核對象和被考核對象在考核過程中處于一個連續不斷的溝通反饋流程[17]。績效考核結束后直接上級要與每位員工進行面談，針對員工的工作表現、工作態度等進行相互溝通與交流。直接上級要讓員工了解到自身長處和不足，揚長避短；員工要向直接上級反映自己在工作中遇到的難題、新的工作方法，以及各種與工作有關的想法，要讓上級了解自己的想法并提供一定幫助，這樣才有利于自身的不斷成長。[13]而西安四方軟件有限公司絕大多數部門負責人認為績效考核只是人力資源部的事情，他們只用每月按時提交各部門員工績效考核成績就可以了。至于績效面談的工作應該由人力資源部負責，他們也沒有多余時間進行這項工作。沒有績效面談的意識，更談不上主動與員工進行績效面談。[14]（1）績效考核成績出來之后，部門負責人要向員工公布績效成績并主動與員工進行面談。對上月工作表現進行溝通，并指出不足之處，共同協商確定工作改進計劃。（2）績效考核B等人員由每月績效面談改為每季度面談。每季度面談后需提供紙質版員工績效面談表，并需員工本人和直接上級簽名確認，由人力資源部存檔。（3）績效考核非B等人員保證每月進行績效面談。每月面談后需提供紙質版員工績效面談表，并需員工本人和直接上級簽名確認，由人力資源部存檔。（4）要建立員工申訴制度。在績效考核過程中，同樣要重視被考核對象的直接參與權。員工有權了解自己的每月考核結果和評分依據，降低考核過程中的人為因素。如果員工對考核結果有疑問，可提出二次考核復審。如果對結果仍有質疑，可向人力資源部申訴。人力資源部門將對相關部門和其直接上級進行調查，查明原因提出處理意見，并在規定期限內對申訴人作出答復。4.6KPI考核體系不斷改進KPI作為企業績效考核設定的方法，其本身也是有一定的科學性，但是在具體的操作過程當中也是有一定程度的磨合期。因此針對于這樣的情況，也是需要進行不斷的改進。現今社會發展是一個高速而言現代化的轉變方式，因此針對于這樣的狀況，也是需要就企業發展進行進行相應的改善和調整。KPI考核體系是建立在企業員工工作崗位的具體情況之上，針對不同類型的員工，就會有不同形式的考核方式。總體上是需要不斷的改進和發展。5.基于KPI指標的績效管理體系在西安四方軟件公司的保障措施5.1加強培訓實施績效考核的過程中，考核對象是關鍵性問題。雙胞胎集團的績效考核人員不是由人力行政部薪酬績效室的專業人員組成。一般是由部門領導、直接上級進行績效考核最終評定，考核人員評定標準以及評分尺度會產生差異。制定考核對象培訓計劃，定期進行考核評定培訓，及時糾正考核出現的問題。[14]進行考核對象專業培訓顯得尤其重要，培訓統一的考核標準，評定尺度，才能有效地提高員工滿意度，從而調動員工積極性、主動性，做到績效考核的公平、公正。西安四方軟件有限公司績效考核對象由人力資源部和員工直接上級組成。直接上級評定時一般是根據員工自評和員工平時工作表現相結合進行評分，難免容易影響考核成績的客觀性和公平性。人力資源部應該針對這種情況對考核對象進行培訓。（1）向管理者傳達績效考核的作用。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長，提高企業和個人的績效。（2）加強管理者經營下屬的意識，合理區分員工，讓部門管理者意識到劃分員工的必要性，從被動區分轉變為主動的經營管理下屬。打破以往“大鍋飯”和“人情化”的管理思路，消除“輪流坐莊”的現象，對發現部門存在輪流坐莊的現象，人力資源部一旦核實，將直接在部門負責人績效中扣除10分。5.2高層強力推行做為企業高層，其行為的引導對于企業員工的作用效果是十分的明顯。因此，針對于KPI指標考慮管理體系的更好執行，也是需要高層強力的推行。根據西安四方軟件有限公司考核實際情況，高層在推行中應該強調起績效考核的目的，并將KPI具體工作進行授權，充分的基于相應考核管理人員權利，在其基礎上大力推向績效考核。（1）宣導績效考核的目的首先人力資源部和公司總經理要清晰、明確地認識績效考核的目的；然后對一級和二級管理層進行績效考核目的地宣導，讓管理層意識到績效考核的重要性以及意義所在；最后向公司所有員工宣導績效考核的目的，幫助他們正確認識績效考核，不斷強化績效考核的意識。（2）將“團隊建設”作為部門負責人KPI為了強化績效考核的意識和督促實際完成情況，建議將“團隊建設”作為部門負責人KPI，權重為10%。“團隊建設”包括各部門績效面談完成情況、培訓完成情況等等一系列非業績指標。[15]（3）大力推行績效考核在實際操作過程中會存在各種原因而導致績效考核工作難以按照計劃和理論施行，但是前提是公司要真正開始施行績效考核。人力資源部是績效考核的制定者和組織者，在實際操作過程中更應該嚴格按照制度執行。例如，每月績效面談表難以及時收齊，但為了大力推行績效考核，培養員工的意識，人力資源部要起到表率作用，及時盯兌此項工作如實完成，并將各部門績效面談表收齊情況作為部門負責人KPI“團隊建設”的考核依據。5.3確保考核過程和結果公正、公開、透明績效考核的最終目的是為了企業更好的發展，績效考核與員工的薪酬和發展是緊密聯系的，因此整個過程是需要公正、公開和透明的。首先，要制定公開透明的制度體系，針對于企業員工不同崗位的要求和標準設定按照相應的規定進行區分和調整，并公開以傳達給每一個崗位的具體工作人員。其次要注重整個過程中的溝通作用，以充分的體現出企業員工的自主權和整個績效考核管理過程的公正性。績效考核實施情況的好壞需要通過績效面談來檢核，考核對象和被考核對象在考核過程中處于一個連續不斷的溝通反饋流程。績效考核結束后直接上級要與每位員工進行面談，針對員工的工作表現、工作態度等進行相互溝通與交流。直接上級要讓員工了解到自身長處和不足，揚長避短；員工要向直接上級反映自己在工作中遇到的難題、新的工作方法，以及各種與工作有關的想法，要讓上級了解自己的想法并提供一定幫助，這樣才有利于自身的不斷成長。考評不是最終目的，而是為了促進企業和員工的共同發展。因此，在新的績效考核方案中，要重點強調績效考核的反饋與面談工作。[16]企業在推行績效管理的過程中，總會遇到來自各方的阻力。因為績效管理不但是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和企業目標緊密捆綁在一起，因此多數員工認為績效管理是企業為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。如果這個問題不能從源頭上得到解決，績效管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產”。那么，企業的各級管理者該如何解決這一事關績效管理成敗的問題呢？本文結合多次為企業輔導績效體系運行的經驗，提出了一些解決思路，希望能給企業的各級管理者有所啟發。5.4豎立企業文化，加強人文關懷以人為本是現今大多數企業提倡的一種管理思想，因而具有人文關懷。西安四方軟件有限公司內部環境總體而言是一種比較機械化和僵硬化的環境，員工心理壓力和情緒會存在著一定程度的崩壞程度，這也是近幾年西安四方軟件有限公司出現員工死亡事件的原因之意。再管理上對以人為本，本身就是對員工的一種個性化的尊重和體諒，并且通過這樣的方式讓其能夠更好的發展自己的需求。要建立以人為本的績效考核機制，讓員工心中有溫暖的家的感覺。[17]傳統文化強調來人的特性和價值，企業作為員工工作的場所，他依靠著員工為其創造價值獲取盈利。西方將雇傭工作為資本家工作的這種類型稱其為榨取其剩余勞動力。本質上是將企業員工當做是類似于一種無情感的工作機器，其本身的目前就是為來獲取利益。這一點，放入國內，自然是不被人所接受。因此，在企業中，要建立以人為本的企業管理機制，讓員工心中有溫暖的家的感覺。人才作為企業的重要資源，現今大多數的競爭最終也是由公司人才之間的競爭作為最終的勝利方。由此，可見，人才對于企業發展的重要性。在管理的具體過程中，要樹立以人為本的信念：以人崗匹配為原則，在依據人員的特征安排工作崗位，做好需求預測，了解工作人員的狀態和心里，做好其職業生涯規劃；其次，建立企業的人才培訓體系以保證企業不斷地獲得合格、適用的人才；最后，企業也應該根據企業自身的實際情況適當的給于員工人性關懷，對于不同工作壓力的員工在舒緩其工作壓力的同時，也需要在企業營造出一種輕壓力的狀態。成功企業有著不同的成功之處，[18]但是有一個共同的方面，那就是企業對于人才的重視程度是十分的重要。例如世界五百強之一的聯想集團十分重視“以人為本”的理念。聯想在發展的同時，也是十分的尊重企業員工的需求和發展。并且把為員工“創造發展空間、提升員工價值、提高工作生活質量”作為企業的使命引導員工把個人追求融入到企業的長遠發展之中。5.5抓住關鍵因素KPI績效考核方法本身是建立在關鍵因素上的考慮。因此針對于不同崗位需要嚴格把控器關鍵因素。績效考核方案的制定的參與人員、部門，執行過程中應嚴格按照績效考核制度實施。保證績效考核制度的公平公開合理，績效考核制度是企業員工業績、工作態度、能力以及核算工資考核的依據。根據不同的崗位要求制定出崗位說明書，以作為企業績效管理的考核標準和依據。在KPI考核法中關鍵是如何制定切實可行、可量化、