引言在經濟結構調整和市場經濟轉型升級的大背景下，國有建筑企業傳統的發展模式難以為繼，長期處于高負債和高資產的經營狀態下，資金管理方面出現了較大的問題，包括資金集中化管理模式應用還不科學、資金監督管理機制動態性不足、資金籌集方式不合理、資金整體使用效率管理有效性不足等。在當前的發展格局下，國有建筑企業面臨著壓力和動力兩種力量的綜合作用，國有企業也要用好包括資金在內的各項資源，提升企業可持續發展能力。作為重要的財務資源，資金對國有建筑企業具有極其重要的意義。也正是因為資金具有的特殊性質，國有建筑企業從財務角度強化資金管理的優化既有其現實性，也有其必要性。國有建筑企業應當實行精細化的資金管理模式，提升資金集中管理科學性，并且完善常態化監督管理機制，增強動態性，從而提高內部資金集中管理水平，實現高質量和可持續發展[1]。一、當前國有建筑企業資金管理存在的問題（一）資金集中化管理模式應用不科學目前，雖然多數國有建筑企業實行集中化資金管理模式，但是容易出現“一刀切”或者集中管控不全面不徹底的現象，時而資金管理嚴格，時而松弛，資金受限與資金集中產生了矛盾。究其原因，這是資金集中化管理模式應用不科學，資金集中管理平臺健全程度不足，未設立專門的財務公司或者資金池，未能針對資金下撥、劃款、會計報表等程序制定相應的管理辦法和制度，難以切實滿足公司資金集中化和全過程監督管控的要求，一定程度上制約了公司資金集中化管理的發展進程。（二）資金監督管理機制動態性不足常態化監督管理機制可為國有建筑企業的資金集中管控工作“保駕護航”。但是，目前有些國有建筑企業的內部資金監督管理機制動態性不足，沒有對資金進行動態監控，審計部門的獨立性不高，未能定期或者不定期開展內部資金管理活動的審計，久而久之，容易出現以權謀私和挪用公款的現象。同時，部分員工的資金風險防范意識較為薄弱，未能充分考量各項影響因素，而國有建筑企業也缺乏健全的風險管理制度和資金管理制度，加大了公司的資金管理風險。（三）傳統的資金籌集方式難以為繼當前，我國進入了經濟穩步增長的新型發展模式，國有建筑企業受到國家相關房地產政策和低碳環保政策的限制，內部的供給和需求矛盾不斷加大，市場化程度不斷提升，再加上自身具有高杠桿效應，因此融資難度也在慢慢加大，難以通過債券和股票等方式完成融資。同時，近年來，隨著國家宏觀政策的進一步調整，國家和地方政府減少政策支持力度，國有建筑企業難以簡單地通過銀行貸款方式來滿足自身發展需求，國家商業性銀行和政策性銀行提高了貸款申請的標準，銀行貸款審批標準和難度不斷上升，而銀行貸款的額度卻在不斷下降，傳統的資金籌集方式難以為繼，久而久之，國有建筑企業的融資渠道越來越單一，資金流動性較低。（四）資金整體使用效率管理有效性不足通常來說，國有建筑企業的建筑工程項目成本涵蓋原材料成本、工人工資、融資利息等內容，是一項巨大的支出。而目前我國部分國有融資企業存在資金整體使用效率管理有效性不足的問題，具體表現在往來款項和存貨管理不到位，即“兩金”管理存在不足之處。國有建筑企業過度關注工程項目的預期收益，一味采取墊資的方式，而忽視了當前公司現存現金流不足的情況，造成公司面臨較大的市場風險。這時，如果某個業主單位未及時支付相應的工程款項，或者國有建筑企業未能達成既定的工程項目承接銷售目標，那么國有建筑企業容易出現存貨積壓過大和壞賬的不利現象，嚴重降低了資金整體的使用率。二、基于財務視角的國有建筑企業資金管理與優化措施（一）優化財務集中管理體制并利用信息化手段強化資金集中管理優化財務集中管理體制并利用信息化手段強化資金集中管理是一個復雜的系統性工作。一方面，需要通過合理的財務管理體制調整來提升企業財務管理的效率和水平。具體應把握如下要點：首先，要致力于財務集中管理體制改革，實現財務職能的整合，例如通過財務共享將原本分散在不同下屬單位、部門、項目的財務職能整合到一個中心化的財務部門，實現財務職能的協同和整合，或者通過下屬單位財務人員委派制來提升下級單位財務人員的獨立性。通過這樣的舉措，可以對下屬單位的財務工作直接進行管理，則有利于資金集中的執行。其次，國有建筑企業在不改變原先第三方監督管理權責的基礎之上，把財務公司歸入到監督管理結構中，即財務公司可作為非銀行金融機構，負責國有建筑企業受限資金的監督管理，把相應的監督管理資金存到以財務公司名義開立的銀行賬戶中，公平公正地履行資金監管的職責，提高資金管理的深度，從而緩和資金受限與資金集中之間的矛盾，開創四方監管資金的局面。另一方面，需要借助先進的信息化技術和資金集中手段來實現資金集中管理的科學化和高效化。具體來講，要把握如下要點：首先，國有建筑企業應當以“互聯網+”為管理理念，建立相關管理系統，要求各分支機構及項目部及時填寫，并通過系統進行資金收支行為，實現信息數據之間的共享和共聯，解決資金監督不精準和不及時的問題。其次，國有建筑企業可建立專門的資金管理中心，由總部集中管控全部的資金，資金池作為資金集中的主要手段，將集團內的流動資金進行匯集，可以極大地提升資金的使用效率，發揮資金的規模效應。另外，國有建筑企業在選擇合作銀行時，應當全面考慮銀行的網點分布、服務費用和內部信息化建設水平等因素，并且規范自身的分級賬戶體系，實現資金總量的匯總歸集和有效管控[2]。再次，國有建筑企業在設置下屬分支機構的銀行賬戶時，也應當符合集團總部統一管控的要求，設置融資收支賬戶，營業收支賬戶和專項收支賬戶等不同的銀行賬戶類型，實現資金分池的有效構成，并且嚴格遵循“收支兩條線”的基本原則，開展收支賬戶工作。最后，國有建筑企業應當借助內部銀行模式，加強資金撥付的集中化管控，確保下屬機構的全部資金在內部銀行中安全和快速地流動，確保所有的資金收入歸入到集團總部的統一賬戶中，任何的資金支付均需要經過內部銀行的處理，真正意義上實現資金的集中使用、調配和管控。（二）完善常態化監督管理機制，增強動態性國有建筑企業應當完善常態化監督管理機制，動態跟蹤工程項目資金管理，增強動態性。具體來說，國有建筑企業應當成立專門的內部審計機構，提升內部審計機構的獨立性和權威性。內部審計人員應當對國有建筑企業的資金流轉活動進行審計，密切關注潛在的風險隱患，強化對相關人員的監督和約束，加強投融資和現金流的風險管控。而國有建筑企業的財務人員也需要主動參與到業務活動中，實現對工程項目投標、策劃、實施、竣工等環節資金的全方位和全過程監督管控。同時，國有建筑企業應當建立規范的內部資金使用審批制度，尤其是涉及大額資金時，更要全面考量項目的可操作性。國有建筑企業還需合理設置相關崗位，明確崗位職責，規范各項流程，構建多層級的監控制度，并且加強票據管理，規范員工的資金收支行為。此外，國有建筑企業應當根據自身經營管理和建筑工程項目的特性，構建專門的風險預警機制，在前期項目承接之前，加強建筑工程項目的調研分析，確保項目具有科學可行性，明確市場風險、信用風險和運營風險等。國有建筑企業在制定風險預警方案時，應當全方位考慮各項風險相關影響因素、特征和程度，確保公司資金安全和完整。國有建筑企業在工程項目建設之前，應當加強項目資金規劃，科學設計融資結構，明確使用成本和貸款償還方式等；在工程項目建設過程中，借助信息化手段，加強對資金流轉的全過程監控，并且實施公平合理的績效考核評估制度，客觀評價資金使用成效，按照公司實際的運營情況，合理設置資金支出的預警指標，第一時間發現和應對相應的資金風險；在工程項目竣工之后，應當及時開展事后評估工作，充分利用評估成果，全面提高資金管理水平。（三）多元化拓寬資金籌集渠道，同步降低資金成本我國市場經濟制度仍處于發展階段，建筑施工市場競爭日益嚴峻，國有建筑企業應當根據市場形勢，深刻認識資金的時間價值，多元化拓寬資金籌集渠道，同步降低資金成本，保障工程的有序進行，滿足自身長期發展需求，實現公司長遠發展。首先，國有建筑企業應當建立健全社會信用體系，保持良好的信貸信用，提升自身償還利息的水平，并且定期與銀行等金融機構進行溝通交流，加強業務往來，提高自身的信貸額度，從而加大銀行貸款審核通過的可能性。國有建筑企業還可引進新的合作銀行等金融機構，完善風險投資機制，防止因為某些原因造成自身信貸業務無法順利開展。其次，國有建筑企業應當主動拓寬資金籌集渠道，創新資金籌集方式，比如主動與業主單位進行溝通交流，采取銀行保函和保險保函等融資手段，取代投標保證金、履約保證金、預付款保證金等，有效地降低建筑工程項目的資金占有率[3]。通常情況下，在建筑工程項目竣工驗收通過之后，業主單位需要及時支付相應的工程費用。如果國有建筑企業的信用等級高，那么可在開展建筑施工業務時抵押部分工程款項，從而取得相應的資金，提升內部的資金流動性。國有建筑企業還可采取周轉信貸和短期債券等短期融資工具，防止出現因建筑工程項目短期資金短缺而導致未能及時支付工程款項的不良現象。再次，國有建筑企業應當根據公司整體發展戰略，結合具體建筑工程項目的要求，有針對性地擬定融資方案。比如國有建筑企業可以銀行信貸資金為核心，聯合民間借貸方式，科學比對分析不同融資途徑的組合成效，對不同的融資組合方案進行可行性研究分析，選擇最佳的融資組合方案[4]。最后，國有建筑企業應當嚴格落實相應的融資方案，成立專門的資金管理崗位，負責開展日常的融資活動以及與各融資渠道保持良好的社會關系。國有融資企業還應當全面挖掘分析各項工程項目的優勢，提升信貸資金的吸引力，盡快掌握相應的融資主動權。（四）強化資金全過程管理，提升資金管理與使用效率現金和存貨是國有建筑企業的生存之道。國有建筑企業應當強化資金全過程管理，尤其是加強“兩金”管理，提升資金管理與使用效率。一方面，國有建筑企業應當強化施工原材料的存貨規劃和管控，制定科學合理的訂貨計劃，明確貨物的名稱、規格、類型和數量等，保持最佳的存貨量，防止出現貨物積壓或者貨物短缺的現象。同時，國有建筑企業的財務人員應當清晰掌握存貨資金占用量，嚴格按照自身存貨的周轉額度來明確相應的存貨資金占用量，以往年的存貨資金占用量為基礎，結合未來一個年度可能發生的各項風險因素，適當調整優化之后，科學制定本年度存貨的資金占用額度。另外，國有建筑企業還應當建立規范的存貨管理稽察制度，定期開展存貨的監督和檢查，檢查存貨業務授權審核批準實施狀況，檢查存貨處置狀況，檢查存貨會計制度實施狀況，檢查存貨保管實施狀況，確保賬實相符。另一方面，國有建筑企業應當強化應收賬款的管理，及時清收款項。具體來說，國有建筑企業在前期投標時，應當慎重承接墊資金額大和利潤率低的工程項目，而對于已經中標的工程項目，國有建筑企業應當嚴格按照工程項目合同的具體要求和工程進度，及時催收相應的預收款項和應收賬款，盡可能地減少應收賬款的增量。針對已經墊付的資金，國有建筑企業應當按照具體的工程項目預算，科學預判資金使用成本，實現墊付款項的最優化配置。同時，國有建筑企業應當構建應收賬款回收責任機制，明確工程項目清欠的責任部門和責任人，防止出現工程項目尾款無人管理的情況。國有建筑企業還需要及時催促相應的責任人催討拖欠的工程款項，將工程項目資金回收進度和回收率與責任人的工資薪酬、績效、崗位晉升、進修學習等個人利益相掛鉤，促進各個層級應收賬款回收責任的有效落實，進一步加快工程項目的回款進度。此外，國有建筑企業需要把工程項目清欠工作當作日常經營管理的重中之重，定期或者不定期組織工程項目清欠匯報工作，及時跟蹤工程項目