戰略管理自學指引方案之一（公司并購）劉寶宏

閱讀下面材料，并結合教材中關于公司并購戰略關于闡述，寫一篇不少于500字讀后感?？梢跃筒牧现心骋挥^點進行評論，也可以就公司并購戰略寫一篇小綜述。例如，你如何看待公司并購？并購如何成功？中華人民共和國公司應當進行并購么？等等。

劉寶宏（公司戰略管理主講教師）

經濟頻道

《對話》首頁

欄目簡介

制片人手記

主創人員

對話幕后

并購主張

央視國際(04月28日21:09)

首播：4月27日晚22：00—23：00

重播：5月3日上午9：40—10：40

主嘉賓：

周玉成中華人民共和國華源集團有限公司董事長

張湧林鳳集團總裁

次嘉賓：

梁能中歐國際工商學院專家

張維炯中歐國際工商學院專家

王巍萬盟投資管理有限公司董事長

史建三錦天誠律師事務所合伙人

孫月煥中企華資產評估公司董事長

李東生TCL集團總裁

李燈場香港高誠資本有限公司董事總經理

主持人（陳偉鴻）：

好，電視機前觀眾朋友人們好，歡迎您每周此刻準時收看《對話》。在今天《對話》節目當中，咱們跟人們要探討話題是并購。由于中華人民共和國十大并購人物剛剛在中歐國際工商學院評比揭曉，那今天這些并購人物依然像往常同樣低調。但是日趨活躍并購活動，還是走進了人們視野。在今天《對話》節目當中，就有兩位剛剛獲得度中華人民共和國十大并購人物公司家，樂意走進咱們節目跟人們一起來分享并購過程當中艱辛和喜悅。好，一方面咱們請到第一位嘉賓是華源集團董事長，周玉成先生。好，掌聲歡迎她。我始終較好奇，如果要讓您打一種比喻話，您覺得并購像什么？

周玉成：

像談朋友，像一場婚姻。

主持人：

非常好一種比喻。咱們注意到華源始終在醫藥行業當中在尋找你們這個朋友。

周玉成：

我一次倒不是找一種，我篩選范疇也許是一批。

主持人：

這還是廣種博收一種代表。那我想懂得一下，這樣一次戀愛是屬于自由戀愛呢？還是當中有簡介人？你們第一次會面是在什么時候？

周玉成：

和上藥重組既是自由戀愛，那么也有好婆婆，也有好媒婆。應當說各方面都比較開明，因此我在回顧咱們和上藥集團這樣大購并重組。由于咱們國內公司來講，國有對國有好像規模當前還算是比較大。咱們整個也就是四個月時間就所有結束了。

主持人：

因此這當中咱們在猜測，是不是有您以為比較得意地方？

周玉成：

我絲毫沒有感到有什么得意地方，反過來呢我倒覺得擔子非常重。雖然上海醫藥集團總體狀況應當屬于先進，但是它也有相稱一某些公司當前還比較困難，有虧損比較嚴重公司。甚至有資不抵債、等待破產公司，也尚有一批近年虧損而沒有掙脫困境公司。上海這個地區特殊性，又不可以容易地采用這種下崗分流做法，關門倒閉做法。那么這一切都應當通過發展來解決。因此我當時給市委市政府也有一種承諾，不容易地關閉一家公司，不容易地把一種工人不負責任地推向社會。我有兩項莊嚴承諾，因此當時咱們定了一種工作方針叫做不斷不亂、與時俱進。

主持人：

那十個月之后，咱們回過頭來再來看這次并購。您怎么來看待這次并購？這個車輪像您剛才說，繼續運轉得非常好嗎？當中有無再遇到什么樣某些障礙？

周玉成：

總體上比我預想效果還要好一點。好一點就是從一開始咱們注意到應當注意這些問題。

主持人：

哪些是應當注意問題、必要注意問題？

周玉成：

例如像戰略問題，文化整合問題，理念整合問題。

主持人：

這當中有一種先后順序之分嗎？

周玉成：

應當有一種順序。

主持人：

例如說最重要，也是你們花了最多功夫來注意是？

周玉成：

戰略和文化。所覺得了統一思想結識，我去后來召開了兩次黨委擴大會議。第一次黨委擴大會議就提出來一種命題，要不要打造中華人民共和國醫藥航母。因此咱們專門請了麥肯錫來給咱們做征詢報告。從什么叫航母這個概念開始講起，然后講為什么要打造航母，怎么來打造這個航母，打造這個航母有哪些風險。這個一討論就是四個月。四個月后來，我就召開第二次黨委擴大會議，就回答第二個問題。就是怎么樣來打造這個航母，怎么來迅速地啟動。因此這個工作呢應當說是工作量是非常非常地大。因此從購并重組上藥集團后來，我幾乎90％以上精力集中在上海醫藥。華源我幾乎回不去，集中就在這里，由于這一段很核心。那這次并購在社會上也引起了很大反響。

主持人：

今天咱們還請到了諸多嘉賓。咱們想聽一聽人們對于華源這次并購，對于這樣一種大動作有什么樣看法？聽聽她們評價，或者她們尚有問題想要問，來各位，誰？

觀眾：

我第一種問題就是，你并購這個十年當中成了你生活主旋律。你人生目的當中尚有多少并購行為要發生？還可以看上多少這樣你要關注公司？這是第一種問題。第二個問題，始終把并購和婚姻扯在一起在談，輕松一點話題是，周總如何看公司并購，是一種非常好現象嗎？家庭重組呢，你如何看待？

主持人：

到當前為止，您經歷過并購有多少次了？

周玉成：

大大小小，72家。

主持人：

看來諸多人第一次聽到這個數字覺得相本地了不起，因此剛才這位先生還在問，接下來尚有多少并購故事會在您身上發生？

周玉成：

如果華源始終可以健康地進行下去，恐怕并購就不應當停頓。它應當永遠繼續下去，如果這個公司可以健康地、持續地發展下去，恐怕只能是逗號，它不會有句號。

觀眾：

那你一步一步并購過程當中，跟你人生目的，你目的就是并購，你尚有自己生活嗎？

周玉成：

你講我個人究竟有什么追求，如果坦率地講，我當時從紡織部下來時候年齡還算比較輕了。我是紡織部年齡最輕一種司局長了，那么人們都懂得在部里當司長是比較輕松了。上面嘛有部長，下面嘛有處長，司長就比較好當了。到這里來當老總就不大好當了。那么我就有一種定位，這是我個人一種定位了。既然下來了，就要千方百計做好，做不好我只能葬身黃浦江了。那么當前進入醫藥，我也是這樣個定位。如果這個醫藥我不能做成中華人民共和國醫藥第一，不可以打造中華人民共和國醫藥航母，就是我失敗。中華人民共和國六七千家醫藥公司數量不少了，為什么硬要你華源插隊插進來干什么？我力求不是做一種插隊人，我但愿我能做一種黏合劑，就是可以把同行們聯合起來。因此有人也有點說法，好像華源要做都是要控股，事實上也不一定。我只要可以把人們凝聚起來，在股權上事實上華源是非常有彈性。那我只有一種夢，就是怎么樣可以讓中華人民共和國醫藥真正走向世界，這就是一種夢。但這個夢能不能圓得起來，靠天時、地利、人和了。

主持人：

剛才說了非常嚴肅認真話題，那個輕松話題她還等著您答案呢。

周玉成：

這個就建議你，如果你要考慮話請慎重，不要容易重組。

李燈場：

請教一下周總就是，支持華源集團不斷地采用收購，來進行公司增長方略，你核心競爭能力在哪里？我想這是諸多MBA在探討Case（案例），尚有諸多公司可以生存、發展很核心一種問題。

周玉成：

資源整合能力。華源在研究什么是華源核心競爭力，咱們也請了諸多專家，在座就有某些專家協助咱們研究過。最后咱們定位，把資源整合能力作為華源核心競爭力來進行培養。資源整合能力對公司來說固然是重要，特別是在并購過程當中，但是并購目并不是要資源整合。

張維炯：

我想問一下周總，就是您從紡織行業跨度非常大到了一種醫藥行業，并且這個醫藥行業競爭又是非常厲害。那么從這里邊當中，紡織行業當中自身，例如說像我懂得用到諸多生產流通過程當中，和醫藥過程生產流通過程當中，例如說精細化工等等有無相似東西。如果是相似話，那么從老式核心競爭力來看話，你這個并購呢應當說是說得通。那么如果說沒有話，那么好像這跨度很大。那么人們就會緊張，就是你當前并購在諸多狀況下是成功了，那并購后來這個公司運作會不會成功？謝謝。

周玉成：

像這種跨度比較大并購究竟行不行，這是對華源一種嚴峻考驗。咱們比較注旨在三個方面下工夫。一種就是咱們采用一種方針，就是咱們在選取這個公司時候，十分看中這個公司團隊。就是咱們互相找對象。剛才我舉這個例子，就是這個公司哪怕資產質量較好，它獲利能力也不錯，但是如果這個團隊和咱們規定距離比較大，咱們也也許會放棄。因此咱們在購并公司同步，事實上是得到了一種團隊。這個團隊是專業化團隊，有了這樣一種團隊，我就有也許用這個團隊來整合整個這個行業。第二塊，華源遵循一種原則叫笨鳥先飛。就是說我要進入這個行業，怎么樣讓這個公司成為一種學習型組織。第三個方面工作就是創造一種比較好機制，可以凝聚這個產業各方面人才。像中華人民共和國科學院生命科學局局長，我就是三顧茅廬把她從科學院請到上海，讓她做咱們華源集團科學委員會主任。華源有7所大學醫學和藥學校長和副校長，涉及科學院百人籌劃，也運用對外引進通道，從海外引進來一批博士后，引進來某些真正老外，那么來參加到這個隊伍來。這個三條，從當前咱們做下來好像還可以。就是此后怎么樣有待于考驗，由于這個時間還比較長，咱們也是憂心忡忡。因此我經常講，公司就像45度斜坡上一種球，滾下來很容易，推上去很費勁，想爬45度這個斜坡很費勁。因此我經慣用45度斜坡理論，和我同事們也經常性地討論，能不能做到居安思危、穩中求進，對咱們是個考驗。因此你這個問題提得很尖銳，是有這個問題。

張維炯：

如果說周總，您剛才所說要做就要做中華人民共和國最大。那么就意味著你把華源集團自身如果沒有進入醫藥集團以外，資產還可以這樣一種集團，就把這個集團推到了世界上。整個在醫療行業，在醫藥行業和世界巨頭競爭這樣一種前沿。也就是說你華源集團后來一定要在科研上投入要非常非常大，并且風險也非常大。那么這樣對華源，整個華源集團來說，事實上風險是很大。不懂得周總是怎么樣考慮這個問題？

周玉成：

新藥研發這塊上不去，中華人民共和國醫藥絕對沒有生命力。因此我到上海醫藥后來做第一件事就是要重組中央研究院，就是把上海醫藥集團大大小小研發機構，涉及和外資合伙研發機構所有集中，成立中央研究院。讓咱們上藥集團總裁高均芳同志親自兼任研究院院長，要出很大價錢來世界范疇內招聘CSO，就是首席科學家，首席研究總監。此外在海外咱們也收購了兩家研發機構，因此咱們在海外擁有人員不少。咱們有做法和有單位不同樣，就是說我沒有直接把這些博士后，這些國外科技人員按照制定一種很優惠政策，讓她回到國內來，倒沒有。我是讓她們在海外就地研究，這樣反過來成本會更低，風險倒反而小了。但這個路子究竟能不能成功有待于實踐，當前也還是在摸索當中。對，因此你提這個問題非常尖銳，是這樣回事。

主持人：

好，那咱們再來看一下其他問題。

史建三：

剛才周總談到了并購重要是運用你團隊，組織你團隊。那么我不懂得你這個團隊是不是僅僅涉及你公司內部團隊，還是涉及外部團隊，這是一種問題。那么接著這個問題就是這個外部團隊，例如講涉及會計師、律師、評估師、財務顧問，那么這一某些外部團隊你是如何運用？你以為她們作用體當前什么地方？謝謝。

周玉成：

這又是一種很重要問題。我講團隊重要是講公司內部這個團隊，但是對公司內部這個團隊如何去判斷，是靠外部律師、會計師、中介機構，我財務顧問去幫我進行判斷。公司購并，我當前體會講究竟是人和人之間合伙。如果人和人之間合伙不了，你那個資產質量再好都沒有用。就是資產質量較好，但是你們一購并，一重組，就像兩個人一結婚后來。這個小姑娘非常美麗，各方面都較好，她就是不能跟你同心同德，那你這個家庭遲早要解體。一定是這樣，因此這一點非常非常重要。

孫月煥：

有一種問題我想問您一下，由于并購核心問題是并購雙方價格談判。我不懂得您在價格談判過程中是怎么樣來交易成功？剛才您講到，雙方在進行談判過程當中雙方無形資產都沒有算，我不懂得沒有算無形資產對華源來講，你并購后來你是吃虧了，還是占便宜了？

周玉成：

華源和上藥重組是依照規范審計和評估最日后擬定價格，那么在價格談判過程當中，咱們雙方都是委托了中介機構來進行。誰吃虧，誰討便宜，我還舉這個例子。就像兩個人談朋友，既然是談朋友，結婚了，恐怕就沒有吃虧討便宜這一說。公正是一種家庭。

主持人：

咱們聽出來了，假設說有什么吃虧話，今天也不會告訴您。好，謝謝。好，咱們再請幾位來提問，來。

觀眾：

我想問你另一種問題，如果有一家外國公司或者國內公司來收購貴公司，您怎么看法，您看法是什么？

周玉成：

收華源？

觀眾：

對。

周玉成：

如果有一家跨國公司它看中華源來進行收購，如果我作為董事長個人，我也許會非常支持，非常歡迎。但是這個不是我當家，是國務院當家。

主持人：

今天咱們還請到了李東生先生，也是咱們十大并購人物當選者之一。因此我想在現場聽了周先生簡介她們公司并購歷程，也許您有諸多共鳴之處，有無什么問題想要跟她溝通？

李東生：

中華人民共和國從公司界上應當怎么去看待并購、重組問題。如果是完全開放給國外公司并購中華人民共和國公司，究竟對中華人民共和國長遠發展是好還是不好，這一點我想談一點看法。我以為從中華人民共和國經濟長遠發展來講，我以為是比較危險。因此在這個意義上來講，如果有條件，相對有競爭優勢中華人民共和國公司、公司家應當有這樣使命感，在這個階段就是國外出再高價格去買你公司，我覺得我都不會賣。由于你代表了中華人民共和國產業要去交槍，從經濟利益上來講，如果我是一種股東，我會批準她這個說法。經濟利益最大化。如果是作為一種產業經營者，我覺得如果是咱們都這樣想話呢，我覺得此后中華人民共和國經濟恐怕將來是比較危險。如果中華人民共和國在經濟公司在咱們許多經濟領域，中華人民共和國公司都不存在了。而中華人民共和國市場成為國外公司在這里打仗一種戰場，我覺得這是很可悲。作為中華人民共和國公司家來講，我覺得咱們也是很難對社會交代。

周玉成：

剛才李總提出來這個問題我又覺得非常有道理。如果說咱們打造航母作為一種支柱型，非常重要這樣一種公司。外資進來會怎么樣？那么確有這樣一種問題。這里面咱們華源把握一種度，就是股權怎么設計。說你這個公司有外資來參加，重要跨國公司來參加，誰處在主導地位。如果咱們中華人民共和國資本處在主導地位，國際上有一兩家、兩三家非常有優勢這樣一種戰略投資人進來，這有好處。也許很少有害處，就看這個股權構造怎么設計，這個是一種核心，是個核心。

梁能：

我覺得今天狀況底下，用簡樸公司民族性來作為公司兼并一種導向恐怕會有點問題。涉及公司將來在并購對象選取，并購后來組織方面恐怕會有一點問題。我想分析時候，恐怕要把這個觀念分出來。公司國際性、國際化后來，公司國界已經是一種沒有辦法定義問題。公司股東、公司員工、公司管理層和公司所在地區員工、社區，它之間意識不同樣，恐怕要詳細分析。如果簡樸地用公司民族性這個概念來劃分，恐怕會引起某些誤導，理論上來講。

李東生：

我覺得梁專家講是有道理。但是在事實上來發言，至少在當前這個階段，或者是咱們可以預見到一種相稱長階段，事實上是不現實。這一次美國打伊拉克，打完之后人們看到新聞，重建合同都給美國公司拿了。它為什么不想著經濟全球化？事實上都是有一種自身這種經濟利益問題。咱們看這幾年跨國這種并購，上一次波音公司和麥道公司并購，歐盟就提出反對。并且對這個并購設定了諸多條件，因此區域經濟利益差別性在相稱長時間內是存在。此外，尚有很重要一點，到當前為止，西方工業國家都不承認中華人民共和國是一種市場經濟國家。既然咱們諸多產品進入這些發達國家市場，她們對咱們提出反傾銷其中一種很重要理由，就認定中華人民共和國不是一種市場經濟國家。因此在這種狀況下，如果咱們不能故意識地去保護自身民族工業，我以為這是比較短視和危險。

主持人：

好，來，第三排這位先生。

觀眾：

據我所知，華源在前幾年曾經通過成功并購進入了中華人民共和國一家維生素生產公司。那么這家公司呢，事實上在世界維生素市場也是占據很重要地位。這個對華源實行大生命這種戰略也具備一定意義。那么在過去一兩年之內呢，世界維生素市場也發生了很大變化。其中涉及瑞士羅氏公司退出這個市場，把它股份轉給了荷蘭DSM公司，也涉及日本武田公司把它股份轉讓給德國巴斯夫公司。那么在這個市場變化情形之下，我想請教周總，是在如何在重新審核自己并購戰略并加以實行？謝謝。

周玉成：

這是華源一種沒有圓起來一種夢。中華人民共和國維生素這個行業始終大戰不斷，幾十家維生素公司拼命地內戰，打了多少年，最后全死了，剩余了四人們。國際上也就剩余了屈指可數三人們。那么當時我一種基本判斷，中華人民共和國最有也許在世界制藥行業獲得壟斷地位，也許就是維生素C。在這個時候華源毅然進入，一方面收購了一家江山制藥，然后我就試圖憑華源影響，憑我個人這種堅韌不拔這種追求，能不能說服這四人們聯合起來。我就四下沈陽，去游說東北制藥，我又到華北制藥，又到石家莊制藥游說，拼命地鼓吹。再打下去咱們會什么樣？如果咱們聯合起來會怎么樣？聯合起來就是世界巨無霸，咱們能不能樹立一種樣子，中華人民共和國公司可以戰勝國際上跨國公司。但是我怎么做這個工作也做不通，臺上開好會，臺下依然是各管各。咱們講，來一種定價聯盟，咱們不要再降價了。你這里不降價，那個地方回去了立即給我降一角，它又降了。因此中華人民共和國人合起來很難很難。因此這是我沒有做起來一種夢，但是我也沒有甘心，沒有放棄這個夢，沒有放棄。當前更難了，當前從去年二元八角美金當前升到十三元美金。我幾乎不懂得這個錢怎么賺。今年這個維生素賺錢，就睡在那里數鈔票了。就幾種月之內從二元八角美金一公斤升到十幾元美金一公斤。就是由于剛才這位先生講這個因素。瑞士羅氏它把這個藥維生素賣給了帝斯曼，中間浮現了這樣一種市場空檔，一下子就冒起來了。因此從這里我又感到一種什么問題呢？就是楊專家剛才講，跨國公司她們實力的確非常巨大，中華人民共和國制藥工業跟她們無法在一種水平線上競爭。但是不是中華人民共和國所有東西都落后，如果可以把咱們競爭力聚焦在某一類產品，或者某一種產品上。咱們真正實行產品聚焦、公司聚焦、品種聚焦，也就是說幾大集中度，公司集中度、品種集中度、品牌集中度，外國人并非不可戰勝。

主持人：

那您預測一下，您這個夢大概要多長時間可以圓得了？

周玉成：

我想用愚公移山精神。

主持人：

在咱們國內公司在紛紛兼并同步，也有不少中華人民共和國公司把兼并觸角伸向了海外。如果咱們繼續借用剛才周先生這個比喻，說是一場婚姻話。那應當這就是跨國婚姻了。我想跨國婚姻當中，她們基因、她們語言、她們文化也許都會有諸多不同，不同就會帶來諸多困難和障礙。這當中障礙究竟有多大？參加海外并購這些公司她們之間又是怎么樣跨越這樣某些障礙？我想在接下來時間，咱們繼續關注，來看一看下面一種案例。好了，接下來咱們又請到咱們今天此外一位嘉賓，林鳳集團董事長張湧先生。好，歡迎她。張先生您好，諸多朋友看到您上臺給了持續不斷掌聲，這個掌聲不會讓您感覺到像周先生那樣緊張吧？

張湧：

也緊張。

主持人：

剛才尚有人對你眼鏡好奇，由于她們說張湧是一種眼光很獨到人，雖然帶著眼鏡，但是視力卻非常好。由于你從安然崩塌廢墟當中，挖到了一堆寶？

張湧：

在細分市場，選取目的市場，如何尋找到比較好這種項目來發言。我覺得本次并購安然在華資產，四川嘉陵火電站這個股權，咱們以為還是比較精確。

主持人：

我想還要問你一種同樣問題，如果用比喻這種方式來給并購下一種定義話。我不懂得你會用什么樣比喻。你會覺得它像一場曼妙婚姻？或者說相比之下，它更像比較血腥獵殺？

張湧：

我自己感覺到作為一種民企，由于沖破諸多障礙、困難，更像是一場獵殺。

主持人：

非常慎重，并且有點緊張意味，還是？

張湧：

是。

主持人：

當時你是在什么狀況下得知說安然準備要轉讓嘉陵電力股權？

張湧：

我當時正好在美國紐約，通過摩根士丹利公司某些朋友，她們這樣簡介說安然破產了。但是話，同步也提到了安然已經快和此外單位簽約了。

主持人：

你當時有多少把握，有多大自信？

張湧：

剛開始話還沒有什么把握。應當說只是非常想做這個項目，日后和四川省委省政府領導報告之后，感覺到四川省政府很明確地指出，對這樣好一種項目應當由自己民族公司來做。當時尚有其他某些競爭對手，涉及某些外資背景公司。外資背景競爭就諸多了，涉及世界五百強來就接近有二十多家了，參加了這個項目競爭。

主持人：

你們當時覺得自己最大優勢，或者說你們核心競爭力又是什么呢？

張湧：

咱們更加地熟悉中華人民共和國國情吧。

主持人：

其實在你們介入時候，人們都懂得嘉陵電力當時運轉還是非常好。有人說它是安然公司一棵搖錢樹，一塊肥肉。據說時候，安然還拿到了六百萬美金分紅，是吧？因此諸多人看好，都盯著它。日后就是由于安然提出了破產申請，因此才迫于壓力在全球收縮業務。那這個時候浮現了林鳳，人們就覺得說你們撿了一種大便宜。你覺得你批準人們這種說法嗎？

張湧：

不是這樣。它畢竟是世界前五百強，那么它在破產和解決這些資產一系列運作方式、辦法上來發言，應當講還是非常有經驗，也是非常謹慎和嚴謹。不是那種揮淚大甩賣情景。相反在這個過程中，咱們感覺到美國安然公司在運作中，由于咱們先后跟它談判。它由于人事上波動，那么它中華人民共和國區重要負責人先后都換了三次。也就是她們談判代表，重要負責人先后換了三次。當時每一次談判中話，我體會，切身體會，感覺就是（安然）工作作風非常嚴謹，也是據理力求，寸步不讓，手法也很狡猾。

主持人：

談判過程中，有無讓你氣憤時候，有無她們給了你很大挑戰讓你覺得特別棘手時刻？

張湧：

氣憤倒沒有，但體現出來嘛那是一種手段了。例如說呢，由于做生意不能氣憤，和氣生財。

主持人：

你不是覺得她們很狡猾嗎？由于當前咱們還沒有聽到它們究竟是怎么狡猾。

張湧：

它狡猾限度就是說，對原則性問題的確是寸步不讓。作為安然來講，那么作為咱們來發言呢，涉及到某些原則性問題也是沒路，不是退步問題。是沒路可退了，也是主線不能退。

主持人：

那這個時候怎么辦呢？人們都不退？

張湧：

幾次談判就是這樣。你比喻說一開始接觸時間，由于安然就提出來了這個支付問題，價錢擬定了，就是一種交割方式和支付問題。她們就舉例了，那么就是說安然在海南也有一種項目，簽約了合同之后，咱們國內公司也有一家簽約了之后，好像半年后來都沒有拿錢。沒有及時給它付款，沒有及時給錢。但是我也緊張啊，我緊張你都破產了，屆時候我上哪找你要錢去？我也很緊張。

主持人：

真正簽字那天，你是什么樣心情？

張湧：

簽字那天起話，那天心情話，我就想我下一步棋又該兼并誰。

主持人：

你覺得自己消化能力較好嗎？剛剛吃完了一種，立即吃著眼里看著鍋里？

張湧：

在當今這樣一種狀況下，這樣一種時代來發言呢，咱們覺得盡管機會諸多。但是由于咱們自身實力，在一定限度上還是有相稱大局限性。因此在運作上咱們必定是一種帶有局限性擴張。

主持人：

你覺得要讓一加一不不大于二，這個當中最核心是什么呢？

張湧：

資本運作。

主持人：

您是一位資本運作高手嗎？

張湧：

高手，我覺得還沒有對自己這樣考慮過。只但是是我覺得我自己話，在這個領域中吧，在我人生奮斗中吧，都是一種，布滿著一種不屈不撓、愈挫愈奮這樣一種精神狀態。

主持人：

今天在現場有諸多嘉賓，和咱們現場觀眾大概都會有某些感興趣問題要跟您交流，來，咱們哪一位？好。

王巍：

張總非常坦誠并且簡潔地告訴咱們一種故事。但是你事實上是告訴咱們一種政府和民營公司，或者政府和中華人民共和國公司一種合謀關系。這種合謀關系是中華人民共和國，也是二十年來經濟增長中一種普遍存在，也是值得尊重一種事實。張總也談到了，她更多傾向于做資本運作。特別提到一種民營經濟脆弱性，由于咱們可以理解，民營經濟在中華人民共和國這樣一種市場經濟下，逐漸發展經濟下。在這種環境當中，它不太也許像國有公司那樣很從容地去考慮長期戰略投資，它缺少一種安全感。因而它是一定要在諸多限度上急功近利。我只有一種問題就是說像林鳳集團收了這樣各種公司之后，你下一步怎么樣來運作這樣項目？你有什么打算？咱們但愿能跟人們分享一下，謝謝。

張湧：

咱們第一種事情是立足這個公司，搞好、整治好這個公司。第二個想法就是運用好這個公司，進行新一輪擴張。因此咱們近來話，又在成都市此外一種區，那么咱們進行擴容五十萬千瓦，爭取在今年年終此前吧，通過各種運作和國際資我市場接軌。

主持人：

好，來。

觀眾：

我還想問某些細節問題。一種就是你收購這個項目真正戰略意圖，你說這個是好項目，像張專家也說這是個大肥肉。那大肥肉、好項目處處都是，你為什么要收購這個項目呢？

張湧：

作為一種生意人來講，她不是任何生意都可以做，不是任何賺錢都去做。那么集中精力打殲滅戰，由于這種戰略上精確這種把握，它所帶來這種不斷通過調節后，優化組合后這樣一種發展事態話，所帶來各方面效益是非常大。

主持人：

我懂得咱們今天請到諸多嘉賓，涉及專家。她們對于并購均有非常深刻理解。王巍先生，還是想請教您，您覺得在并購過程當中是不是存在某些誤區？

王?。?/p>

我個人感覺如果談到并購誤區，更多是外界對中華人民共和國公司界并購某些誤區。人們以為中華人民共和國是不存在諸多真正并購，涉及咱們站出來講這樣故事，事實上也是總結自己，向咱們各公司界進行交流。另一方面，就是咱們對她們公司這種發展予以更多理解。特別是咱們政府和政策制定部門創造一種比較好并購環境，這樣對推動中華人民共和國并購市場，推動更多像周總和張總這樣公司家能投身在并購市場當中。并且拿這樣一種并購是作為一種主流操作手段，那樣中華人民共和國公司這個發展會有一種更好前景。謝謝。

主持人：

其實我覺得您給了她們諸多鼓舞。固然在現場這樣多人當中我還想做一種調查，有無誰對并購持反對意見？或者說持懷疑態度？您都可以站起來，讓咱們聽一聽你觀點。好，這位先生。

梁能：

我對當前中華人民共和國公司大舉向海外并購，或者至少是報紙上講大舉向海外并購，持一種非常敬佩批評態度。咱們這些公司家，這些海外并購都是做了一件前無古人事情。但是我還是想提示人們注意，公司并購從整體上來說，對于并購方來說，整體、全面，咱們不講例外。整體、全面，它是一種賠錢買賣。這是美國管理學界、財務學界研究一次結論。重要有各種各樣因素，一方面是，并購是一種不可事先預測東西，信息不對稱非常嚴重。大量并購也不也許事先彩排。打個比喻，就是兩輛運營中汽車，要在行進中把它改裝好很困難。咱們之因此會看到非常多覺得并購都是一種神來之筆，使市場份額產生跳躍性發展，對不起媒體先生，跟咱們媒體報道關于。就是在報道中是有很明顯對并購不對稱，大量并購其實是隨著著大量逆并購而產生。

王?。?/p>

針對梁專家，我談一種非學術探討。輕松一點話就是說，我就發現過去一百年來，全球跨國公司是越做越大越強。因此它一定從邏輯上來說，無論對并購有多少負面因素，全世界各國公司家各種產業都在向大和強走。因而一定不是反并購形成，因此，我覺得并購還是在增進產業調節，全球一體化還是起了最積極作用，這是第一。第二個，我以為在媒體上對并購，我以為是贊揚還是占少數，襲擊還是占多數。正相反，由于人們更但愿聽到失敗故事。成功呢？是不是，是不是由于當前并購還不夠太透明，才使得人們存有這種心理，十個公司如果一并購，一種勝利了九個失敗了。失敗一定多于成功者，罵一定多。成功是少數，她只能繼續像張總似繼續想下一種目的，固然這是一種非學術討論了，僅僅提出來，謝謝。

觀眾：

就著剛才梁專家話題說一下，的確在國際上也好，在國內也好，真正并購成功占比例比較小。主持人上來也講了，好，你說有二十幾，正由于如此，因此并購它有很大挑戰性，又很艱巨。因此真正可以成功地實行了并購，這樣公司家呢更值得尊敬。她們經驗更值得總結，固然教訓也需要總結。我以為并購成功也許有這樣幾種標志，第一種，并購雙方應當是雙贏，不要以為那個就是老說休克魚，休克魚。像安然破產了，它叫你吃，叫你并購，必然有它自己打算。例如它要套現，或者它急著要辦什么事情。因此從這點出發，并購就容易實現。如果說你想把對方打得沒有還手之力，無法喘氣了，你這個并購也許很難成功。第二，并購必要著重于背面整合。這個人們講了諸多，我就不重復了。涉及文化、管理，你整合不好，你這個并購也許就要失敗。諸多失敗例子也在于它事后沒有好好整合。第三個，并購成功不成功，要看資我市場體現，特別對上市公司。因此我但愿咱們并購還要講，你不但做大了，并且做強了，涉及你回報率，你效益。謝謝。

主持人：

因此剛才人們對于周先生她們七十多次兼并其實是非常敬佩，但是在敬佩之余，人們更想懂得，做大了是不是同樣也做強了？

周玉成：

華源并購了七十二家公司，大概成功，咱們測算了一下，按照既做強又做大，這個核心能力確有提高，獲利能力也確有提高這樣一種原則來判斷。大概占50％左右。一半以上那么基本成功，就是說規模小，核心競爭力還沒有完全形成這個獲利水平，沒有達到預期目的，這樣大概要占到30％左右。大體上咱們這個失敗大概有這樣幾種類型。我要向人們逐點坦白，一種類型就是咱們在購并時候，有某些重大事項沒有可以及時發現，就是購并對象，就像談朋友同樣隱瞞了某些不該隱瞞東西。但是在購并后來呢，發現了，這時候再糾正再調節也非常困難。例如咱們有一種農業機械制造廠，在購并時候覺得這個公司非常好。咱們這個會計師事務所，中介機構審查狀況也較好。成果購并后來時間不久，整個管理團隊被公檢法機關一鍋端掉了。最多時候抓了咱們17個人，全線崩潰。這是在