hr016員工招募調配與考核

一、

人員的聘請、選擇與錄用

1.

聘請錄用原則

（1）

廣開才路、多種渠道

（2）

人事部門統一企業的人事聘請、錄用制度，供下屬單位統一執行。可由各下屬單位自行聘請，并報企業備案。

（3）

人才來源突出籍貫、系統、畢業院校多元化。

（4）

企業現有職工具有崗位競爭的優先權。立足于在企業現有職員中發覺、使用、培養人才，聘請人才第一面向內部。

（5）

確定用人標準時，不能一味“貪高（學歷）求洋（留學）”，以適用人才為主。

（6）

為便于集中崗前培訓和降低聘請成本，聘請不宜零星而應成批進行。

（7）

企業各部門的職員在性格特點、結構上互補。

（8）

落實政府的職業資格證書制度。

——職業技能鑒定制度；

●

要緊針對藍領職工，由政府勞動部門負責實施

●

首批實行的涉及8個行業50個工種，包括營業員、農藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調試修理工、美容師

——任職資格考試制度

●

要緊針對白領職工，由政府人事部門負責實施

●

首批實行任職資格考試和注冊制的，有律師、會計師、審計師、建筑師、房地產估價師、執業藥師、國際商務師、導游、保險代理人、公務員、醫師、醫師、教師、編輯等

2.

聘請渠道

渠道1：

刊登聘請廣告

通過報紙、電臺、電視、專業雜志、互聯網絡、馬路張貼刊出廣告，聘請資料投寄企業（國內企業一樣謝絕來訪），經初選后面試。

——優點：

傳播范疇大，選擇余地大；聘請廣告留存時刻較長；可附帶作企業形象、產品宣傳。

——缺點：

初選雙方不直會見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄用成功率低。

——適用于各類企業、各類人才。

渠道2：

人才聘請會

參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市。

——優點：

雙方直會見面，可信程度較高；當時可確定初選意向；費用低廉。

——缺點：

應聘者眾多，洽談環境差；選擇面受限。

——適用于初中級人才，或急需用工。

渠道3：

職業介紹所與就業服務中心

一樣由職業中介機構撮合或檢索其人才資源庫，實行單向（或雙向）收費。

——優點：

介紹速度較快，費用較低。

——缺點：

中介服務普遍質量不高。

——適應于初中級人才，或急需用工。

渠道4：

托付獵頭公司

將用人要求和標準轉告獵頭公司，托付尋求合適人才。

——優點：

能找到中意人才，比企業自己聘請質量好，聘請過程隱密、不事聲張。

——缺點：

聘請過程較長，各方反復接洽談判；聘請費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費。

——適用于物色高級人才。

渠道5：

大專院校

企業派員到大專院校聘請應屆生，與求職者面談。有的邀請候選者預先到企業實習。

——優點：

雙方了解較充分；選擇范疇和方向集中，效率較高。

——缺點：

應聘者流淌性過大，有時需支付其旅費和實習費。

——用于招募進展潛力大的優秀新人才。

渠道6：

職業學校

與大專院校招募類似。

渠道7：

職員內部保薦

職員舉薦其親戚、朋友、熟人、同鄉、校友到企業工作，或為其擔保。

——優點：

用人較為可靠，招募費用較低。

——缺點：

較難做到客觀評判和擇優錄用，容易形成小團體和裙帶關系。

——要緊招用初級勞工和核心人員。

渠道8：

安置退役軍人

按政府法令接收退伍人員到企業工作，有的是指令性，也能夠是雙方選擇，要緊發揮其專業優勢和軍隊優秀傳統。

3.

選擇與錄用程序

（1）

初選式（面試）。人事主管對求職者作初步估量，決定下一輪的候選者。

（2）

求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來把握其初步信息，選擇出可供面試者。

（3）

深入的面試。由人事部主持，由有關各方組成聘請專家組。要緊了解求職者的更多信息：求職者的鼓舞程度；個人理想與抱負，與人合作的精神。

（4）

核實與評判。有關應聘材料、證件的真實性核對、調查，教育程度與經歷評估。

（5）

就業測驗：

——智力測驗。測試學習、分析、解決問題的能力，包括表達、運算、推理、經歷和明白得能力

——技能測驗。測試某些具體工作所需的專門技，如手的靈活程度、手與眼的和諧程度。

——熟練度測驗。測試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作電腦、速記。

——個性測驗。測試其其性格類型、事業心、成就欲望、自信心、耐心。

——職業傾向測驗。測試其對某些職業的愛好和取向。

以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現場或模擬情形，甚至能夠托付專業的人才測評機構測試。

（6）

體格檢查

（7）

建議錄用

（8）

頂頭上司的面試

（9）

錄用，進入企業試用期

以上步驟并不是對每位申請者差不多上必須的，有的能夠躍過。

4.人職匹配理論（美國職業指導專家J.L.Holland）

一樣來說，不同性格的人與不同職位之間有最相適應的關系，據此可作為人員錄用和崗位調配的依據。

二、

人員調配

1.

依照企業內外人力資源供求狀況的調配措施

2.

進行人才梯隊建設

（1）

依照過去的人事體會和對以后的職位推測，確定每年職位變動和任命比例。

（2）

為每一個重要職位，進行后備干部梯隊建設。要緊依照年齡和現職位年數（及其他因素）選擇。對每個職位的后備人員劃分為以下幾類：

●

可（應）趕忙提升

●

可1年后提升

●

今后可能提升

●

令人中意但不能提升

（3）

將不同年齡組的中高級治理人員合理分配在企業各個層面，即要老中青三結合。

（4）

堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期時期，給予機會，在同一治理層下的各部門內工作，以拓寬其工作體會和治理視野。

（5）

打破人才本位主義，防備部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業統一調用。

（6）

注意各部門人才稀缺、富余不平穩的狀況，把可能積壓的人員疏導到其他部門。

3.

一樣企業均實行從企業內部優先調配的人事政策

這有助于提高職員士氣和期望，使有前途的職員更愿效力。對大型企業，其內部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內部調配的一些弊病。

4.實行公布競爭的人事政策

企業亦可實行公布競爭的人事政策，企業內外部公平競爭職位。從另一個方面講，從外部調配人員，有利于帶進新思想，注入新奇血液，對內部自以為有繼承權的人員形成競爭壓力。西方企業常常從外界選拔高級主管。

5.

考慮彼得原理（The

Peter

Principle）的效應

彼得指出：

人們常常被擢升到他們能力不能勝任的級別上。專門在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。

因此在企業人事調配中，對有功之人應按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施補償。

三、

績效考核

1.

考核目的

（1）

作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）

作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）

作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）

作為調整人事政策、鼓舞措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）

考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作打算和決策時參考。

2.

考核原則

（1）

對企業的高、中、低層職員均應進行考核。因此，不同級別職員考核要求和重點不同。

（2）

程序上一樣自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）

制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）

考核要有一定的透亮度，不能搞黑箱操作，甚至制造奇異感、緊張感。

（5）

提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心同意，并承諾其申訴或說明。

（6）

大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.

考核時刻

（1）

分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）

基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.

考核指標體系

企業考核指標體系

對不同考核對象：

職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。

對不同考核目的：

獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5.

考核人與考核形式

（1）

直截了當上級考核。由直截了當上級對其部下進行全面考核和評判，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）

間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評

價。

（3）

同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評判，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）

自我鑒定。職工對自己進行評判，抵觸情緒少，但往往不客觀，會顯現自夸現象。

（5）

下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評判。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評判表或問卷。

（6）

外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評判。

（7）

外聘績效專家或顧問。一樣較為公允，躲開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）

現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6.

考核方法

（1）

查詢記錄。對生產記錄、職職員作記錄、檔案、文件、出勤情形整理統計。

（2）

定期考核。企業視情形進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積存考核資料。

（3）

書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）

考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）

重大事件法。為每一職員或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）

比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將職員從優到劣排隊。

目前績效考核的方法專門多，企業可依照考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種方法，歸納出考評結果。

7.

考核結果的反饋

（1）

考績應與本人見面，具體方法有：

——通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓舞其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

——通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

——解決問題法

主管一樣不將考核結果告訴被評人，而是關心其自我評判，重點放在查找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正打算，鼓舞、督促其執行。

（2）

為幸免引起被評人反感、抑制，應注意：

——不要責備和追究被評人的責任和過錯；

——不要帶有威逼性，教訓下級；

——不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

——對事不對人；

——保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

——制造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）

典型考核后的面談技巧：

——對考核優秀的下級

●

連續鼓舞下級上進心，為其參謀規劃

●

不必對下級許愿誘惑

——對考核差的下級

●

關心具體分