戰略管理框架實施外局部析制定、選擇戰略建立目標體系實施制定的戰略評估、矯正、調整實施內局部析確立企業使命gaoyong@戰略評價〔控制〕吉林大學商學院高勇學習目的了解戰略控制的含義及作用，平衡計分卡的原理理解戰略控制的類型和過程掌握戰略控制的方法gaoyong@目錄戰略評價的性質戰略控制的過程戰略控制的類型戰略評價與控制方法1234gaoyong@1.戰略評價的性質戰略評價包括三項根本活動：1.考察企業戰略的內在根底；2.將預期結果與實際結果進行比較；3.采取糾正措施以保證行動與方案的一致。gaoyong@企業戰略執行評價與控制的必要性在企業里，每個人由于缺乏必要的能力、訓練和信息，對他所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，從而降低企業的效能與效率。個人或部門的目標與企業的目標總會有不盡相同之處，結果會使企業出現預期之外的行為，或者無視企業的預期行為，給生產經營帶來嚴重的失誤。從整體來看，有些個人的動機與局限是可以糾正、可以防止的，但大多數局限與動機是需要進行控制的。在培訓職工與充分地提供信息的同時，企業應經常采取必要的措施，使個人目標與企業目標相吻合。如果企業不能對關鍵性行為加以控制，就會失敗。如果企業活動與預定戰略目標相偏離，而不糾正，那么企業戰略無法實現。gaoyong@企業戰略執行產生偏差的原因企業戰略管理中的一個根本矛盾是既定戰略與變化著的環境間的矛盾。企業戰略執行結果并不一定與預定的戰略目標相一致，產生這種偏差的原因很多，主要是：1、制定企業戰略的內外環境發生了新的變化。2、企業戰略本身有重大缺陷或比較籠統，在實施中難以貫徹，需要修正、補充和完善。3、企業戰略執行過程是一個非常復雜和長期的過程，其中任何一個部門的工作沒有到達預期的目標或沒有按時完成，都可能導致整個戰略偏離正確的方向或徹底失敗。4、在戰略執行過程中，受企業內部某些主客觀因素變化的影響，偏離了預定的戰略目標。gaoyong@

戰略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型.

“延滯效應”“浴盆曲線”

戰略失效曲線初期穩定期末期戰略失效及原因時間失效率gaoyong@Rumelt的關于戰略評價的四條標準：協調:consonance優越:advantage一致:consistency可行:feasibility對公司外部評估對公司內部評估gaoyong@協調

——指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。gaoyong@優越

——經營戰略必須能夠在特定的業務領域使企業創造和保持競爭優勢。競爭優勢通常來自三個方面：資源技能位置gaoyong@一致魯梅特的三條準那么：盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，以及如果這一問題像是因事發生而不是因人而發生的，那么便可能存在戰略的不一致；如果一個組織部門的成功意味著或被理解為另一個部門的失敗，那么戰略間可能存在不一致；如果政策問題不斷地被上交到領導層來解決，那么便可能存在戰略上的不一致gaoyong@可行

——對戰略的最終的和主要的檢驗標準；即一個好的經營戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。gaoyong@戰略評價應能做到：從管理的角度對預期和假設提出問題，引發對目標和價值觀的審視，以及激發建立變通戰略和判定評價標準的創造性。無論大企業還是小企業，在各個層級實行一定程度的深入實際的走動式管理(managementbywanderingaround)對于有效地戰略評價都是必要的。gaoyong@目錄戰略評價的性質戰略控制的過程戰略控制的類型戰略評價與控制方法1234gaoyong@企業戰略控制的原那么例外原那么：戰略管理者只應對超出原定容忍范圍的活動進行調整修正。焦點原那么：應減少過分的控制，把注意力集中在對戰略目標有重大影響的因素與事物上。在管理上，有80-20法那么。克服困難原那么：克服衡量上各種困難，如研究活動的衡量。時效原那么：必須及時。長短并重原那么：短期與長期相結合。正面原那么：注重對超出標準的獎勵，而非對低于標準的處分。gaoyong@企業戰略執評價/控制的程序〔過程〕制定標準衡量績效評價〔估〕偏差糾正〔修正〕行動gaoyong@糾正行動預定目標〔結果〕制定標準衡量績效評價偏差企業戰略執行的控制過程gaoyong@1.制定標準評價標準：是企業工作成績的標準，用以確定戰略措施或方案是否到達戰略目標。它應根據戰略目標而制定。主要有五大類型：獲利率標準：是指事業部或企業在不同時期的盈利標準，如銷售利潤率、投資收益率等。營銷標準：是針對企業營銷情況的績效標準。生產力標準：是以產出與投入作為衡量的標準。財務標準：是指財務上的衡量標準，如存貨周轉率、營運資金周轉率、流動比率等。其他標準：因戰略目標的需要而制定的其他標準，如員工對企業的歸屬感、企業的社會責任等。gaoyong@2.衡量績效工作內容：按照方案的時間，收集和處理數據，按標準衡量績效。主要困難：〔1〕缺乏數量化的績效標準，盡管績效標準有時不一定能數量化，但至少應有方法測量?！?〕信息系統無法提供及時有效的信息，應事先加以預估；〔3〕偏重短期績效而無視長期績效；〔4〕績效的衡量只集中在容易測量的局部，而忽略了績效的真實意義。gaoyong@1.定量標準：各種財務指標被廣泛地用做戰略評價的定量標準。一些尤其適用于戰略評價的關鍵財務比率有：(1)投資收益率(2)股本收益率(3)盈利率(4)市場份額(5)負債對權益比率(6)每股收益(7)銷售增長率(8)資產增長率

戰略家用財務比率進行三種關鍵性比較：(1)將公司不同時期的業績進行比較(2)將公司的業績與競爭者的業績進行比較(3)將公司的業績與產業平均水平進行比較度量企業績效gaoyong@2.定性標準西摩·蒂爾斯提出用于戰略評價的6個定性問題：(1)戰略是否與企業內部情況相一致？(2)戰略是否與外部環境相一致？(3)從可利用資源的角度看，戰略是否恰當？(4)戰略所涉及的風險程度是否可以接受？(5)戰略實施的時間是否恰當？(6)戰略是否可行？gaoyong@3.評價〔估〕偏差工作內容：將已衡量的實際績效與己確立的評價標準相比較，找出實際績效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略執行過程中是否存在問題和存在什么問題以及為什么存在這些問題的重要階段。結果：兩者并無重大偏差，需要糾正的可能性便不大。要是偏差很大，便要分析導致這些偏差的原因，采取適當的措施、行動。原定戰略如仍可執行，只需修訂便可繼續下去；假設情況變化太大，便要考慮對原定戰略大幅度修正，甚至重訂對策。主要問題：要決定將在何時、何地以及間隔多長時間進行一次評價。較理想的是經常地評價，但本錢很高。故而，適可而止。另外，還可把實際績效與競爭對手作比較，發現自身的優缺點。gaoyong@4.糾正〔修正〕行動工作內容：考慮是否采取糾正措施或實施應變方案。主要問題：〔1〕偏差是否只是短暫的？是的話，那么修正幅度可能不需要太大?！?〕所制定的績效標準是否太高或不正確？如果偏差太大，可能表示戰略目標并不需要這么高的短期績效標準，或者這些績效標準未能反映戰略長期執行的情況?！?〕執行的過程是否有問題？要是長期戰略目標與短期績效標準均無不妥，而偏差又不像是短暫的，那么需要檢查戰略執行是否出了毛病，以便制定糾正措施。gaoyong@目錄戰略評價的性質戰略控制的過程戰略控制的類型戰略評價與控制方法1234gaoyong@1.企業控制的層次公司級控制：控制重點是使公司里各種各樣的活動保持一個整體的平衡。事業部級控制：控制重點是維持和改進經營單位的競爭地位。職能級控制：控制重點是開發和提高以職能為根底的顯著優勢和能力。gaoyong@2.戰略執行控制的方式事前控制：即在戰略方案實施前，正確地有效地設計和選擇戰略方案。隨時〔過程〕控制：即在戰略實施的過程中，隨時采取控制措施，糾正實施中出現的偏差，引導企業沿著戰略的方向經營事后控制：即在局部實施戰略方案后，比較結果與目標，并分析、研究、確定所采取的措施。gaoyong@3.企業控制的類型〔P.Lorange等〕戰略控制：涉及與環境的關系方面、企業根本的戰略方向或態勢。戰術控制：涉及戰略方案的實施和執行。作業控制：涉及短期的企業活動。gaoyong@控制的層次公司級戰略控制作業控制戰術控制控制類型的相對重要性事業部級職能級gaoyong@作業控制與戰略控制區別：1、戰略控制關注的是帶長遠性的戰略和目標能否實現，是否需要變革；作業控制那么關注年度方案乃至更短期的季度、月度方案目標能否實現，是否需要變革。2、戰略控制的目的是保證企業的根本方向和戰略的適宜性，及時改變不適宜的戰略；作業控制那么是對企業生產經營、業務活動的控制，要求及時糾正不合理的活動。3、戰略控制的依據是對企業外部環境和內部環境條件的連續監測，主要由戰略調研部門提供所需信息；作業控制那么側重企業生產經營、業務活動的連續監測，主要由會計、統計等核算部門提供信息。gaoyong@作業控制與戰略控制聯系：1、這里的作業控制對象是由戰略落實而來的年度方案乃至更短期的方案，這些方案的實現是戰略實現的條件，所以兩種控制的終極目標是一致的；2、在作業控制中同樣可能發現戰略是否需要變革的問題，這就同戰略控制結合進來了。gaoyong@目錄戰略評價的性質戰略控制的過程戰略控制的類型戰略控制方法1234gaoyong@1.預算涵義：是一種以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的文件。它可能是最廣泛使用的控制方法或工具。作用：一方面起著如何在企業內部各單位之間分配資源的作用；另一方面是企業戰略執行控制的一種方法。主要工作：預算準備完了以后，企業內部的會計部門就要保有各項開支記錄，定期作出報表，說明預算、實際支出以及二者之間的差額；做好報表之后，通常要送到該項預算所涉及的不同層次的負責人手中，由他們分析偏差產生的原因，并采取必要的糾正措施。gaoyong@2.審計〔稽核〕涵義：是指客觀地獲取有關經濟活動和事項的論斷的論據，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，并將結果報知有關方面的過程。工作重點：審計過程根本上著重于注意一個企業作出的財務論斷，以及這些論斷是否符合實際。審計人員的類型：〔1〕獨立的審計人員或注冊會計師，他們的主要職責是檢查委托人的財務報表。當然，他們還執行其它一些工作。〔2〕企業內部審計人員，他們的職責是確定企業的方針和程序是否被正確地執行，并保護企業的資產。gaoyong@3.個人現場觀察涵義：是指企業的各層管理人員〔尤其是高層管理人員〕深入到各種生產經營現場，進行直接觀察，從中發現問題，并采取相應的解決措施。適用范圍：在戰略執行各個環節與企業營運各個部門廣泛應用。gaoyong@4.戰略審計〔稽核〕涵義：是指企業對自己戰略的全面審查。作用：減少戰略方向性的錯誤，發現各個主要步驟中的錯失。有財力的企業，經常聘請獨立的第三者〔參謀公司或專家小組〕進行戰略審計。步驟：〔1〕評估企業目前的績效；〔2〕檢視及評估企業的戰略管理者；〔3〕偵察外部環境；〔4〕偵察內部環境；〔5〕分析戰略因素；〔6〕產生、評估及選擇最正確戰略；〔7〕執行所選擇的戰略；〔8〕評估所執行的戰略。gaoyong@何謂“平衡計分卡”？財務指標非財務指標長期指標短期指標5.平衡計分卡gaoyong@績效考核失敗的經驗傳統的績效考核方案，是以監督和控制為手段，反映過去經營的財務量度為主，未能與企業長期戰略相連接是故，難以引導企業進入一個競爭劇烈、科技掛帥和能力導向的未來gaoyong@平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所”(NolanNortonInstitute)贊助；經大衛諾頓(DavidNorton)與羅伯卡普蘭(RobertKaplan)共同開展一個嶄新的績效衡量模式1992年2月在【哈佛商業評論】(HBR)發表，初試聲啼1993.10及1996.2發表實證后的經驗，強調企業戰略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統來傳達，建構了戰略管理的衡量指標2000年以后；經美國500強大量的學習與采用，逐漸開展成部門與個人的績效考核方案gaoyong@平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近期、各項動因之間的平衡誰是我們的客戶：細分市場，價值定位，市場份額客戶：

獲得挽留滿意利潤率目標指標目標指標目標指標目標指標我們怎樣增加財務價值?哪方面我們應有非凡表現內部運作流程方面財務表現方面客戶方面客戶怎樣評判我們?我們怎樣支持業務需要?主要的業績表現指標什么樣的財務結果表達戰略意圖?營業額增長本錢削減/生產率資產利用率/投資戰略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位客戶獲得產品設計員工能力信息管理企業文化學習與成長產品開發產品生產產品配送效勞gaoyong@平衡記分卡的特點1、財務與非財務的平衡2、結果與動因的平衡3、長期與短期的平衡4、外部與內部的平衡5、主觀與客觀的平衡6、四大指標的關系gaoyong@平衡計分卡的實質是將戰略規劃落實為具體的經營行為，并對戰略的實施加以實時控制。所以平衡計分卡實現的遠不止績效的管理，它是一種戰略管理的工具。平衡計分卡從四個方面全面的關注企業，財務、內部業務流程、客戶、創新與學習。這四個方面幾乎涵蓋了企業的各個方面，從這一點上講平衡計分卡是一個戰略管理系統。平衡計分卡理念的核心是整合。公司必須控制從事著不同工作、發揮著不同職能的部門。平衡計分卡提供了一個制定共同目標、從共同的根底出發制定方案和按照同一個標準衡量績效的時機，其結果就是實現整體績效管理。gaoyong@平衡計分卡的實施步驟第一步：進行愿景規劃〔確定核心價值/核心目的/10-30年目標/使命〕第二步：戰略分析第三步：進行戰略選擇，確定組織在財務、客戶、流程管理、學習與成長四方面的關鍵成功因素〔CSF〕第四步：根據CSF確定關鍵績效指標〔KPI〕第五步：制定評估平衡計分卡的方案第六步：制定行動方案第七步：跟蹤與管理gaoyong@1〕由愿景到戰略因素愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應成為行業領導者。將企業的愿景目標分解為可衡量的戰略組成因素戰略因素超出需要的服務顧客滿意度持續的改進雇員素質股東預期gaoyong@2〕由戰略因素到戰略目標財務資本報酬率現金流項目贏利性業績可靠性顧客競爭性的價格無爭吵的關系表現優異的專業人員創新發展持續的改進產品和服務創新得到授權的員工塑造顧客需要質量服務安全/損失控制良好的項目管理內部戰略因素gaoyong@3〕戰略目標到BSC測評法顧客角度價格指數顧客排名調查市場份額創新與學習角度新產品收入所占比例提高指數職員態度調查雇員建議數雇員人均收益內部業務角度與顧客討論新

工作的小時數投標成功率返工安全事件指數項目業績指數項目終止周期使用資本報酬率現金流項目贏利性財務角度gaoyong@目標設定及行動方案展開實績淨利率◎0.6%1.49%--業務/服務達成年度目標資產週轉率◎6.00%3.80%--營業費用率◎12.93%6.35%--配合YL認列科目調整負債比◎233.8%75%--配合現金增資流動比◎86.00%123.25%--全公司營收入◎33.8億36億--依04’年預算計劃執行稅前損益◎2022萬2504萬--依04’年預算計劃執行業外收入◎6573萬5265萬--依04’年預算計劃執行CS滿意度前五名◎NO.12NO.5NO.4NO.3依CS提昇行動計劃書執行客訴管理流程(追蹤100%)◎-100%100%100%依CS提昇行動計劃書執行提昇公司形象RVI改建據點◎-4據點3據點3據點依YNMRVI改建進度計劃策略聯盟策略聯盟商品提供(全年)◎2項/年3項/年4項/年5項/年策略:行動計劃/執行/檢討◎-100%100%100%營運:稽核小組檢核(每◎-2次/月2次/月2次/月人員:績差項目/教育改善◎-1次/月1次/月1次/月KM平臺建立◎-94/6完成--成功個案分享◎-3篇/月4篇/月5篇/月設備安全檢查率◎-1次/月1次/月1次/月員工旅遊規劃◎國內1次國內1次國內2國內2員工生涯規劃(訓練時數)◎-3hr/月4hr/月5hr/月專業能力教育訓練落實度◎-100%100%100%依04’年教育訓練辦法實施管理才能教育訓練◎-100%100%100%依04’年教育訓練辦法實施企劃能力教育訓練◎-100%100%100%依04’年教育訓練辦法實施多元商品開發能力教育◎-100%100%100%依04’年教育訓練辦法實施'04年目標值