戰略與風險管理：戰略實施考試答案1、多選

下列關于企業業績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。A.股東觀認為，應該把股東回報率作為企業業績的指標B.股東觀認為，應當采用基于會計的方法衡量業績C.利益相關（江南博哥）者觀認為，企業是為所有利益相關者的利益而存在的D.利益相關者觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業績正確答案：A,C參考解析：本題考核企業業績衡量的不同觀點。股東觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業績，所以選項B的說法不正確；利益相關者觀涉及更為復雜的衡量問題，不一定是基于市場的方法，所以選項D的說法不正確。2、多選

組織結構的基本構成要素有（）。A.分工B.集權C.整合D.規范正確答案：A,C參考解析：組織結構的基本構成要素是分工與整合。3、問答題

宏遠公司是吉林省一家著名的食品生產企業。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關鍵績效考核指標體系。陳總經理對該系統十分滿意，在人力資源總監王總提交的《關于開展績效管理系統試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統從4月直接開始正式實施。然而該系統在實施過程中，人力資源總監王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中，銷售部李經理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預期等，確實都能很好評價銷售部的業績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經理作了解釋。經過兩個小時的耐心解釋，李經理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內容，是不是就是為了找我們的不足啊？"考核結束后，王總翻開績效考核表格，發現部門經理對員工的評價結果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發工資時才發現獎金數有點兒變化。王總又找部門經理了解情況，并交流了績效管理相關事項。部門經理認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標體系是從哪幾個角度進行衡量的；宏遠公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠公司績效管理實施過程中所表現出來的問題。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用。正確答案：（1）平衡計分卡的指標體系包含4個角度，分別是財務角度、顧客角度、內部流程角度和創新與學習角度。宏遠公司銷售部門的考核指標中銷售增長率和利潤預期屬于財務角度的指標；市場份額屬于顧客角度的指標；工程進度完成率屬于內部業務過程角度的指標；主要員工保留率屬于創新與學習角度的指標。（2）表現出來的主要問題如下：①員工和管理人員對新的績效管理系統不熟悉，缺乏培訓；②考核結果出現平均化傾向；③績效考核結果未與員工進行有效溝通；④績效管理程序過于復雜。（3）平衡計分卡的特點和作用：4、多選

下列各項中，使用市場價值衡量方法，可能會導致評價股東價值失效的有（）。A.市場受人操控B.股票市場出現超乎尋常的高市盈率C.股票價格瞬息萬變D.公司沒有上市正確答案：A,B,C,D參考解析：使用市場價值的衡量方法，股東價值衡量的關鍵問題在于市場是否是理性的。選項A、B、C情形下，市場不夠理性；選項D情形下，缺乏一個相應的衡量市場5、多選

預算活動能夠解決的問題包括（）。A.各部門都從自己部門的當前利益出發進行決策B.采購部門和生產部門的預算起點的不同C.上下級之間溝通的困難D.企業員工缺乏提高業績的動力正確答案：A,B,C,D參考解析：預算可以強迫計劃、交流思想和計劃、協調活動、資源分配、提供責任計算框架、授權、建立控制系統、提供績效評估手段、激勵員工提高業績。各選項均包含于預算的目的當中。6、單選

甲公司是生產餐具的企業，采用標準化生產，向全世界的市場推銷其產品，并在較有利的東南亞國家集中進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，獲得了高額利潤，該企業采用的組織結構類型為（）。A.國際部結構B.全球區域分部結構C.全球產品分部結構D.跨國結構正確答案：C參考解析：本題考核國際化經營企業的組織結構。全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業往往采用"全球產品分部結構"。7、單選

根據錢德勒的結構跟隨戰略命題，與市場開發戰略相匹配的組織結構是（）。A.簡單的結構B.職能部門結構C.事業部制結構D.矩陣結構正確答案：B參考解析：隨著產業進一步發展，在一個地區的生產或銷售已不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區中去。為了協調這些產品和服務形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構。8、單選

實施戰略時，由于全體員工沒有理解和接受戰略出現差異而導致的戰略失效稱為（）。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.預期失效正確答案：A參考解析：戰略失效分為早期失效、偶然失效、晚期失效三種，在戰略實施初期，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就有可能導致早期失效；晚期失效是指當戰略推進一段時間之后，原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高；在戰略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰略失效，這就是偶然失效。9、單選

甲集團負責人王某正在為決定對某事業部的管理人員張某授予多少權責而進行謀劃，以便很好地控制企業創造價值的活動，甲集團的組織分工屬于（）。A.集權分工B.分權分工C.橫向分工D.縱向分工正確答案：D參考解析：本題考核組織結構的構成要素。企業高層管理人員必須在如何分配組織的決策權上做出選擇，以便很好地控制企業創造價值的活動。這種選擇就是縱向分工的選擇。例如，企業高層管理人員必須決定對事業部的管理人員授予多少權責。所以，選項D是答案。10、問答題

馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的產品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務時，馬格納不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。工廠經理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品／品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統一管理本公司的業務。公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據橫向分工組織結構的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結構類型以及該組織結構的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結構的優缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。請闡述理由。正確答案：（1）20世紀80年代，該公司采用的組織結構為產品／品牌事業部制。事業部制是在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。產品／品牌事業部制結構以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。發展后期，該公司采用的組織結構為戰略業務單位組織結構。戰略業務單位組織結構是在事業部制的基礎上發展起來的，事業部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業部之間增加了一層管理機構一戰略業務單位，以便協調各事業部的活動，增強企業經營的靈活性。增設戰略業務單位的目的在于協調各事業部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業最高層的領導。（2）產品／品牌事業部制組織結構的優缺點：①優點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部／產品經理來予以協調和配合；各個事業部可以集中精力在其自身的區域；易于出售或關閉經營不善的事業部。②缺點：各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產品事業部數量較大，則難以協調；若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。戰略業務單位組織結構的優缺點：①優點：降低了企業總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命的產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調；易于監控每個戰略業務單位的績效。②缺點：總部與事業部和產品層的關系變的疏遠；戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。（3）設立結構松散的、獨立的企業單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發展。11、單選

根據錢德勒的結構跟隨戰略命題，與市場滲透戰略相匹配的組織結構是（）。A.簡單的結構B.職能部門結構C.事業部制結構D.矩陣結構正確答案：A參考解析：在產業發展的初期，企業的外部環境比較穩定。企業著重發展單一產品，只要擴大生產數量，提高生產效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業只需采用簡單的結構或形式。12、單選

下列關于戰略穩定性與文化適應性的表述中，錯誤的是（）。A.在第一象限中，企業在進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系B.在第一象限中，企業實施一個新的戰略時，重要的組織要素會發生很大變化C.在第三象限中，需要發揮企業現有人員在戰略變革中的作用D.在第四象限中，企業首先要考察是否有必要推行這個新戰略正確答案：C參考解析：本題考核戰略穩定性與文化適應性。在第一象限，需要發揮企業現有人員在戰略變革中的作用。所以選項C是錯誤的。13、多選

下列說法中，屬于分析型戰略組織特點的有（）。A.開拓型組織與防御型組織的結合體B.經營業務具有兩重性C.組織的應變能力受到限制D.開發產品與市場機會是組織的戰略核心任務正確答案：A,B,C參考解析：防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰略調整序列的兩個極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結合體。分析型組織在尋求新的產品和市場機會的同時，會保持傳統的產品和市場。它的市場轉變是通過模仿開拓型組織已開發成功的產品或市場完成的。同時，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當穩定的產品和市場保證其收入的主要部分。由于其經營業務具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達到經營業務上的二重性，該組織必須建立一個雙重的技術中心，同時還要管理各種計劃系統、控制系統和獎懲系統，這就在一定程度上限制了組織的應變能力，造成既無效能又無效率的危險。14、單選

下列各項中，適用于矩陣制組織結構的協調機制是（）。A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化正確答案：A參考解析：適用于矩陣制組織結構的協調機制是相互適應，自行調整15、單選

缺少在變化的環境中隨機應變的機制的組織戰略類型是（）。A.開拓型戰略組織B.防御型戰略組織C.分析型戰略組織D.反應型戰略組織正確答案：D參考解析：反應型組織是指企業根據外部環境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態。由于這種組織形態缺少在變化的環境中隨機應變的機制，所以它往往會對環境變化和不確定性做出不適當的反應，對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執行不適當的戰略決策。結果，反應型組織永遠處于不穩定的狀態。16、多選

下列關于財務計量指標的計算公式中，不正確的有（）。A.毛利率=（營業收入-銷售成本）／營業收入B.息稅前利潤=稅前利潤+利息費用C.資本報酬率=凈利潤／占用的資本D.市盈率=每股盈余／每股市價正確答案：C,D參考解析：本題考核業績衡量指標的計算。資本報酬率=息稅前利潤／占用的資本；市盈率=每股市價／每股盈余。17、多選

下列各項中，屬于縱向分工結構基本形式的有（）。A.高長型組織結構B.創業型組織結構C.扁平型組織結構D.職能制組織結構正確答案：A,C參考解析：本題考核縱向分工組織結構。在縱向分工結構中，基本有兩種形式：一是高長型組織結構；二是扁平型組織結構。18、多選

下列關于投資者與經理人員的矛盾與沖突的說法中，錯誤的有（）。A.鮑莫爾“銷售最大化”模型表達了對經理人員強調銷售額的重要性的理解B.威廉森的管理權限理論是一種“平衡狀態”模型C.馬里斯的模型事實上反映了企業經理人員運用自身相對股東的信息優勢來實現對企業的利益要求D.彭羅斯從動態角度強調經理的最佳投資戰略在決定企業總體增長中所起的作用正確答案：B,C參考解析：馬里斯的增長模型是一種“平衡狀態”模型，選項B錯誤。威廉森和彭羅斯的理論都在事實上反映了企業經理人員運用自身相對股東的信息優勢來實現對企業的利益要求，選項C錯誤。19、多選

平衡計分卡反映了（）。A.財務與非財務業績的平衡B.長期與短期業績的平衡C.外部和內部業績的平衡D.不同利益相關者的平衡正確答案：A,B,C,D參考解析：平衡計分卡平衡了短期與長期業績、外部與內部的業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者的角度等方面20、問答題

富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網絡銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續兩年處于虧損狀態。該公司決定進行戰略變革，在每個城市設立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產品進行試戴，然后在電腦上進行挑選、購買，收到產品，確認沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂。要求：（1）簡述企業戰略變革的動因，說明本企業的戰略變革的動因。（2）簡述選擇戰略變革時機的三種類型，并確定該公司戰略變革時機的所屬類型。（3）簡述在進行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡述企業戰略變革的主要任務。正確答案：（1）公司戰略變革的主要動因包括：①外部環境的變化。②技術和工作方法方面的變化。③產品和服務方面的變化。④管理及工作關系的變化。⑤組織結構和規模的變化。⑥并購后。本題中因為"網絡銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續兩年處于虧損狀態。該公司決定進行戰略變革，在每個城市設立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產品進行試戴"，所以屬于產品和服務方面的變化引起的戰略變革。（2）戰略變革的時機選擇主要有3種：第一，提前性變革。指的是管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革。第二，反應性變革。指的是企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。第三，危機性變革。指的是企業已經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產。該公司進行的變革屬于反應性變革，連續兩年虧損，已經造成了一定的影響，此時企業進行的變革屬于反應性變革。（3）在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。（4）企業戰略變革的主要任務：①調整企業理念。②企業戰略重新進行定位。③重新設計企業的組織結構。21、單選

平衡計分卡是戰略控制中的一種重要工具，它使用由多個角度組成的績效指標架構來評價組織的績效，這些角度包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度和（）。A.風險角度B.成本角度C.戰略角度D.創新與學習角度正確答案：D參考解析：平衡計分卡包括財務角度、顧客角度、內部流程角度和創新與學習角度。22、單選

矩陣制組織結構在（）環境中較為有效。A.簡單／靜態B.復雜／靜態C.簡單／動態D.復雜／動態正確答案：D參考解析：矩陣制組織結構主要適用于復雜／動態環境。23、多選

下列屬于橫向分工結構的基本協調機制的有（）。A.相互適應，自行調整B.工作過程標準化C.工作成果標準化D.技藝（知識）標準化正確答案：A,B,C,D參考解析：企業組織的協調機制基本上有6種類型：（1）相互適應，自行調整；（2）直接指揮，直接控制；（3）工作過程標準化；（4）工作成果標準化；（5）技藝（知識）標準化；（6）共同價值觀。24、單選

戰略與組織結構關系的基本原則是（）。A.戰略服從于組織結構B.產生共同愿景C.戰略與組織結構并列D.組織結構服從于戰略正確答案：D參考解析：錢德勒在其經典著作《戰略和結構》中，首次提出組織結構服從組織戰略的理論。25、單選

下列關于企業組織協調機制的表述中，錯誤的是（）。A.企業組織簡單時，只需要相互適應、自行調整的協調機制B.企業組織擴大后需要某人單獨執行控制r作時，便產生了直接指揮、直接控制機制C.當工作變為更加復雜時，協調機制便趨向標準化D.在工作任務相當復雜時，企業便需要采用直接控制機制正確答案：D參考解析：本題考核企業組織基本協調機制的有關知識點。從6種類型的關系來看，企業組織簡單時，只需要相互適應、自行調整的協調機制。企業組織擴大后需要某人單獨執行控制工作時，便產生了直接指揮、直接控制機制。當工作變為更加復雜時，協調機制便趨向標準化。在工作任務相當復雜時，企業便需要采用成果標準化或技藝標準化。在工作極其復雜、難以標準化時，企業往往自行又轉回到互相適應調整這種最簡單而又最靈活的協調機制上。26、問答題

2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經發展成為集團企業，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位只埋頭生產，整個集團的五大類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。H集團副總裁陳先生描述道：實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文比、經營方針等戰略問題。要求：（1）簡要分析H公司創業時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團后來實行事業部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。正確答案：（1）創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當時是小型企業；②公司產品品種比較單一；③管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制。（2）H集團后來實行事業部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產品各類多；②集團所面臨的市場環境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題；④集團是一家強調適應性的大型聯合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率。27、單選

管理層次中的地位獲得的權力基礎不包括（）。A.請求權B.法定權C.獎勵權D.強制權正確答案：A參考解析：本題考核企業利益相關者的權力來源。由于在管理層次中的地位而獲得的權力主要有三個基礎：法定權（legitimatepower）、獎勵權（rewardpower）和強制權（coercivepower）。28、多選

下列屬于企業文化為企業創造價值的途徑有（）。A.文化可以簡化信息處理B.文化補充了正式控制C.文化可以促進合作并減少討價還價成本D.文化成為維持競爭優勢源泉正確答案：A,B,C參考解析：企業文化可以通過以下三個途徑為企業創造價值：（1）文化簡化了信息處理；（2）文化補充了正式控制；（3）文化促進合作并減少討價還價成本。29、單選?人體某些組織成像時，缺乏組織間影像的自然對比（如肝組織與胃腸道），人為地在體內給予某種物質來增加組織間影像的對比度，以擴大診斷范圍和提高診斷準確性，這種方法稱為人工對比法，所用的物質稱為對比劑。關于對比劑的敘述正確的是（）A.硫酸鋇是陰性對比劑B.硫酸鋇含酸味C.硫酸鋇應避光保存D.無機碘不良反應少E.二氧化碳是陰性對比劑正確答案：E30、單選

某建筑公司設有集團財務部、設計部、規劃部、工程部、物資部、行政部這6個主要部門，當公司承接一個建設項目時由設計部、規劃部、工程部、物資部、行政部各抽調人員組成項目小組進行項目開發和實施。該建筑公司所采取的組織結構為（）。A.M型企業組織結構B.職能制組織結構C.矩陣制組織結構D.事業部制組織結構正確答案：C參考解析：矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構的形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。31、多選

預算是一個多目標的活動，并在每個企業中廣泛應用，下列屬于預算與預算控制目的的有（）。A.交流思想和計劃B.建立控制系統C.提供績效評估手段D.激勵員工提高業績正確答案：A,B,C,D參考解析：本題考核預算與預算控制的目的。預算與預算控制的目的主要有：（1）強迫計劃；（2）交流思想和計劃；（3）協調活動；（4）資源分配；（5）提供責任計算框架；（6）授權；（7）建立控制系統；（8）提供績效評估手段；（9）激勵員工提高業績。32、多選

下列各項中，屬于組織結構類型的有（）。A.創業型組織結構B.職能制組織結構C.戰略業務單位組織結構D.矩陣制組織結構正確答案：A,B,C,D參考解析：組織結構的8個主要類型為創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構、戰略業務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業／控股集團組織結構和國際化經營企業組織結構。33、單選

乙公司是一家業務比較單一的超市經營企業，對于該公司來講，比較適合的組織結構是（）。A.產品事業部制組織結構B.職能制組織結構C.戰略業務單位組織結構D.矩陣制組織結構正確答案：B參考解析：本題考核職能制組織結構的相關知識點。職能制組織結構適用于單一業務企業；產品事業部制組織結構適用于具有若干生產線的企業；戰略業務單位組織結構主要適用于規模較大的多元化經營的企業；矩陣制組織結構適用于處理非常復雜項目中的控制問題。因此選項B為正確答案。34、單選?某公司的組織結構如下：該公司銷售部經理的管理幅度為（）。A.2B.4C.10D.3正確答案：B參考解析：管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。本題銷售部經理直接領導的下級人員是4人，即管理幅度為4。35、多選

下列有關權力導向型文化的說法中，正確的有（）。A.集權式的文化B.在企業運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業和初創企業D.企業可以很快地做出決策正確答案：A,B,C,D參考解析：權力導向型文化，即集權式的文化，權力中心只有一個，通常是由一位具有領袖魅力的創始人或其繼任者，以相當權威化的方式運作。企業的領導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快。在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業經常被看成是專橫和濫用權力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權力導向型文化通常存在于家族式企業和初創企業。36、單選

下列關于戰略失效的表述中，錯誤的是（）。A.戰略失效是指企業戰略實施的目標偏離了預定的可控狀態B.戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口時會導致戰略失效C.一個原始戰略是否有效，不在于它是否能夠原封不動地運用到底D.企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應會導致戰略失效正確答案：A參考解析：本題考核戰略失效的相關內容。戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離r預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態，所以選項A表述錯誤。一個原始戰略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現，而存于它能否成功地適應不可知的現實，在于能否根據現實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現既定的整體目標，這就需要進行戰略控制，所以選項C表述正確。選項B、D表述的都是導致戰略失效的原因，導致戰略失效的原因有很多，主要有以下幾點：（1）企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；（2）戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；（4）用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；（6）企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。37、問答題

甲儀器公司是美國一家大型電子工業公司，多年來一直實行生產部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發展計劃重點強調技術改革，提高產品質量和擴大生產。公司大量投資于研究與發展，并極為注意降低生產成本。因此，公司迅速發展，產品的市場不斷擴大。在70年代初期，該公司采用了三角形發展戰略：一是繼續發展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統產品。這種戰略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領導開始意識到必須對生產系統進行一次徹底的檢查和調整，首先涉及到的就是對組織結構設置進行改革。在原有組織結構內，由原來傳統的職能部門--工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成一個生產半導體薄片的統一系統。同時又設立多個跨這些職能部門的產品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個產品／顧客中心自行負責對每種新產品的設計、生產和推銷。為了促進生產力的發展，公司授權各中心的經理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。據說，這樣做不是靠權威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經理們更集中于研制可盈利的產品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產品／顧客中心研制的一種計數手表需要一種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協作。這樣就導致產品／顧客中心的計數手表的生產無法進行。在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現有組織結構。但是，為了使產品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權力，他們砍掉了一些較小的產品／顧客中心，只保留了一些大的產品／顧客中心。同時設法使職能部門和產品／顧客中心之間的活動更為協調，更為統一，這樣，管理就會更有條理。但是，隨著企業的發展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：（1）組織結構的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。（2）這種改革涉及到公司的集權問題。公司不斷發展，組織規模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統一指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小，而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結構類型是哪種？并說明該組織結構的缺點？（2）該公司原有的組織結構為什么會失??？（3）該公司采取的是集權型，這對企業有何影響？并說明集權型本身的優缺點？正確答案：（1）在原有組織結構內，由原來傳統的職能部門--工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成-個生產半導體薄片的統一系統。同時又設立多個跨這些職能部門的產品／顧客中心；每個產品／顧客中心自行負責每種新產品的設計、生產和推銷。說明每個顧客中心的每一位員工都有兩個直接上級，則該公司采用的是矩陣制組織結構。其中顧客中心的經理負責產品，職能部門的領導負責職能活動。矩陣制組織結構的缺點：①可能導致權力劃分不清晰（比如準來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；④協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。（2）由于公司授權各中心的經理，要他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。當盈利較差的顧客經理想要改善業績時，職能部門可能不會配合，導致管理者之間產生矛盾沖突，但最終并不能解決問題，所以導致公司的組織結構不能很好地運行下去。（：3）公司不斷發展，組織規模不斷擴大，但是公司仍要維持其權威性的統一指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小，而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。這樣就導致了一個問題，即由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，決策時間過長，不利于企業發展。集權型的優點：①易于協調各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規范，比如利用管理賬戶；③能與企業的目標達成一致；④危急情況下能進行快速決策；⑤有助于實現規模經濟；⑥這種結構比較適用于由外部機構（比如專業的非營利性企業）實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。集權型的缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。38、問答題

為了均衡衡量企業的業績，有兩位管理學家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業業績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業業績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅動指標；（3）說明平衡計分卡的作用。正確答案：（1）四個角度包括：財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。（2）財務角度的驅動指標有利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流；顧客角度的驅動指標包括：市場份額、客戶保留率、新客戶開發率、客戶滿意度、交貨時間；內部流程的驅動指標有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、工程進度完成率；創新與學習角度的驅動指標有新產品占銷售的比例、雇員調查、主要員工保留率、員工能力評估和發展。（3）使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具；使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具；使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具；被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。39、問答題

A公司是成立于本世紀初的一家紡織品生產企業，該企業的規模較小，經過近10年的發展，規模仍然不見起色。該企業在對外部環境的反應上采取的是一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環境中隨機應變的機制。企業實施一個新戰略時，組織要素發生的變化不大，多與企業目前的文化相一致。要求：（1）說明A公司組織的戰略類型是什么？并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。（2）在戰略穩定性與文化適應性矩陣中，該公司處于第幾象限。正確答案：（1）A公司在對外部環境的反應上采取的是一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環境中隨機應變的機制，因此，采用的是反應型戰略組織。一個企業組織之所以成為反應型組織，主要有3個原因：①決策層沒有明文表達企業戰略。②管理層次中沒有形成可適用于現有戰略的組織結構。③只注重保持現有的戰略與結構的關系，忽視了外部環境條件的變化。（2）A公司實施一個新戰略時，組織要素發生的變化不大，多與企業目前的文化相一致，可知該公司處于戰略穩定性與文化適應性矩陣的第二象限。40、單選

下列更適合采用集權型結構的企業是（）。A.產品線數量有限且關系較為密切的企業B.產品線數量有限且關系較為松散的企業C.產品線數量較多且關系較為密切的企業D.產品線數量較多且關系較為松散的企業正確答案：A參考解析：產品線數量有限且關系較為密切的企業更適合采用集權型結構。41、多選

當企業在實施一個新戰略時，組織的要素會發生重大的變化，又多與企業現有的文化很不一致，或受到現有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業可以從（）方面采取管理行動。A.企業的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義B.鞏固和加強企業文化C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業部或個人的身上D.設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規范正確答案：A,C,D參考解析：當企業在實施一個新戰略時，組織的要素會發生重大的變化，又多與企業現有的文化很不一致，或受到現有文化的抵制。在這種情況下，企業首先要考察是否有必要推行這個新戰略。如果沒有必要，企業則需要考慮重新制訂戰略。反之，在企業外部環境發生重大變化，企業考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業現有的文化的重大變革，企業則必須進行文化管理，使企業文化也做出相應重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業需要從四個方面采取管理行動：一是企業的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業部或個人的身上，促進企業文化的轉變。四是設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。42、問答題

甲企業是一家建筑公司，確立了未來3年"走出去"的發展戰略。在利比亞承包了一項基建項目。合同期限為3年，計劃于2012年年底結束。2011年，利比亞政府與反政府武裝之間發生了戰爭，使得該項目無法執行下去。要求：請簡要介紹戰略失效的類型，并根據上述信息，判斷甲企業屬于哪種戰略失效類型。正確答案：按照在戰略實施過程中出現的時間順序，戰略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效3種類型。在戰略實施初期，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰略推進一段時間之后，之前對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰略失效，這就是偶然失效。根據上述信息，該戰略是在利比亞政府與反政府武裝之間發生了戰爭后而使得項目無法執行下去的，是偶然因素，無法提前預測，故屬于偶然失效。43、多選

下列各項中，屬于集權型決策的缺點有（）。A.不利于協調各職能間的決策B.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求C.一般情形下的決策時間過長D.對級別較低的管理者而言，其職業發展有限正確答案：B,C,D參考解析：集權型決策有利于協調各職能部門間的決策，選項A錯誤。44、多選

事業部制組織結構不同類型的劃分依據包括（）。A.產品B.服務C.市場D.地區正確答案：A,B,C,D參考解析：事業部制組織結構可以按照選項A、B、C、D四個方面定義出不同的事業部。45、單選

甲企業管理層由一名總經理和一名副總經理組成。公司所有重要的經營決策都由此二人共同商議決定。在日常經營中所有事務均向總經理匯報，并經其簽字認可后才能執行。根據以上信息可以判斷，該企業采取的組織結構類型屬于（）。A.創業型組織結構B.職能制組織結構C.戰略業務單位組織結構D.矩陣制組織結構正確答案：A參考解析：本題考核組織結構的類型。創業型組織結構強調企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。46、問答?資料（一）：兆龍集團有限責任公司（以下簡稱“兆龍集團”）是國有獨資公司。兆龍集團及其下屬企業的主營業務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產和銷售以及相關鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業務等。2004年，兆龍集團經過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關的資產、業務和負債獨資設立了兆龍能源有限公司（以下簡稱“兆龍能源”）。2006年，兆龍能源經過股改變更為股份有限公司。2007年年初，兆龍能源在上海證券交易所上市，上市后總股本為10800百萬股，其中：兆龍集團持有其72%的股份。兆龍能源所處的煤炭和電力行業作為國民經濟的基礎性行業，與國民經濟的景氣程度有很強的正相關性。近幾年，隨著經濟持續增長及石油和天然氣價格大幅波動，煤炭的產量和需求都呈較快增長趨勢。由于我國煤炭生產和需求的地理分布不均衡，煤炭行業集中度較低，加之近期頻發環境污染與安全事故，國家調整了對煤炭企業的監管政策和產業政策。在監管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業生產規模、生產工藝、環保要求、礦井回采率及安全生產方面的要求標準。在產業政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤炭的推廣應用，發展替代產業，延伸煤炭產業鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業可持續發展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續發展基金、礦山環境治理恢復保證金和煤礦轉產發展資金等。兆龍能源的業務受到中央和地方政府有關部門的監管，監管范圍包括授予和延續煤炭探礦權和采礦權、頒發生產許可證和安全生產許可證、設定資源回采率的下限、調配國有鐵路系統的煤炭運力、制訂運輸服務的價格、確定煤炭出口配額和頒發許可證、采取臨時性措施限制煤炭價格上漲、制定上網電價、控制投資方向和規模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規劃和建設、制訂電力調度規則、監管環境保護和安全等方面。兆龍能源的煤炭業務包括三項一體化的業務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內銷和出口、煤炭運輸。兆龍能源擁有儲量豐富、品質優良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。兆龍能源擁有煤炭采礦權的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區，主要生產和銷售一系列動力煤產品，應用于發電行業和熱力供應行業。兆龍能源還根據用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產部分動力煤產品。兆龍能源的動力煤產品以國內銷售為主，兼營部分出口銷售。國內銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現貨市場銷售方式。兆龍能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內銷售收入的80%以上。兆龍能源動力煤年產量的15%提供給其下屬的火力發電廠用于發電。此外，兆龍能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內銷售收入的20%。近幾年，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關系，兆龍能源逐漸增加了長期供應合同的數量。長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調整一次。兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據全球市場行情確定，采用美元計價結算。此外，由于部分客戶的地理位置所限，兆龍能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統、第三方港口系統和公路進行運輸。由于國家鐵路系統、第三方港口系統的運力限制，難以保證兆龍能源向客戶運輸煤炭的及時性，因此兆龍能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網絡的運輸能力。兆龍能源積極發展與煤炭業務有協同效應的清潔火電業務。兆龍能源已控制并運營12家火力發電廠。兆龍能源的火力發電廠主要分布在礦區、鐵路沿線以及我國經濟發達和電力需求旺盛的環渤海地區、長三角地區和珠三角地區。兆龍能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發電廠主要使用自產煤炭，煤炭供應充足、穩定、及時。各火力發電廠的用煤價格按銷往第三方相似質量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致兆龍能源各火力發電廠的用煤價格存在差異。隨著國家新能源政策的出臺，兆龍能源開始涉足風力發電等新能源項目。我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網電價由各省、市物價局核定并報國家發改委批準。受惠于國家煤電聯動政策、小火電關停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，兆龍能源的電力業務的盈利能力不斷提升。由于煤炭業務和電力業務各環節均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業務中斷、人身傷害、財產損失、環境破壞或在一段時間內增加成本等情況，兆龍能源根據國內行業慣例，為煤炭業務的主要設備或存貨投?；馂暮推渌敭a意外事故保險；為所有發電廠和運輸業務有關的意外所產生的人身傷害或環境損害投保業務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業意外、醫療、第三方責任及失業保險等。兆龍能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。兆龍能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關系部；（3）法律事務部；（4）戰略規劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發展部；（9）安全健康環保部；（10）總調度室；（11）生產與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內控審計部；（15）采購中心。資料（二）：根據國家的產業政策，兆龍能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發展，再造兆龍，五年實現經濟總量翻兩番”的發展戰略。兆龍能源計劃在以下方面推進戰略變革：第一，推進經營方式戰略性轉變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協同發展轉變。由專注生產型的企業向以生產為依托、營銷為主導的企業轉變。第二，推進實施大銷售戰略。兆龍能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。第三，推進低成本戰略。兆龍能源計劃繼續推動各個板塊規?；I化、集約化的經營方式，優化治理結構和生產運營結構，提高效率，降低成本。第四，推進安全發展戰略。兆龍能源一方面將持續關注生產運營的安全管理，另一方面將通過構建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。第五，推進低碳清潔能源發展和科技創新戰略。資料（三）：為落實國家產業結構調整政策，加快新能源開發步伐，尋找新的利潤增長點，兆龍能源擬收購新興太陽能高新技術有限公司（以下簡稱“新興公司”）。新興公司成立不足一年，其主要業務是生產“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產的上述產品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發展前景。要求：（1）根據資料（一）和資料（二）對兆龍能源基本情況及發展戰略的描述，列出兆龍能源可能面臨的至少10種風險，并簡述風險的內容。（2）列舉公司橫向分工組織結構的主要類型。根據兆龍能源職能部門的設置，判斷兆龍能源的組織結構屬于哪一種類型，并簡述兆龍能源組織結構的優缺點。（3）列舉公司總體戰略的主要類型。根據兆龍能源的發展計劃，判斷兆龍能源的總體戰略所屬的類型，并簡要說明理由。（4）根據公司戰略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產品。正確答案：（1）兆龍能源可能面對的風險包括：①市場風險：1）股票價格風險：因為兆龍能源在2006年變為了股份有限公司，在上海證券交易所上市，所以股票的價格是在不斷波動的，它可能會面臨股票價格波動的風險。2）匯率風險：由于兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場，出口銷售價格根據全球市場行情確定，采用美元計價結算。所以會受到匯率波動的影響，即可能會產生匯率風險。3）商品價格風險：兆龍能源開始涉足風力發電項目，但是我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網電價由各省市物價局核定并報國家發改委批準，所以該公司可能會受到商品價格風險的影響。4）信用風險：兆龍能源的動力煤產品以國內銷售為主，國內銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現貨市場銷售方式。其應收賬款可能發生壞賬損失，故承擔信用風險。②政治風險：由于兆龍能源的業務受到中央和地方政府有關部門的監管，所以會經受政治風險。③操作風險：由于煤炭業務和電力業務各環節均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業務中斷、人身傷害、財產損失等情況，所以可能會有操作風險。④法律風險和合規風險：由于該公司是從事煤炭生產和銷售的，企業可能會違反相關法律法規，如環境保護法，所以企業可能會有法律／合規風險。⑤產業風險：由于兆龍能源開始涉足風力發電這個新能源項目，所以可能會遭受產業風險。⑥運營風險：由于兆龍能源開始涉足風力發電這個新能源項目（新產品、新業務）.所以可能會遭受運營風險。⑧財務風險：截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%，因為到期的長期借款金額巨大，企業的還款壓力是非常大同時由于償還長期借款，會使企業的流動資產減少，企業可能不能滿足日常開支的需求，所以企業會有財務風險。⑨自然環境風險：由于我國煤炭生產和需求的地理分布不均衡，煤炭行業集中度較低，加之近期頻發環境污染與安全事故，所以該公司可能會有自然環境風險。⑩戰略風險：由于兆龍能源進行了戰略調整，所以會有戰略風險。（2）橫向分工組織結構的主要類型包括：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、戰略業務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業／控股集團組織結構和國際化經營企業的組織結構。兆龍能源的組織結構是職能制組織結構類型。優點：一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟；二是組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關，從而會提升深入的職能技能，有利于培養職能專家；三是由于任務與常規和重復性任務，因而工作效率得到提高；四是董事會便于監控各個部門。缺點：一是由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時，可能出現問題；二是難以確定各項產品產生的盈虧；三是導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。（3）公司總體戰略的主要類型包括：①發展戰略：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。②穩定戰略。③收縮戰略：緊縮與集中戰略、轉向戰略和放棄戰略。根據兆龍能源的發展計劃，該公司的總體戰略屬于發展戰略，包括縱向一體化戰略和多元化戰略。該公司的業務主要包括煤炭開采和洗選加工、煤炭內銷和出口、煤炭運輸，所以，實施了縱向一體化戰略。同時，該公司還涉足風力發電等新能源項目，而煤炭和電力是屬于不同行業的產品和服務，所以該公司實施了多元化發展戰略。（4）波士頓咨詢集團于1970年提出了市場增長率與相對市場占有率矩陣，簡稱波士頓矩陣。波士頓矩陣的縱坐標表示產品的市場增長率，橫坐標表示企業在產業中的相對市場占有率。根據市場增長率和相對市場占有率的不同組合，可以將企業的產品分成四種類型：明星產品、現金牛產品、問題產品和瘦狗產品。波士頓矩陣新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于問題產品。目前新興公司生產的“紅太陽”產品在太陽能電池市場的市場占有率低，但具有廣闊的發展前景，說明其市場增長率高，所以屬于問題產品。47、多選

甲企業是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括預期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務方面包括（）。A.內部流程角度B.財務角度C.顧客角度D.創新與學習角度正確答案：A,C參考解析：本題考核平衡計分卡四個角度的指標。預期利潤、主要顧客的收益率屬于財務角度指標；市場份額、新客戶開發率屬于顧客角度指標；工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間屬于內部流程角度指標，由于題干要求選擇非財務方面，所以選項A、C正確。48、單選

職能制組織結構的缺點是（）A.組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯系B.容易形成多頭領導，削弱命令統一C.各職能部門自成體系，易產生矛盾和不協調D.職能部門缺乏彈性，對環境變化反應遲鈍正確答案：B49、單選

甲企業是專門生產空調的家電企業，近期準備新建多條產品線，并且會通過一系列收購不斷擴張產品線，通過上述信息判斷，該企業應采用的組織結構類型為（）。A.職能制組織結構B.M型企業組織結構C.事業部制組織結構D.戰略業務單位組織結構正確答案：B參考解析：本題考核組織結構的類型。通過產品線的增加，企業會不斷擴張；隨著企業規模的擴大，原有的創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構將不再適用。在這一階段，具有多個產品線的企業應采用M型結構。M型結構將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。本題中隨著甲公司新建多條產品線，一系列的收購不斷擴張產品線，產品線不斷增加，規模逐漸擴大，此時應采用M型結構，所以選項B是答案。50、多選

丁公司是一家民營單位，準備對2011年度的業績情況做新的預算，但是該公司的專業人員為了工作上的方便，在編制預算時，使用以前期間的預算為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容，于是完成了2011年的業績預算。對于這樣的預算方法，其存在的主要缺點包括（）。A.不能擁有啟發新觀點的動力B.沒有降低成本的動力C.強調短期利益而忽視長期目標D.是一個復雜的、耗費時間的過程正確答案：A,B參考解析：本題考核增量預算的缺點。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。丁公司就是采用增量預算編制的，缺點包括：（1）它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下去；（2）不能擁有啟發新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；（5）它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執行工作的類型有關。選項C、D是零基預算的缺點。51、單選

（）是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。A.組織結構B.企業文化C.企業構型D.組織設計正確答案：A參考解析：組織結構是組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。它可以平衡企業組織內專業化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業經營活動進行組織和控制。52、單選

甲公司目前遇到了困境，在防御型戰略組織、開拓型戰略組織和分析型戰略組織都無法運用后，甲公司運用反應型戰略組織這種方法，下列不屬于導致甲公司運用反應型戰略組織這種方法的主要原因的是（）。A.決策層沒有明文表達企業戰略B.管理層次中沒有形成可適用于現有戰略的組織結構C.只注重保持現有的戰略與結構的關系，忽視了外部環境條件的變化D.工資待遇水平偏低正確答案：D參考解析：本題考核組織的戰略類型。一個企業組織之所以成為反應型組織，主要有3個原因：（1）決策層沒有明文表達企業戰略；（2）管理層次中沒有形成可適用于現有戰略的組織結構；（3）只注重保持現有的戰略與結構的關系，忽視了外部環境條件的變化。53、問答題

甲公司是國內一家大型農業生產資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰略，以保持國內規模優勢。甲公司對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經理和財務總監，并計劃全面改變乙化肥廠的經營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預算編審工作。要求：（1）編制預算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優缺點。（2）該公司應該要求乙化肥廠采用哪種預算編制方法更為合理？正確答案：（1）編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。增量預算的優點包括：①預算是穩定的，并且變化是循序漸進的；②經理能夠在一個穩定的基礎上經營他們的部門；③系統相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現協調預算。增量預算的缺點在于：①它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下去；②不能擁有啟發新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；⑤它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執行工作的類型有關。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算的優點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛地參與；④能夠應對環境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預算的缺點在于：①它是一個復雜的、耗費時間的過程；②它可能強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。（2）甲公司應要求乙化肥廠編制零基預算。乙化肥廠總經理和財務總監被更換，經營策略也計劃全面改變，因此編制預算時并無以前的預算可以作為依據，所以需要編制零基預算。54、單選

甲公司管理層發現企業所處環境發生了很大變化，為了更好地適應這種環境的變化，決定編制預算時重新判斷所有的費用。根據以上信息可以判斷該企業編制預算的方法屬于（）。A.零基預算B.增量預算C.活動預算D.責任預算正確答案：A參考解析：本題考核預算的類型。編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。55、單選

下列各項中，表明組織的縱向復雜程度的因素是（）。A.管理幅度B.管理層次C.分工形式D.集權程度正確答案：B參考解析：管理幅度與管理層次是進行組織設計的關鍵內容，組織結構設計包括縱向結構設計和橫向結構設計兩個方面?？v向結構設計即管理層次設計，就是確定從企業最高一級到最低一級管理組織之間應設置多少等級，每一個組織等級即為一個管理層次。56、單選

用來描述企業員工與企業（股東或經理）之間的利益矛盾與均衡的模型是（）。A.列昂惕夫模型B.威廉森的經理效用最大化模型C.馬里斯的增長最大化模型D.鮑莫爾的銷售最大化模型正確答案：A參考解析：員工追求高收入與工作穩定，企業（股東或經理）追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡可以通過列昂惕夫模型進行描述。鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長最大化模型和威廉森的經理效用最大化模型是用來描述投資者與經理人員的矛盾與均衡的模型。57、單選

（）的主要形式是統計分析報告。A.圖形式B.表格式C.文章式D.圖表式正確答案：C參考解析：統計分析結果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現出來。文章式的主要形式是統計分析報告，它是全部表現形式中最完善的一種。58、多選

下列各項中，屬于職能制組織結構優點的有（）。A.有利于實現規模經濟B.有利于提高工作效率C.有利于監控各個部門D.有利于協調各職能部門的活動正確答案：A,B,C參考解析：選項A、B、C是職能制組織結構的優點，其缺點是不利于協調各職能部門的活動59、單選

企業文化與組織績效之間具有相關性，下列說法錯誤的是（）。A.企業文化成為企業創造價值的途徑B.企業文化也可能損害企業的績效C.符合特定條件的企業文化可以成為維持競爭優勢的源泉D.企業文化增加了企業處理信息的難度正確答案：D參考解析：企業文化可以通過三種途徑為企業創造價值，即文化簡化了信息處理，文化補充了正式控制和文化促進合作并減少討價還價成本，選項A正確；當戰略符合其環境的要求時，文化則支持企業的定位并使之更有效率，當企業所面對的環境產生了變化，并顯著地要求企業對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來，選項B正確；符合以下三個條件的企業文化可以成為維持競爭優勢的源泉：文化必須為企業創造價值、公司文化必須是企業所特有的和企業文化必須是很難被模仿的，選項C正確；文化簡化了信息處理，為企業創造價值，而不是增加了企業處理信息的難度，選項D錯誤。60、問答?1992年甲集團創始人孫某創立了山東淄博甲公司。1993年引進德國水果加工設備，當年安裝投產，當年出口濃縮蘋果汁。1994年將總部遷到北京，開發國內果汁市場，籌備建設工廠。1995年甲第一包250ml純果汁成功上市并熱銷。1996年甲1L家庭裝系列產品成功上市。1997年在中央電視臺黃金時段投放廣告，甲品牌果汁逐步成為全國知名品牌。1998年面向全國布局建廠，甲集團進入快速發展期。1999年甲集團榮列"中國飲料工業十強"。2000年組建了全國八大營銷區，搭建起全國營銷網絡。2001年自家引進了世界最先進的PET瓶無菌冷灌裝生產線，開創了中國果汁飲料PET瓶無菌冷灌裝的先河。2003年在中國飲料行業，首家通過"安全飲品認證"，與美國英宗公司合作，在中國獨家經營百利哇卡通多維兒童飲料。2005年"中國甲"在境外注冊成立，榮獲"產品質量國家免檢"資格。2007年"中國甲果汁集團有限公司"在中國香港聯交所成功掛牌上市。甲集團是依靠家族的力量建立起來的，孫某的眾多親屬均在甲集團中出任要職。孫某的女兒多年來主管甲品牌果汁的廣告業務，女婿目前是北京甲集團副總裁，胞弟是北京甲集團的總經理，負責濃縮汁業務，管理多家工廠。與中國其他大多數家族企業一樣，甲集團同樣也具有如下家族企業治理結構上的特征。（1）股權的高度集中。甲集團從成立之初，就籠罩著濃重的家族企業氛圍。家族企業的經營權與所有權的緊密結合，能最大的調動人的積極性，信息交流成本大大降低，從代理成本的角度來考慮，都十分有利于企業發展。特別是在創業初期，所有權高度統一，以及剩余索取權和控制權完全一致，非人力資本與人力資本是合一的，因而剩余索取權和剩余控制權的激勵給予了企業主，從產權契約的安排來看是最優的所有權安排。甲果汁在成立之初，是由孫某家族擁有企業的所有產權，這給企業發展帶來了巨大的效率。企業主能夠對市場變化做出迅速反應，有助于企業利潤趨于最大化。但從甲集團成立至今，一直保持家族控股的高度集中股權結構。這種由孫某的農村觀念所帶來的家族控制思想，使得整個企業的唯一決策人就是甲集團的家長--孫某。高度集中的產權結構，使得外來經理人難以分享企業的剩余控制權和索取權，難以實現產權向人力資本的投資者開放，從而使得管理崗位難以向外人開放。（2）董事會的形同虛設。甲集團高度集中的股權結構很大程度上決定了其董事會難以真正發揮其監督和咨詢的功能。在甲集團的董事會中，共有三名執行董事、兩名非執行董事和四名獨立非執行董事。在非執行董事中，張某和秦某分別作為大股東乙公司和丙公司的利益代表者進入董事會，而獨立董事的引進對于公司治理效率的提高有待確認。在甲集團的董事會中，由于集中的股權結構、經營權和所有權的高度統一，使得決策權和監督權合二為一。甲集團的董事會仍處于家族企業主的控制之中，并沒有起到提高企業戰略決策水平的功能。其他戰略投資者和獨立董事的引進，并沒有起到應有的治理作用。董事會作為家族企業契約治理機制的主要功能，在正式制度的家族企業中，董事會的監督并沒有起到提高企業績效的作用。董事會監督功能失靈的主要原因在于，家族企業決策經常是企業主一人決定，而跟蹤監督項目缺乏完整的制度。作為契約治理主要工具的董事會對于治理效率的提高沒有實質性影響。所以，在甲集團的董事會中，真正的控制人還是甲集團的企業主--孫某。（3）家長式領導。家族企業中的家族制管理主要是采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法、"家長"示范效應等方式完成企業的經營管理。孫某個人在甲集團企業各處都處于"核心靈魂"位置。企業的決策與管理過多地依賴家長--孫某，"總裁決定公司的市場銷售總額的目標，我們很少進行市場調查。"；"除了月度工資以外，我們還有年終獎金，這部分完全由孫總確定，獎金的確定原則我們也不是很清楚。"；"甲長期以來依賴孫某個人決策，許多本來需要合作決策的事情只要孫某拿定了主意，就算別人不理解也必須執行"。通過這些甲集團內部員工所反映的情況，讓我們更好地了解了甲集團真實的治理現狀。孫某是甲集團最高唯一決策人，絕無第二人，包括他的親屬、女兒。所以這些都表明孫某在甲集團的"個人獨裁"治理，所有權、人事權與決策權都掌握在孫某一人的手中。要求：（1）說明甲集團采用的企業文化類型，并簡述該文化特點及適用于哪些企業；（2）簡述其他文化類型、特點及適用于哪些企業；（3）簡述企業文化為企業創造價值的途徑。正確答案：（1）甲集團采用的企業文化類型為權力導向型：甲集團是家族式企業，股權高度集中，董事會的形同虛設，家長式領導使孫某是甲集團最高唯一決策人，絕無第二人，包括他的親屬、女兒，這些都表明孫某在甲集團的"個人獨裁"治理，所有權、人事權與決策權都掌握在孫某一人的手中，因此，屬于權力導向型。這類企業中的掌權人試圖對下屬保持絕對控制，企業組織結構往往是傳統框架。企業的決策可以很快地做出，但其質量在很大程度上取決于企業經理人員的能力。企業的變革主要由企業中心權力來決定。這類文化是小業主企業的典型模式，它要求相信個人，但在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業經常被看成是專橫和濫用權力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權力導向型文化通常存在于家族式企業和剛開創企業。（2）企業文化類型除權力導向型外，還包括角色導向型、任務導向型和人員導向型。（3）企業文化可以通過以下三個途徑為企業創造價值：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進合作并減少討價還價成本。61、多選

管理幅度過窄主要的缺點有（）。A.管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加B.使組織的垂直溝通更加復雜C.管理層次增多會減慢決策速度D.容易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性正確答案：A,B,C,D參考解析：管理幅度過窄主要有三個缺點：（1）管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加；（2）使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；（3）容易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性62、多選

在探索戰略與結構的關系方面，錢德勒在其經典著作《戰略和結構》中，首次提出組織結構服從戰略的理論。下列說法中，屬于該理論觀點的有（）。A.企業戰略先于組織結構作出反應B.企業組織結構的變化常常慢于戰略的改變C.戰略重點決定著組織結構D.組織結構制約著戰略重點的實施正確答案：A,B,C,D參考解析：錢德勒認為，企業最先對經濟發展做出反應的是戰略，而不是組織結構，即在反應