人力資源------蔣偉在很多的工作場合里我們都能看到HR這個縮寫，職場新人可能還不知道Hr是什么意思？下面我介紹一下：HR(HumanResource)是humanresource的縮寫，是指人力資源。HRM是humanresourcemanagement的縮寫，是指人力資源管理（也叫HR管理）首先分析什么是人力，人力是人的力量縮寫，人的力量是由智力和體力兩種天生的原本因素組成。智力是人的一種內在的軟性因素，它的彈性非常大，力也隨它的彈性大小而伸縮，所以，智的力量無邊無限。體力是人的一種外在的硬性因素，它的彈性不大，所以它的力量是有限的。兩種力的結合產生了能量，能量通過實施運作轉化體現為能力。這樣就是人的力量，有兩種原始力加一個結合力，這就是人的力量，簡稱人力。HR作為現代企業(yè)的一個職能部門，它往往體現四重使命：業(yè)務伙伴（BusinessPartner），變革領袖(ChangeAgent)，員工向導(EmployeeChampion)，行政專家(AdministrativeExpert)。作為業(yè)務伙伴，人力資源部需要和運營部門經理們一道研制與實施業(yè)務運營戰(zhàn)略；他們將業(yè)務需求翻譯成人力資源的職能需求，確保人力資源戰(zhàn)略，流程與服務能有效的支持業(yè)務部門實現業(yè)務運營成果。他們作為高層管理與直線部門的組織與人員問題顧問。作為變革領袖，他們輔導和幫助直線部門適應組織所需進行的變化；他們輔導與驅動變化流程；他們亦不斷引入新的想法與主張以促進組織有效運轉。作為員工向導，他們與業(yè)務部門一起工作，幫助業(yè)務部門贏得員工的全力以赴，追求卓越成果。作為行政專家，人力資源部門務必竭盡全力確保所設計的吸引與留住人才的項目高效和“零缺陷”地實施。不過該四種使命是針對現代企業(yè)整體而言的。各個企業(yè)鑒于其文化特點不同，戰(zhàn)略各異，可以決定人力資源部門在本企業(yè)所負上述四種使命的不同權重。

HRM是英文——HumanResourceManagement——的縮寫，意即“人力資源部”HR作為一種能體現商業(yè)組織競爭優(yōu)勢的資源，它是由一定量的合格而且敬業(yè)的人組成的團隊。這個團隊要確保其成員：

“能干事兒”：具備企業(yè)所需之核心勝任力與崗位相關勝任力；

“愿干事兒”：熱愛該組織，該崗位及工作環(huán)境，并愿在工作中不遺余力；

“干正事兒”：所作工作符合組織價值理念，支持組織遠景與戰(zhàn)略。

“干了事兒”：在實際工作中工作卓有成效。

除此之外，這個團隊還需確保人數的“一定量”。這意味著：人不夠時，呈現人力資源匱乏，需立即補充；人過剩時，多余部分不屬于人力資源，而屬于額外負擔。

HR作為現代企業(yè)的一種管理實踐，它主要指管理者圍繞下述3個P所采取的政策與做法：崗位（Position），人員（People），績效（Performance）。首先我們要界定崗位使命，職責，及入職要求等；再以此確保將合適的人放在合適的崗位上；歸根結蒂要確保該崗位上的人工作卓有成效，實現崗位使命與關鍵績效指標。從CEO到人力資源部門再到直線部門的各個層面，談及招募，薪酬，績效管理，培訓與發(fā)展，溝通與后勤保障，無一能離開此3個P的范疇。

HR作為一門學問，它是技術，藝術和“心術”的完美結合。對于人力資源管理中所牽涉的一切政策，流程與系統，需要全方位思考，客觀的分析，科學的設計，有效的推銷，以及精心的維護，所以我們稱之為技術；對于如何激勵員工，輔導員工從而使之力爭高績效，如何使員工全力以赴與通力合作，這是一門藝術。對于如何評估和挑選人才，如何了解員工，如何與之建立互信，這更多的依靠心靈的對話，暫且我們俗稱之為心術。“e-HR”，是新經濟時代下人力資源管理的趨勢，網絡技術的成熟與運用是其基礎，ERP、CRM、SCM以及ASP等概念的出現和具體實施是其存在和發(fā)展的大環(huán)境，而對于人力資本開發(fā)和增值的迫切性是其終極原因，原因在于人力資源是企業(yè)經營諸要素中的第一位的資源，技術和資金相對于人力資源已經退居于其次。“e-HR”不僅使企業(yè)的人力資源管理自動化，實現了與財務流、物流、供應鏈、客戶關系管理等系統的關聯和一體化，而且整合了企業(yè)內外人力資源信息和資源與企業(yè)的人力資本經營相匹配，使HR從業(yè)者真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性經營伙伴。網絡技術的創(chuàng)造和發(fā)展對人類生活的影響與變革無處不在，并且逐漸延伸到人們思想的深處。“e”，代表著時尚與前沿的字母，已經不僅是一件漂亮的外衣，而且更是開啟管理智慧、變革管理思想和提升管理水平的“精靈”。“e-HR”的“e”體現在以下三個方面：1.基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化。2.實現人力資源管理的B2B。3.實現人力資源管理的B2C。A從招聘入手，把住源頭關

留才從招聘開始，這絕非是言過其實。據某研究機構調查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導致近乎50％的新員工會在進入企業(yè)后的6個月內選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經常說的“好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬”。但是企業(yè)若是能夠運用規(guī)范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對比后作出錄用決策將會將離職率降低至10％以下。可見招聘是否規(guī)范直接從源頭上關系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的“合適人才”，企業(yè)后續(xù)的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當跳板，充當的只是一名“匆匆過客”的角色，那無論有多少留才妙招都只能是"對牛彈琴"，毫無價值。譬如有些求職者比較注重現實的薪水，而企業(yè)現正處于成長期，薪資方面與同類企業(yè)相比處于劣勢，優(yōu)勢在于能為人才的成長提供良好的發(fā)展平臺，那么這類求職者對企業(yè)來說就不是合適的崗位需求者。

B清除南郭先生，找出千里馬

若是一個企業(yè)內部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業(yè)所提供的資源，更為嚴重的是將整個企業(yè)的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價值得不到公正認可和體現，這就必然會促成人才外流。因此，清除組織內部的南郭先生對于留才來說就顯得頗為必要。當然，在清理南郭先生出局的同時也不能忘記了搜尋企業(yè)內部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會舉行一個"C會議"，公司高層將會花約160小時來仔細審閱公司內部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發(fā)展的高級管理人才。正式這種內部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發(fā)展平臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8％以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學會在企業(yè)內部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內部的千里馬"駢死于槽櫪之間"的低級錯誤。

C提供具有競爭力的薪酬

對于留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法回避的問題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個根基的穩(wěn)固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特咨詢公司曾對中國不同行業(yè)做了一份調查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質需求的需要，同時也是對人才價值在物質層面的認可，無形之中將會增強人才的榮譽感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱之為具有競爭力的薪酬，企業(yè)可從兩個方向來解釋競爭力：第一就是與企業(yè)同行同類崗位的橫向比擬，審視企業(yè)的薪酬所處的層次；第二是就是在組織內部進行縱向薪酬比較，審視企業(yè)關鍵人才的薪酬是否在企業(yè)內部同樣處于"關鍵"位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對于關鍵性人才給予"關鍵性"薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。

D多贊賞和鼓勵員工

管理學教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結果發(fā)現，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現實的管理中，的確也是如此。試想一下，無論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發(fā)，好像事不關己一樣，這會帶來什么樣的問題？結果只有一個惡性循環(huán)，員工將會認為這個上司是非常苛刻、冷漠、沒人情味，長期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級的關系步入井水與河水之處的境地，員工的工作績效，工作熱情自然也是每況愈下。但若是經常贊賞和鼓勵員工，不僅會讓員工樹立自信心，充滿成就感，還會喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng)意。同時這種經常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關系起到"推波助瀾"的作用。所以說，在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，正如管理大師坎特（RosabethMossKanter）所說："薪酬是權利；認可是禮物。"在工作中多給一點開口即成的禮物，讓員工快樂的同時讓自己也快樂，何樂而不為呢！

E向員工畫好企業(yè)的"大餅"

雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實實在在的物質感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內在的潛能。如曹操運用望梅止渴的一招將早已疲憊不堪的軍隊"驅趕"得快速前進就是一個很好的例子。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進動力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實表明，當企業(yè)的愿景契合了人才內心真正的愿望時，將會產生出一種強大的驅動力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻，因為在他們看來此時的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無形地推動著他們?yōu)榱诉@個責任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來的發(fā)展前景時，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)的目標實現會給其帶來何種共享利益，從而達到將企業(yè)的愿景與員工的發(fā)展緊密相連的境界。

F讓離職人才敢吃回頭草

中國有句俗話叫好馬不吃回頭草，但在今天看來，作為企業(yè)的一方不僅需要摒棄這種思想，更是要營造一種歡迎好馬吃回頭草的氛圍和機制。在人才競爭激烈的今天，得人才者得天下，讓離職人才再次回到企業(yè)重操舊業(yè)不僅可以給企業(yè)的人才競爭力增色不少，更是可以帶來諸多益處：其一，可以大大節(jié)省人力成本，美國《財富》雜志研究發(fā)現：一個員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到順利接受所花費的人力成本高達原供職員工薪水的1.5－2.5倍，而關鍵人才的替換成本更是不可想象。其二，可以在員工心目中樹立企業(yè)以人為本，寬容大度的形象。其三，此舉將會增強企業(yè)的向心力和凝聚力，尤其是對那些"吃回頭草"的人來說，他們將會更加珍惜現有的工作就會，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁。除此之外，對內部人才也可以起到一個很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無賴。

G打造個性化的培訓

企業(yè)的發(fā)展離不開培訓，人才的成長當然更是離不開培訓。對于企業(yè)的人才來說，其不僅關注眼前的現實利益，自己能否在企業(yè)得到進步和成長，企業(yè)能否為其提供學習的機會也是他們十分關注的。正如一位業(yè)內人士所說："如果一個人具備有市場價值的工作技能，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學習與成長，那么他們更可能愿意留在公司，因為他們知道你真心關注他們的最大利益。"同時培訓也是企業(yè)塑造人才，提高競爭優(yōu)勢的重要手段之一。對人才開展培訓，既可以增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，也有利于將員工個體目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整合和統一，滿足員工個體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業(yè)凝聚力和向心力。當然在為人才提供培訓的機會時，一定要遵循個性化和實用性的原則，力爭將員工的培訓要求與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行二合為一。

H守住最后一道關卡--做好離職面談

有些企業(yè)認為申請離職的員工，就是對企業(yè)的不忠，是即將要潑出去水，對其在進行社什么面談簡直就是浪費時間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國時期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營救母，頓時大哭，在餞行時親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎？與離職員工開展面談不僅可以得到企業(yè)在管理方面存在問題的真實反饋，從而為企業(yè)后期的改進提供依據，而且更是將企業(yè)重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹立企業(yè)以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引力也是大有益處。而若是企業(yè)對離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對挽留人才于事無補，更是會將企業(yè)多年苦心經營的良好形象毀于一旦。eg:十個經典管理故事有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。

然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。相關閱讀：管理故事：孫權的用人哲學你不可不看的管理故事同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。

有感：新加坡聽到的一句話－制度決定行為。

故事二

一個心理學教授到瘋人院參觀，了解瘋子的生活狀態(tài)。一天下來，覺得這些人瘋瘋癲癲，行事出人意料，可算大開眼界。

想不到準備返回時，發(fā)現自己的車胎被人下掉了。“一定是哪個瘋子干的！”教授這樣憤憤地想道，動手拿備胎準備裝上。

事情嚴重了。下車胎的人居然將螺絲也都下掉。沒有螺絲有備胎也上不去啊！

教授一籌莫展。在他著急萬分的時候，一個瘋子蹦蹦跳跳地過來了，嘴里唱著不知名的歡樂歌曲。他發(fā)現了困境中的教授，停下來問發(fā)生了什么事。

教授懶得理他，但出于禮貌還是告訴了他。

瘋子哈哈大笑說：“我有辦法！”他從每個輪胎上面下了一個螺絲，這樣就拿到三個螺絲將備胎裝了上去。

教授驚奇感激之余，大為好奇：“請問你是怎么想到這個辦法的？”

瘋子嘻嘻哈哈地笑道：“我是瘋子，可我不是呆子啊！”

其實，世上有許多的人，由于他們發(fā)現了工作中的樂趣，總會表現出與常人不一樣的狂熱，讓人難以理解。許多人在笑話他們是瘋子的時候，別人說不定還在笑他呆子呢。

做人呆呆，處事聰明，在中國尤其不失為一種上佳做人姿態(tài)。

故事三

有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。

有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣

魚。

他只是微微點了點頭，這兩個本科生，有啥好聊的呢？

不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。

博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。

正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。

怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！

過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？

博士生也內急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？

博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。

只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。

兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”

兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”

學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。

故事四

兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！”A說：“我只要跑得比你快就好了。”

二十一世紀，沒有危機感是最大的危機。特別是入關在即，電信，銀行，保險，甚至是公務員這些我們以為非常穩(wěn)定和有保障的企業(yè)，也會面臨許多的變數。

當更多的老虎來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？

故事五

有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

故事六

A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報復！！破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機。”A問：為什么？B說：“如果你現在走，公司的損失并不大。你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：現在是時機了，要跳趕快行動哦！A淡然笑道：老總跟我長談過，準備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。

其實這也正是B的初衷。一個人的工作，永遠只是為自己的簡歷。只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會給你更多的機會替他創(chuàng)造更多利潤。

故事七

曾經有個小國的人到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金壁輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國的人不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質。故事八

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發(fā)現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導人。

故事九

有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。等到弟子轉身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋事松開，可以通過這個細節(jié)表現他的勞累憔悴.”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢？”“他能細心地發(fā)現我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次再說啊。”

故事十

陳阿土是個農民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終于參加一個旅游團出了國。國外的一切都是非常新鮮的，關鍵是，陳阿土參加的是豪華團，一個人住一個標準間。這讓他新奇不已。早晨，服務生來敲門送早餐時大聲說道：“GOODMORNINGSIR！”陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會問：“您貴姓？”于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！”如是這般，連著三天，都是那個服務生來敲門，每天都大聲說：“GOODMORNINGSIR！”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！”但他非常的生氣。這個服務生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導游，GOODMORNINGSIR！”是什么意思，導游告訴了他，天啊！！真是丟臉死了。陳阿土反復練習“GOODMORNINGSIR！”這個詞，以便能體面地應對服務生。又一天的早晨，服務生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNINGSIR！”與此同時，服務生叫的是：“我是陳阿土！”這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強者人力資源管理者的五大矛盾長期的工作實踐告訴我們，人力資源工作難的癥結在于存在眾多的矛盾。這些矛盾，有些是大背景、大氣候所致，有些是理想與現實之間的差距使然。

一、才市矛盾：求職者多VS企業(yè)招不到人

經常聽到業(yè)界朋友抱怨，在招聘的時段里，大量的求職信擁塞信箱，而企業(yè)真正需要的人選卻不多，或者根本招不到。據最新調查，大部分企業(yè)對目前的招聘狀況不滿意。

首先，求職者綜合素質達不到企業(yè)招聘方的要求，是企業(yè)招不到人的首要原因。但回過頭來看，責任似乎不全在求職者，因為這是個雙向選擇的時代，企業(yè)可以選人，同樣，求職者也可以選擇企業(yè)，一廂情愿顯然不可能促成求職者與企業(yè)方的“聯姻”。

其次，從具體組織招聘工作的面試官分析，招不到合適人選的原因大致有兩個：

一是招聘條件過于苛刻。俗話說，金無足赤，人無完人。完全匹配招聘條件的十全十美的人選是很少的，甚至是根本不存在的。只要我們不求全責備，合適的人選總會可以尋覓到。因為，某些維度“短板”可能是次要的，可以通過日后的培訓加以彌補。

二是擔心“引狼入室”。有些面試官居心不良，他們往往會將優(yōu)秀分子拒之門外，因為他們擔心一旦招之進來，可能威脅到自己的職位。這種心態(tài)，必然帶來這樣的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己強的人又不敢用。

最后，還可能是老板想廉價取“才”的原因：又要馬兒跑得快，又要馬兒少吃草；又要母雞多生蛋，又要母雞少吃米。這種想法本無可厚非，但給具體負責招聘的面試官著實出了一道難題。實際工作中，由于薪金原因而招不到人的情況占了很大比例。

二、角色矛盾：沒有權力和地位VS戰(zhàn)略伙伴

如今，人力資源部門以及人力資源工作者已經成為企業(yè)經營管理中不可或缺的角色，還常常被冠于老板的“戰(zhàn)略伙伴”之美譽。然而，在實際工作中，這種光環(huán)經常是徒有虛名，人事經理或人力資源總監(jiān)往往沒有多大的權力和地位。這是廣大人力資源工作者常常為之苦惱的角色矛盾。

去年，某著名人力資源網調查顯示：在企業(yè)的八大職能部門經理人薪酬排名中，人力資源的薪酬位居倒數第二，僅排在行政之前，明顯低于企業(yè)其他職位。低薪暗示了人力資源在公司的地位。看來，人力資源部門在中國尚處于“服務”階段，“戰(zhàn)略伙伴”地位還很遙遠。

這種叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？

第一，大背景所致。許多人認為，人力資源部門是個可有可無的部門。說它“有”，因為公司還是需要不定期招聘和月復一月地發(fā)工資；說它“無”，理由似乎也相當充足：人事工作可以停一停、放一放，因為企業(yè)不會天天招聘、考評和培訓，你不去做也不會有人來催你，無礙大局。而營銷、財務、研發(fā)就不一樣了，他們是一線工作，一刻也不能停滯，你停對手不停、市場不停。

第二，傳統的“用人哲學”所致。外向型的搞營銷，有創(chuàng)造性的搞研發(fā)，會算帳的搞財務，什么都不精的搞人力資源。人力資源在企業(yè)中扮演的就是這種不懂專業(yè)、不會營銷、行行都不精的“萬金油”角色，他們不能為企業(yè)“創(chuàng)造”利潤，但可以為企業(yè)保駕護航。這是大多數老板的“用人哲學”。師出無門，怎么可能有權力、有地位？怎么可能是“戰(zhàn)略伙伴”？

第三，工作性質所致。企業(yè)是追求利潤的，技術創(chuàng)新、市場營銷、資本運作和財務運營，是企業(yè)生存致勝的法寶，并不跟人力資源“直接”掛鉤。因此，在談一般性的企業(yè)經營時，人力資源工作者的業(yè)績自然就不怎么顯山露水。一位銷售經理為搞定一個大客戶可以邀功請賞，但一位人事經理的業(yè)績卻很難考量。照此邏輯，企業(yè)里哪支團隊業(yè)績出色，也并不是人力資源做得好，而是這支團隊的領導帶頭帶得好。一句話，公司的所有業(yè)績與人力資源似乎沒有直接關聯。在一切靠業(yè)績說話的企業(yè)里，沒有業(yè)績，人力資源自然就沒有地位可言。

第四，人力資源自身原因所致。有作為，才有地位。如果你的專業(yè)能力不強，當然就沒有多大的話語權。因為，人們常常戲稱，會議上的座位是留給“腦袋”的，而不是留給“屁股”的。這個時候，你不能再怪老板有眼無珠，只能自嘆自己不爭氣。

說到這里，大家不禁要問，政府、事業(yè)單位里的人事部門的地位為什么與企業(yè)情況完全相反？這是因為，行政事業(yè)單位是人文組織，他們追求的是行政效率，不是經濟效益，人文關懷和人際關系是最重要的競爭力，因此，會管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他們的地位常常令人羨慕，而且前途一片光明。

三、選才矛盾：合適的才是最好的VS唯才是舉

合適的才是最好的。招聘方總是這樣津津樂道。這似乎有悖于唯才是舉招聘策略。其實不然。

首先，“合適的才是最好的”是個宏觀概念，是針對企業(yè)某個發(fā)展階段而言的人才擇用標準。

企業(yè)初創(chuàng)時期，最重要的是蠃利和生存，因而這個時期的人才擇用標準應該是可用之“材”，“拿”來就可以用，無需投入多大的成本。企業(yè)進入發(fā)展時期，老板考慮更多的是發(fā)展后勁和動力問題，因而這個階段的擇才標準應該是人才的潛質問題，因而“空降兵”和剛畢業(yè)的優(yōu)秀大學生也許是最合適的人選，因為他們是可造之“材”。企業(yè)到了領導時期，老板注重標桿、旗幟、行業(yè)領頭羊效應，此時重量級人物或許就是他們重點涉獵的對象，因為這類人才是可發(fā)之“財”。

其次，“唯才是舉”是個微觀概念。招聘中，我們就是要想方設法招募到優(yōu)秀人才。

無數實踐表明，一流企業(yè)就是要招募一流人才，因為，優(yōu)秀人才所創(chuàng)造的價值是適才們無法比擬的。工業(yè)時代，一位優(yōu)秀技工所創(chuàng)造的價值與一位普通工人相差無幾。而在信息時代，一位優(yōu)秀程序員所創(chuàng)造的價值可能要高出一位普通程序員幾十倍甚至幾百倍。如同足球場上球星的作用一樣，如果他們不是舉足輕重，那么，哪個俱樂部愿意開出天價去購買他們呢？反過來講，如果招聘不是唯才是舉，那么，眾多獵頭公司就沒有生存的價值，中央電視臺的“絕對挑戰(zhàn)”也就沒有這么高的收視率了。

四、培訓矛盾：培訓是找死VS不培訓是等死

對于培訓工作，我們經常聽到兩種截然不同的聲音：一是主張要培訓。不培訓，員工的技能無法跟上企業(yè)的快速發(fā)展要求。二是主張不培訓或少培訓。主張這個觀點的人認為，培訓是賠本賺吆喝的買賣，可能會增加員工跳槽的籌碼，一旦離職，不就等于為別人做嫁衣嗎？

筆者認為，這個矛盾的癥結在于人力資源工作者不知道應該培訓啥，對培訓內容舉棋不定。

從經濟學的角度來講，公司的知識資本包括人力資本和結構資本。

人力資本就是員工的知識與技能。員工的人力資本提高后，必然會提高員工對工作的期望與要求，跳槽的風險必然增大。人力資本，絕大部分應該通過員工自身努力來獲取，或者說，在入職前員工自己就應該擁有。有鑒于此，員工的人力資本應該成為企業(yè)招聘的一個重要門檻，不是培訓的主要內容。

而結構資本就是企業(yè)本身的制度、文化、管理模式、員工規(guī)范等軟技能，是基于自己企業(yè)的、特有的、與其他企業(yè)不同的技能，具有一定的專屬性。顯然，這種技能只能通過企業(yè)的后續(xù)培訓來獲得。這是應該培訓的主要內容。

五、考核矛盾：考評，效果不佳VS不考評，又不行

每次績效考評過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評估結果差的不高興，說是無根無據，有失公平，或提出反駁意見，或沉默不語，等待爆發(fā)時機——離職。評估結果好的也不高興，“我優(yōu)秀是我辛辛苦苦干出來的，但看某某某，他做什么呢，他憑什么也被評為優(yōu)秀。”

一句話，績效考評費力不討好。

1、高層的問題：只有績效考評，沒有績效管理

績效考評僅僅是整個績效管理系統中的一個環(huán)節(jié)，還應該輔之以合理的績效目標、明確的績效標準、績效輔導、客觀的績效記錄、績效面談等。績效考評是個指揮棒，企業(yè)期望什么，績效就應該考什么。好的績效考評不是“評”出來的，是員工在某個時期工作的客觀真實反映，是水到渠成的事，根本無需投入大量的人力物力來“評比”。只有這樣的結果，才讓人信服。

2、中層的問題：只有階段考評，沒有日常考評

績效考評不只是人力資源部門的工作，而是所有中層經理的工作，并且這項工作不僅僅是公司規(guī)定的每年一次、每季度一次、每月一次，而應該落實到每天的日常工作中去。只有這樣，才能擺脫主觀評估。

3、員工的問題：與他人比較，不與工作目標比較

績效考評的結果是兌現獎金和紅包，誰的貢獻大，誰的獎勵就多，反之就少。這容易造成員工與員工之間的相互比較。其實，評估的結果應該是員工與自己當初定下的目標之間的比較。因此，我們務必教育全體員工，理解績效考評的真正用意。

4、評估方法方式的問題：操作性不強

評估方法方式可能存在的問題很多，主要有：各項考核權重設計得不合理；定性的多，定量的少；評估方案或過于簡單或過于復雜；評估工具不夠科學……一句話：評估方式的操作性不強。

上述四個方面的問題或許是造成考評矛盾的主要癥結。考評，想說愛你不容易。

人力資源工作中的矛盾遠不止上述提到的五個。世界是由矛盾組成的，沒有矛盾便沒有世界。工作中，面對出現的各種矛盾，人力資源工作者只要樹立信心、深入研究、直面現實，那么，任何矛盾和困難都是可以克服的，畢竟辦法總比困難多。“人麗資本”影響職場競爭力英國科學家發(fā)現，被認為缺乏吸引力的男子較英俊的同事少賺15%；倫敦吉爾德霍爾大學研究人員killings指出，長相一般的秘書比起漂亮的秘書收入少15%；英國倫敦一所大學追蹤了17733名1958年3月以后出生的人，發(fā)現身材高的推銷員賺到的錢比身材矮的同事多1/4，而矮個頭女性平均收入少5%。調查數據一經發(fā)布，馬上在職場引起關注。

“人麗資本”說抬頭

持這一觀點的并非只是英國研究人員，在日本、韓國等國家，不僅有“人力資本”一說，還有“人麗資本”一詞。“所謂人麗資本，是指一個人的外形氣質與學歷、能力一樣，也是構成個人職業(yè)綜合競爭力的重要指標。”某世界500強企業(yè)高級人力資源管理者、向陽生涯職業(yè)咨詢機構高級講師張偉強認為。

外形氣質為何會影響就業(yè)競爭力？分析認為，目前面試仍然是最廣泛采用的人員篩選手段，而大量研究表明，人的外貌因素，諸如相貌、身材、衣裝等很可能影響面試時的印象初評和招聘決定。外貌美麗的人往往更加自信、更有說服力；而且很多人不自覺地將漂亮程度與人品聯系起來，對有魅力者報以更高的期望和更熱情的關注。當招聘人員很難在很短時間內對應聘者的能力、人品等做出明確判斷時，外貌就變成了最直觀的標準。

盡管“人麗資本”在國內還是新名詞，但在就業(yè)市場中，外形氣質對職業(yè)競爭力有著重要影響卻早已是公認的事實。如今，越來越多的大學畢業(yè)生花血本投資求職照、制作視頻簡歷、購置職業(yè)裝，甚至有的為求職而整容，都是為了提高自己的“人麗資本”。

可能導致就業(yè)不公

然而，過于強調“人麗資本”，會不會導致就業(yè)不公平？

業(yè)內分析認為，在招聘中堅持“唯美主義”，的確可能導致以貌取人。“有的招聘人員愿意給漂亮的應聘者更多機會，面試打分也有意給高，這樣當然會造成就業(yè)機會的不公平。”向陽生涯職業(yè)咨詢機構首席職業(yè)規(guī)劃師洪向陽認為。

然而，“人麗資本不單單指長得好不好看，更重要的是與職業(yè)要求相匹配的良好形象和氣質，這些才是個人職業(yè)競爭力的重要指標。人麗資本在現代就業(yè)競爭中的作用不容小覷。”

另外，向陽生涯職業(yè)咨詢機構的研究也表明，“人麗資本”的價值在不同行業(yè)、崗位上的重要性也有所差異。比如在服務業(yè)，外形氣質本身就是工作崗位的要求之一，而其他一些行業(yè)和崗位，比如技術、研發(fā)崗位，對外貌的重視程度就比較低。相貌是人的一種外在表現，在多數時候同一個人的工作表現無關。用人單位沒有理由將相貌不佳的人拒之門外，除非某些特定的工作對相貌有要求，否則用人單位應給每個人同等的展示能力的機會。但是，從求職者的角度來說，還是應當重視“人麗資本”的價值，因為這是個人職業(yè)競爭力的重要方面。人力資源信息化如何從管理到軟件(1)Y公司是一家股份制企業(yè)，經過多年生產積累，公司生產與銷售能力在國內同行業(yè)位居前列。公司現有員工2000余人，其中200多人具有大中專以上文化程度，各專業(yè)工程技術人員百余人。公司有多個生產車間，設備及配置國內一流。近期企業(yè)改革中，企業(yè)決定先從人力資源管理入手做些嘗試。公司CIO認為，人力資源的信息化管理是一項比較專業(yè)的工作，于是要求人力資源部主管信息工作的小王先做調查，擬個計劃。小王提出一個三步走的方法。第一步：找尋管理中的問題在第一個階段，公司通過使用各種方法，如資料收集、內部訪談、調查問卷、外部分析來發(fā)現一些問題。其實，目前公司中就存在許多人力資源管理的問題，如：崗位缺乏系統設計、薪酬管理不科學、缺乏系統化的績效管理體系、員工培訓體系缺失、員工對公司缺乏認同感、員工隊伍缺乏凝聚力等。通過這些內容，基本可以了解要解決的問題在哪里。第二步：e化梳理和提煉梳理完這些問題后，有針對性地進入信息化咨詢。在研究管理體系的基礎上，梳理企業(yè)的所有人力資源業(yè)務，提煉出eHR（人力資源信息化）總體需求及核心模塊，然后對每個核心模塊進行細化提煉，轉化為軟件的語言。最后，對各個模塊做集成點分析。完成了這些工作以后，便可開始eHR軟件選型。第三步：eHR軟件應用當軟件選定之后，進入軟件的實施階段。開展方案確定、系統配置、數據準備、系統測試、并行上線。小王把計劃報給CIO。CIO認為小王的意見非常有道理，但與此同時，他也了解到在人力資源管理方面，市場上也有很多現成的應用軟件，很多產品核心的人事、薪酬、績效模塊功能強大，并且有很強的可配置性，軟件靈活性也不錯。擴展其它模塊（招聘、培訓等）和原模塊升級比較方便。小王的計劃比較側重于第一步，在這一步上擬投入相當大。想要通過發(fā)現問題，予以針對性的解決。而市場上成熟的軟件，實際上已經考慮和包含這些問題的提煉和處理，CIO也認為軟件足夠涵蓋一些特定問題。要不要像小王提出的那樣“謹小慎微”呢？CIO還在考慮。從企業(yè)績效入手劉古權北京中聯鋼電子商務有限公司運營總監(jiān)這是典型的企業(yè)從業(yè)務管理選擇信息化的過程，人力資源部小王單純地從人力資源業(yè)務的角度，選擇一個eHR的軟件產品本無可厚非，問題是從企業(yè)管理的角度，企業(yè)某項業(yè)務實現信息化，最后都要上升到企業(yè)整體資源信息化這樣的高度。站在整體管理角度看問題筆者認為，從信息化起步的角度看，小王從人力資源這個單一部門的角度，去做選擇軟件產品是無可非議的。在前幾年有很多ERP軟件還沒有包括人力資源系統，但是現在ERP的發(fā)展已經很成熟，已經考慮到包含針對人力資源部門的這些問題和一些基本流程，這些軟件也足夠涵蓋一些特定問題。因此在選eHR的時候，CIO應站在企業(yè)整體管理的角度看，因為管理是為整個企業(yè)服務，不是為某個部門服務。企業(yè)是一個團隊，CIO作為企業(yè)的信息主管，不能從一個局部的角度去看問題，因為業(yè)務流程中，每個環(huán)節(jié)對整個系統的選擇和影響都是不一樣的，把一個整體割裂來看，每一個部門都會針對自己的業(yè)務情況需求選擇軟件，而CIO應對這些需求整合，應從整體的目標出發(fā)，選擇對企業(yè)整體管理最優(yōu)的信息化軟件，這種整體選擇的策略，和從局部做為基礎進行選擇的方法和邏輯是截然不同。我們如果按照小王的做法選擇一類eHR軟件，公司有員工2000余人，各專業(yè)工程技術人員百余人，有多個生產車間，設備及配置國內一流，并且企業(yè)一定還有其它系統，比如財務或業(yè)務系統等，未來企業(yè)一定要應用ERP，實現整體信息化，這就導致必然要有一個eHR和ERP的鏈接及整合問題。現在，社會分工越來越細，eHR廠商和ERP廠商在各自領域保持著領先、競爭優(yōu)勢，兩者的思維模式和側重點很不一樣。有能力和實力做好eHR，不意味著就能做好ERP；有能力和實力做好ERP，也不意味著就能做好eHR。他們之間，只有在更好的eHR和更好的ERP之間建立接口通道，才能實現系統的整合。對于企業(yè)CIO來講，站在企業(yè)信息管理的角度來看eHR管理軟件的過程，小王的做法是可以解決人力資源部門工作量的問題，提高人力資源部門的工作效率，但是，部門的效率最優(yōu)是否能使企業(yè)整體最優(yōu)，這是CIO重點考慮的事情。從企業(yè)績效開始人力資源是企業(yè)的公共部門，應當充分考慮到業(yè)務情況，再去做業(yè)務流程。在沒有使用信息手段的流程和使用信息手段的業(yè)務流程的邏輯是不一樣的，信息化是系統工程，過去很多企業(yè)的部門“信息化成功的案例”，比如“會計電算化”等，現在變成了“信息孤島”。這種情形的出現，是由于企業(yè)內部各部門單純考慮本部門應用，而提出來的系統建設需求造成的。小王的做法是對信息化建設的認識不足，分散開發(fā)，最終造成企業(yè)整體信息難以共享的現狀，從而會導致“信息孤島“的出現。因此筆者認為，應該以CIO為主體，架構一個信息化整體規(guī)劃，通過一個企業(yè)整體的信息系統來選擇各個職能部門的功能。至于人力資源具體的應用，小王可以根據調查等得出的結論，做具體的要求。如今企業(yè)的信息化系統軟件的可配置性、靈活性都很強，在擴展其它模塊上，如：招聘、培訓等，升級起來也很方便，人力資源部可以根據自己的需要，改善產品或者改善管理，使之更加與人力資源部門的管理相適應。從這個案例看，企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績效開始，績效是人力資源和業(yè)務部門、財務部門甚至是總經理都有關聯的事情，從企業(yè)績效出發(fā)，充分考慮企業(yè)管理的整體邏輯，如果企業(yè)已有ERP軟件，應由人力資源部門前牽頭，CIO參加，包括企業(yè)業(yè)務部門的人，對企業(yè)績效做一次深入分析，充分考慮信息化的特點，在原來ERP軟件的進行擴充。如果企業(yè)現在沒有ERP軟件，企業(yè)也要充分考慮到企業(yè)ERP軟件應用時的集成問題。人力資源是企業(yè)最核心的資源之一，ERP是企業(yè)資源管理軟件，兩者之間是有很大關聯，在企業(yè)成長的過程中，資源不要孤立。尤其在企業(yè)信息化的過程中，集成和整合企業(yè)所有資源是未來企業(yè)信息化，尤其是管理信息化的主流。企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績效開始，績效是人力資源和業(yè)務部門、財務部門甚至是總經理都有關聯的事情。

秀才與老農——痛并快樂著的eHR蓋學琦北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問以前讀到一則頗有寓意的故事：秀才與老農路上相遇，見老農牽一小牛，便問之，老農回答帶之耕田，秀才驚訝，如此小的牛怎能耕田，老農答曰不讓其耕它怎會耕？企業(yè)的信息化實施也往往陷入這種境地，即到底是通過信息系統的實施解決企業(yè)的問題，還是先解決企業(yè)的問題再進行信息化實施。如果是質變的矛盾，如管控模式的沖突等，建議先解決企業(yè)的管理問題再考慮信息系統固化；如果是量變的矛盾，如信息流不暢等，可以考慮通過信息化提高效率。這過程必須要把握一個原則：信息化只是固化的工具，而不是管理的標尺。建立一套績效考核體系、薪酬激勵制度和人才梯隊培養(yǎng)，應是企業(yè)的決策層和執(zhí)行層，基于企業(yè)市場競爭態(tài)勢和自身發(fā)展所決定，這不是一套系統便能建立起的規(guī)劃，軟件無法代替決策。因此，企業(yè)實施eHR之前，一定要將大部分精力投入到前期規(guī)劃，分析HR管理問題的本質原因，分析是否滿足eHR的先決條件，先謀后動，不能被eHR遮掩住本來的矛盾，使問題的修正復雜化。本案例存在兩個主要問題，其一：小王認為通過一系列方法，包括訪談、調查問卷、外部分析等方法找到企業(yè)的HR問題，思路是對的，但是，不能行百里者半九十，建議先系統考慮（而不是針對具體問題）并解決這些問題后，再考慮eHR的問題。其二：CIO認為買一套大而全的成熟軟件產品，就能解決企業(yè)HR的各種特定問題，從技術角度而言是行得通的，但是，企業(yè)從來不會因為有一套軟件產品，就能解決其背后的管理問題，沒有找出問題并且解決問題，只會將矛盾藏得更深。人力資源信息化如何從管理到軟件(2)透過現象看本質，企業(yè)的HR問題往往是由多種因素合力導致的結果。崗位缺乏系統設計首先我們要問，崗位應怎樣進行設計才可以說是系統的設計？因為顧問的工作關系，我們接觸到各類企業(yè)定義的崗位設計，很多企業(yè)的崗位定義和工作職責列寫確實很詳盡，但工作中卻總有無法履行、無處發(fā)力或者無法考核的情形。其根本原因在于：缺乏崗位設計的根本依據和標準，為崗位設計而設計崗位，而沒有站在企業(yè)內、外部環(huán)境的角度，去分析應有哪些崗位以及其存在的價值和意義。從企業(yè)價值鏈出發(fā)梳理企業(yè)內部的各種流程，根據流程環(huán)節(jié)進一步提煉流程需要處理或控制的點，定義相應的崗位和工作職責，分析其完成工作所需要的條件。簡單地概況：即工作的責任是什么、要做什么、如何做、結果如何、需要怎樣的資源或條件、有哪些任職資格。最后，根據需要站在環(huán)節(jié)或流程的角度定義崗位的考核指標。薪酬管理不科學薪酬管理應注意兩個方面的問題：內部公平性和外部競爭性；短期和長期的激勵效果。關于內部公平性和外部競爭性，我們認為，事物不存在絕對性，因此需要在協調好公司團隊內部關系的同時，保證薪酬設計的科學性，設計合理的管理序列、技術序列、營銷序列、生產序列和職能序列，并與薪酬設計掛鉤。而外部競爭性可能需要專業(yè)的薪酬調查機構來研究市場的薪酬數據，能夠進行行業(yè)、區(qū)域、領域等多維分析，根據本企業(yè)的市場位置進行合理的百分位值定位。短期激勵和長期激勵則主要考慮內部和外部兩個要素：內部則需要分析哪些序列需要何種激勵方式；外部需要分析行業(yè)的競爭態(tài)勢如何，其它公司的激勵策略。結合兩個方面的分析才能保證企業(yè)的薪酬管理，能夠在保證企業(yè)運營的基礎上起到有效的激勵作用。缺乏系統化的績效管理體系一般來講，績效管理體系包括公司、部門、個人三個層面的內容。要根據公司的規(guī)劃和目標進行層進式分解，按部門和時間等緯度進行細化，并進一步落實到具體崗位，在分解過程中，需要與職責進行參照對應。簡而言之，績效管理可以分為確定目標、履行職責（即執(zhí)行和實施）、績效考核和對考核結果的合理使用四個階段。而績效考核又是該體系中最為復雜的部分，需要合理設計對公司和部門的評價體系，如采用平衡計分卡（BSC）；合理設計個人的績效管理，如采用關鍵業(yè)績指標（KPI）、態(tài)度和能力考核等。我們可以看到，本案例中提到的HR管理問題，是需要企業(yè)進行深度反思的內容。而HR軟件產品只是把企業(yè)的解決辦法用信息化的手段實現而已，它本身并不會代替企業(yè)決策層進行思維。如果這些問題沒有妥善解決，即使進行eHR，也只是基于現存錯誤的道路上漸行漸遠，達不到企業(yè)最初的本意——改革。方法錯，事倍功半；方向錯，一事無成。如果等到信息化后再來發(fā)現和解決這些問題，成本和代價將會更大。至此，秀才和老農的爭辯也可以到此告一段落——如果小牛已經具備了一些先決條件，它可以去耕田；否則，臨淵羨魚，不如退而結網。HR軟件產品只是把企業(yè)的解決辦法用信息化的手段實現而已，它本身并不會代替企業(yè)決策層進行思維。修渠引水，水到渠成笪開源無錫透平葉片公司如果按小王的計劃，很可能把Y公司的人力資源信息化管理項目拖入失敗的深淵——想要依賴導入信息化管理項目解決人力資源管理問題，無異于緣木求魚；而人力資源管理體系的不成熟，同樣也會給eHR項目帶來巨大的風險。許多企業(yè)在人力資源管理信息化的道路上，都會遇到類似Y公司這樣的問題。要解決這樣的問題，首先要正確理解軟件與管理之間的關系。現代企業(yè)管理對IT技術的依賴度逐步加強——人事管理需要應對員工數量的增加、流動率的提高，培訓需要適應知識更新的加快、績效管理保持持續(xù)追蹤。傳統的人力資源管理手段效率已經保證這些業(yè)務的正常展開。因此，信息化管理手段成了基礎。于是有人就走向了另一個極端，認為eHR里蘊含了管理思想，可以解決管理問題。這種想法也是極為幼稚的。國內許多企業(yè)管理的規(guī)范度還很低，行業(yè)差別，企業(yè)差別非常大，連許多資深的咨詢顧問都無法在較短時間內解決的問題，軟件更是無能為力。這時eHR項目往往就會擱淺。有些即使勉強實施完畢，到后來想調整的時候就發(fā)現不合理、不科學的流程已經被固化在系統中，再要調整反而更加麻煩。因此，eHR與HR管理之間的關系就如渠與水的關系一樣。eHR的作用就象渠一樣，可以把水——管理更有效地傳輸到企業(yè)的每一個角落。離開了管理之水，渠就成了擺設。而離開了eHR之渠，管理就會象水一樣漫無目的，隨處流動，效率和效能都會大大降低。對于Y公司來說，作為一家有相當規(guī)模的企業(yè)，引進eHR已經勢在必行。否則管理問題會像滾雪球般，越積越多。關鍵在實際操作中，既要重視eHR的渠道建設，又要注重管理模式的規(guī)范與改進，修渠引水，水到渠成。業(yè)務流程梳理任何軟件都有一定的邏輯架構，如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務不清晰，就談不上軟件的實施應用。因此，對企業(yè)現行人力資源管理的業(yè)務進行流程梳理，用做圖的方式，把實際運作流程體現出來非常必要。通過流程梳理，人力資源管理部門會很容易發(fā)現，目前的管理中，有哪些缺乏流程規(guī)范，需要建立；哪些有規(guī)范但執(zhí)行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要廢除；哪些流程已經比較成熟科學，需要堅持。這樣一方面可以避免將一些垃圾流程固化到系統中，同時又為人力資源管理的改善提供目標和方向。鎖定項目目標eHR系統往往有不少功能模塊，全面鋪開往往會導致精力不夠。因此，必須先鎖定項目目標，從一個重點入手，取得成效，然后再逐步擴展。一般來講有兩種選擇方式：一種是穩(wěn)健型，可以選擇目前比較成熟科學的業(yè)務流程模塊，作為項目目標，通過eHR系統去實現原有的業(yè)務流程。這種方法項目實施風險小，見效快，但對軟件的匹配度要求高，需要更貼合企業(yè)流程的軟件；另一種是變革型，可以選擇目前缺乏規(guī)范的業(yè)務流程，通過eHR系統去建立和規(guī)范。這種項目的實施風險較大，見效快。由于沒有原有流程的限制，對eHR系統的限制較少，只需要選擇有較好業(yè)務邏輯的系統就行，但需要供應商和實施團隊有較豐富的業(yè)務經驗。但不管選擇哪一種方式，在較短的時間內（對于eHR項目來說一般不超過3個月）見效，是項目目標是否合理的一個重要標志。把好選型關選型時，既不能聽信廠商單方面的宣傳，又不能光顧著在公司內部做分析，而是應該把眼光放到企業(yè)外部。建議可以讓eHR供應商，推薦一些同行業(yè)同規(guī)模的成功案例作為參考，或者是自己借鑒一些在管理上具有相似性的案例。與這些企業(yè)多交流，了解他們在軟件實施前做了哪些準備工作，實施中遇到了哪些問題并如何解決，實施到現在的效果如何。這些信息可以讓我們對eHR項目的作用，以及實施過程中可能遇到的風險有更清醒的認識。同時也有助于了解客戶對供應商的評價。在選型的時候，一般盡量選在本行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)中成功案例比較多的供應商，尤其要選擇成功率高、經驗豐富的項目團隊。要知道，eHR項目的成敗，產品只占三成，而實施顧問卻要占七成以上。eHR項目實施完畢，絕不代表著成功，僅僅是企業(yè)的人力資源管理信息化開了個頭，只是完成了修渠引水的過程。人力資源管理水平的提高是一個不斷循環(huán)的過程。我們依托信息化系統的目的，是不斷穩(wěn)定和提高現有工作效率，用信息化手段替代一部分機械的重復的勞動，然后騰出精力去改善管理中的薄弱環(huán)節(jié)，再進行規(guī)范，再信息化。這其實就是一個計劃、執(zhí)行、規(guī)范、改善的螺旋式上升的循環(huán)。只有這樣，企業(yè)的人力資源信息化管理才能水到渠成。我們依托信息化系統的目的，是不斷穩(wěn)定和提高現有工作效率，騰出精力去改善管理中的薄弱環(huán)節(jié)。如何讓員工和你更貼心近年來，各大企業(yè)的各種聯歡晚會里，常有老總參與表演以達到走近員工的目的，我不禁想象這些大老板粉墨登場后，如何正經八百地回到辦公桌上，和員工談策略、論考績。

在某家大型企業(yè)擔任公關主管的好友，教訓我說：“這是個搞笑的時代，平常老板嚴肅慣了，就是要利用這個時機，讓員工都覺得老板很貼心！”

記住員工的名字

感謝員工的家屬

創(chuàng)造幽默工作環(huán)境老板表現體貼員工的第一步，在我看來應該是先記住員工的名字。如果員工人數太多，做不到這點，至少每星期花幾分鐘，了解他們的需要，傳達公司重要資訊，讓員工知道定位和價值，并且對自己將來的發(fā)展感到安心。如果這些留住人才的“基礎工程建設”都沒有，以為在聯歡晚會“輕松娛樂一回”就可以貼近員工的心，我只能說這樣顯得太淺薄了。

究竟如何才能貼近員工的心呢？《人才革命》這本書提到一個案例，有位員工的女兒，受過聲樂訓練，將在拉拉隊活動中演唱歌曲，這位員工請假獲準。回到公司之后，老板不但稱許他的女兒，還要求看他女兒表演的錄影帶，讓這位員工覺得很光榮。

這個案例讓我想到，幾年前在一個軟件公司工作時，經常加班到午夜。老板送一籃鮮花水果到我家，還寫了一封正式的感謝函給我父母：“很謝謝你們對公司的體諒，讓你們的兒子常加班，沒有回家陪你們吃晚飯！”這招果然厲害，服務幾年后我打算自行創(chuàng)業(yè)時，爸媽還數落我：“這么好的公司，打個燈籠都找不到啊，你這么沒良心，說走就走！”

幽默感，固然也是讓員工樂在工作的好方法。但是，管理專家對辦公室幽默感的建議是：營造一個可以讓員工開懷大笑的上班環(huán)境，不是要求主管親自扮丑角。好玩好笑的氣氛，應該存在于上班的每一天，而不是只有在聯歡晚會上曇花一現。HR八年招聘的用人心得因為工作原因，曾經負責幾家單位的管理工作，中資和外資公司等。招聘用人也是我的一項工作內容。談一些在實際招聘面試上碰到的問題，給大家一些建議。

一、簡歷

許多剛從學校出來的畢業(yè)生，喜歡在個人特長或教育培訓一欄寫上在學校得過的獎，甚至包括初高中時的三好學生在內也寫在上面，其實用處不大，在我們日常查閱大量簡歷的工作中，看到這樣的簡歷，一般的印象都是學生，沒有什么工作經驗，也就直接刪除了。大家要知道，各個不同的公司所需要的都是各自行業(yè)里的專業(yè)人才，而學校教育里的那些獎、證書什么的，經過實際工作檢驗，一般都沒什么用。不要在簡歷正文開始，加上大段的個人描述或個人苦難史、決心一類的內容，這樣做很幼稚。工作能否獲得，靠的是能力、人品，不是博得別人的同情心什么的，再說一天收到那么多簡歷，根本沒時間去看無關的內容。不要按照招聘網站提供的簡歷模式填寫簡歷，首先是那些模式有很多缺陷，欄目設置很平均，每天看同樣模式的簡歷，看到頭大。按照你要應聘的職位，側重加多與工作相關的內容，減少不必要的內容。簡歷的文風最好是客觀、描述性的語言，有些學生喜歡像寫散文一樣寫簡歷，或者寫上一些故意顯現個性的話，這樣我們沒有見到你本人，就知道你不夠成熟了。一些同學在投遞簡歷時，應聘職位一欄，寫著三、四種跨行、跨類的職位，一般我們不會面試這樣的人，這說明你還沒有很好的替自己定位，沒有什么工作經歷，還什么都想做，會被認為比較浮躁。簡歷應該成為你和用人單位最先交流的工具，那么用人單位希望看到你的詳細工作經歷，你對你所應聘專業(yè)的看法和想法等。一些工作職位要求有較好的英語水平，這樣我們就會比較注意你的英文簡歷，而很多人的英文簡歷都是按照招聘網站提供的模式填寫的，首先那些模式是有很多缺陷的，另外，大多數人的英文簡歷都是抄來的，從網上下載的，所以當我們筆試一個面試者時，發(fā)現他的英文水平和他簡歷上的英文水平有很大差異，這就給單位留下了很壞的印象。如果大家要按一種比較好的英文簡歷模式寫英文簡歷的話，建議大家按國外求職簡歷模式書寫，通過互聯網可以找到，或讓在國外的朋友發(fā)過來。但即使是這種模式，也不要抄襲。

二、面試

回答問題慎重，對自己評價謹慎。許多面試者，首先要克服緊張。當問到你可以做什么的時候，不要因為想得到一份工作，而承諾自己什么都會。理性的回答方式是：你擅長什么，熟悉什么，了解什么，不了解什么。我們曾經用過一些員工，在面試時，他表示這些他都會做，入職以后我們發(fā)現他不會做或做的很不好，這些都給人留下了很不好的印象。對接待你的前臺禮貌，對接待你的普通員工保持禮貌。這一條主要針對應聘中層以上管理者職位的應聘者。一些應聘中層以上管理者的面試者，在踏入應聘單位大門的時候，就極力想確認誰是這家公司真正負責的人，而對接待他的前臺服務人員和普通員工的態(tài)度就不那么好了。面試的是中高層管理者職位的話，一般單位決定時都會比較謹慎。我們會注重你的親和力，雖然是一個小小舉動，我們基本就可以判定你就職以后，會很難和員工搞好關系，有時候我們會認為你是一個對上拍馬，對下欺壓的不好的管理者。一般公司面試中層管理者職位時，會有各部門負責人來和你談，最后可能是老總，或者先是老總，然后是各部門負責人。在決定用不用你的程序上，老總肯定要問問大家的意見。如何對付人事部門負責人。人事部門負責人各個單位都有，有的時候你幸運的碰上一個比較公正，心態(tài)平和的人事部門負責人。但我發(fā)現，許多單位的人事部門負責人，心態(tài)多少都有些問題。他們并不是最終決定你工作的人，但他們可以在一開始刪除你，使你見不到真正的負責人。所以，對他們保持一定的禮貌，不要顯現出你不重視他(她)的一點傾向，不然后果很糟。一般來說，各公司的實際負責人，都是一心為工作的，當他坐在你對面時，他們一般都會從工作角度出發(fā)，決定是不是用你。而一些人事部門負責人，他們有時候會有一種略帶自卑又很自負的心態(tài)對待面試者。而有些人事部門負責人在單位里就是個逢迎拍馬的一個人。回答你為什么離開以前單位問題時的注意事項。面試時，許多單位都要問你為什么離開上一家單位，這時候你最好不要說因為上一家單位壓力大，老加班，不發(fā)加班費等原因。因為任何單位都需要一個工作的人，而不是一個不能承受壓力，和單位討價還價的人。所以回答離職的原因時，盡量從工作角度出發(fā)，說的理由客觀、大家都能接受一點。盡量不要在面試單位初次通知你面試的電話里，就問到工資待遇等問題，也盡量不要在初次面試時問到工資、待遇、三險一金、加班費等問題，因為單位還沒有確定用你，而大家討論的重心應該是工作。這樣做的效果很糟。如果單位非常想用你，這時候，你提出待遇問題，可能單位會超出原來待遇標準來爭取你來工作。我曾經接到過應聘者父母打來的電話，他們一開口就是工資、待遇，還有工作地點離家是不是方便等，感覺他們是為孩子找托兒所來了，接到這種電話會非常惱火。在談到你曾經就職單位時，評價盡量客觀、平和，不要充滿怨恨、攻擊等，或者從來都是單位不好，所以你只能一個接一個的換工作。相信如果你這樣說的話，沒有一家單位會接納你，因為人無完人，單位也一樣，大家應該互相理解。不要在面試結束后，向面試單位去電話問結果，這樣做沒有用，可能會引起反感。面試結束后，如果你認為基本沒戲了，也請你保持基本的禮貌。而不是馬上換一種態(tài)度。會給人沒有風度的感覺，任何時候都要保持風度和禮貌，這是自信的表現，也會最終給你帶來機會。評價自己要客觀。這句話簡單，但在我們多年的面試中卻較少看到這種表現。所謂評價自己要客觀，就是不要怕在面試單位面前談到自己的缺點，會失去工作的機會。事實上，如果你足夠自信，再談到自己的缺點，會給用人單位留下你成熟、上進、心胸開闊的印象。有個正確的擇業(yè)觀念，不要反復跨行跨業(yè)的就業(yè)。在幾年中不斷換工作，是應聘者忌諱的事情，如果還是跨行跨業(yè)，那很少會有單位用你。不要盲目迷戀外企。事實上外企所謂工資高，是個不準確的說法，工資高只是一部分崗位。外企的晉升是比較難的，面臨的壓力也很大，這些并不是主要的，主要的是外企的管理模式和中國企業(yè)的管理模式是有根本的區(qū)別的，有的時候你要正確評價你適不適合這種環(huán)境。許多人在中小企業(yè)里學到東西，工作的經歷要遠比外企好的多。在外企里，每天我們打開郵箱，就是海量的簡歷。

三、再說一些常識，教大家如何判斷你去面試的這家公司。

如果你在公司的前臺看到那種員工簽到本，其中包括員工在一天當中離開都要注明原因，并要負責人簽字的東西，那么一般可以說明這家公司管理較糟，不信任員工，這種做法的公司一般都是小公司。如果你去一家公司面試，負責人反復向你灌輸：你的收入來自于你的奮斗或提成之類的話，這說明他們只會給你個微薄的底薪或無底薪，此種情況要慎重，因為無底薪或底薪很少的公司，一般也都是不正規(guī)的公司，他們總是試圖壓縮成本，而不體諒一個求職者起碼的生活需求。事實上，正規(guī)公司在招聘銷售人員時，會很慎重。而不正規(guī)公司則多有騙人的嫌疑，是人他們就要了，正規(guī)公司給銷售人員的工資也多是行業(yè)的中上等水平，這種反差主要是不同公司對員工的觀念差異，正規(guī)公司要寬厚一些，他們的企業(yè)文化長遠一些。而不正規(guī)公司對員工則有殺雞取卵的短視的問題。

四、關于工資

公司一般給予較高工資的崗位要么是技術部門，要么是重要的崗位。所謂重要崗位一般在生產、研發(fā)、營銷等部門。那種可有可無的崗位：比如說行政、文秘一類的崗位，一般不會有什么高工資，那種許多人都能干的崗位，公司也很少會給予高工資。我們判斷一個員工的水平主要分教育水平、專業(yè)能力、職業(yè)履歷、個人的特點、人品等。在這些事項當中，人品是前提，常年從事招聘的公司負責人，一般眼睛都是很毒的，第一次見面就能大概看出你的性格、人品，當然這也是常年鍛煉的，而決定是否用你，和你的工資多少的核心因素，則是看你的個人職業(yè)特點或特長。有的時候當我們覺得你的某些職業(yè)特長、優(yōu)點是別人很難具備或無法替代時，單位會超出你的崗位原工資標準來對待你。一個四平八穩(wěn)、沒有顯著特長、優(yōu)點的員工一般只能得到一個普通員工的崗位。所以許多剛就業(yè)的人緊盯著工資是很短視的。剛就業(yè)時，一定要注意自身職業(yè)的學習，提升自己的能力，而選擇業(yè)內有實力、有特點的公司就業(yè)，對自己的職業(yè)學習、鍛煉，對將來的就業(yè)都是有益的。員工和公司在就業(yè)這個問題上，說到底，是誰掌握主動權的問題，當你達到足夠專業(yè)優(yōu)秀的時候，那么許多條件都是由你來提。而從一開始就注重工資，而不注重學習的員工，他們可能混在一個大單位，工資收入還可以，但是他們絕對是哪個單位里可有可無的人，競爭力不強。多年以后還在那個水平，一旦失業(yè)，再就業(yè)的余地也很小。留住人才的幾大妙招面對企業(yè)員工的流失，老板和HR們有時顯得很無奈——留住人才有何妙招？

“跳蚤滿天飛”。中國的勞動力市場異常活躍，有HR評價說：“跳槽遠比歐美市場厲害，更不用說日本了。”HR面對員工離職是不是已經有點麻木了？反正找工作的人多的是，沒有誰真的不可替代。其實，過高的員工離職率不但加大了企業(yè)的招聘成本，還帶來很大的隱性損失，任何一個HR都不愿意看見這種結果。員工流失，企業(yè)多支出150%“外面的人才招不到，里面的人才卻跳槽，干部能力不達標，一不留神又要跑……”一首打油詩淋漓盡致地寫出了人才高流動率下老板和HR經理們的無奈。人才不夠是每個高速發(fā)展企業(yè)最害怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴張，一方面是人才培養(yǎng)的滯后。如果不能擁有足夠的人才，就喪失了競爭的先機。很多企業(yè)為了獲得激烈競爭中的優(yōu)勢，花費了大量的精力和財力去培養(yǎng)人才。結果卻沒有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了別人的培訓基地，空為人作嫁衣裳。對于還在成長中的中國企業(yè)，又有幾個是真正有實力像GE那樣可以成為“黃埔軍校”，而不害怕高級人才流失？過高的流動率不可避免地還帶來招聘成本的提高。據統計，因為員工流動導致對新員工的成本支出將是原支出的150%。努力營造群體凝聚力“八分人才，九分使用，十分待遇。”這是力帆集團董事長尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”說的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇？而領導的關心和激勵、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。但是很多時候，老板往往會忽略一個不用花錢的留人手段(也是HR應該努力的方向)——營造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實就是指群體對成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多，如人際因素、群體活動、群體目標、群體滿足成員需求的狀況。假如企業(yè)的發(fā)展目標和個人的奮斗目標方向一致，或說企業(yè)目標的實現有助于員工個人目標，如實現自我價值，提升能力等，那么群體吸引力就大。同事相處其樂融融，公司集體給員工“家”的感覺，那么當員工離開的時候，他就會有舍不得的情緒。舍不得這么好的團隊，舍不得離開這些親如家人的同事。同時他也會對未來團隊產生顧慮，擔心新的環(huán)境氣氛是否融洽，能否與新團隊成員建立親密的關系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能幫助他最大化地利用資源，更順利地完成任務。領導拿捏要到位而滿足群體成員的需求在實際工作中顯得很復雜。例如，領導對員工的態(tài)度很大程度上決定了群體對員工需求的滿足是否到位。而員工在這方面有兩種沖突的態(tài)度：其一是“你不能管我”，領導需要放手讓員工做事，不要總是指手畫腳，他們有實現自我的需要；其二是“你不能不理我”，領導要時刻關注員工的工作，否則他會覺得自己被群體忽略了。員工要擺脫管制又不愿意完全脫離，使得領導很難辦。“我管他，他說我不信任他，不給他放手鍛煉的機會；我少問幾句工程進展，他又背地里說我不重視他。”但是，領導的藝術恰恰體現在“平衡”兩個字上。既要適當放手讓員工獨立做事，又要適時關心員工是否遇到困難，需要什么樣的支持。提前儲備失之不慌盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但事實是殘酷的。員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。對于普通員工，鑒于人才市場上人才濟濟，HR不擔心找不到替代的人，也很坦然面對離開。而對于精英員工，很多時候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財力在這些20%的少數人身上，未必有結果，要走的還是走。這時候，HR可以做的其實是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘時有戰(zhàn)略規(guī)劃，進行人才儲備和備份。例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊，上一層面有人走了，下一層的人立刻能補上。現在很多企業(yè)都有儲備干部制度，既滿足高速擴張的人才需要，也不擔心員工流失會造成空缺。再比如，一些IT公司在招聘技術人員時，選擇一些復合型技術有交叉的人才。這樣，A項目的骨干跑路，B項目的骨干可以應急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會在美國和中國本土各招募組建一支研發(fā)隊伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。當然，花費很大，對企業(yè)的資金要求很高。所以，“總有人要走”是一種客觀存在，作為HR，我們不妨認清事實，然后從招聘開始發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔。透明化管理：留之心切盡管走是不可避免的問題，但HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動而不是被動地看著他們走，要留人就得從走人的原因著手。根據著名咨詢公司蓋洛普的統計，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發(fā)展占更大比例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個認知的，往往是溝通的問題，而不是管理者能力欠缺，或者說是他們在員工關系管理上有欠缺。一種透明化的員工關系管理則有助于改善這種緊張的上下屬關系，消除誤解。透明化員工關系包含兩方面：再三懇談、言無不盡。員工和領導的溝通主要分為被動和主動溝通。被動溝通如試用期反饋、績效考核反饋、隨機反饋。隨機反饋特別能發(fā)揮作用。我曾經遇到過這樣一件事，公司某個項目骨干最近常遲到，而且精神狀態(tài)不好。我問他怎么了，他告訴我老婆開刀住院了，他既要看護生病的妻子又要照顧上幼兒園的兒子，實在累得夠嗆。我把情況告訴了項目經理，經理找他談話后，適時調整了他的工作量，減輕了他的負擔。他后來告訴我，特別感謝經理，因為當時他實在是工作家庭兩頭顧不過來，曾經還有過辭職的念頭，打算等老婆出院再