方太、Ov（OPPO與VIVO）新產品質量致勝之道（上與下）一個公司新開發的產品質量本質上由什么決定的？有的公司說：我們要加強質量控制環節，加強技術評審和測試，控制好新產品質量；有的公司說，我們要加強流程體系建設，因為公司的新產品質量是由開發過程決定的；有的公司說：我們要加強全面質量意識，加強對企業上下游的控制。新產品的質量是由企業的文化價值觀決定的深圳漢捷咨詢公司、產品研發管理專家郭富才先生曾在上百次《在新產品研發過程中構建產品質量》課程中提到：一個公司的新產品質量，歸根結底，究其深層次原因，是由這家公司的文化價值觀決定的。人品決定著產品的優劣。優質的產品來源于一流的人品。松下幸之助就認為企業首先生產人，其次才是產品，也就是說只有高素質的人，才能開發、生產出高質量的產品。當一家企業，文化價值觀出了問題，想把新產品質量做好，根本是不可能的事。以下是漢捷咨詢公司顧問十幾年來所觀察到的文化價值觀出問題的典型表面現象：公司一把手，忽悠員工：給員工的承諾，到了兌現的時候不兌現，如約定把新開發出來的產品賣到多少，年底拿出10%比例獎勵團隊，但到了年底，由于團隊的賣命，到達了挑戰目標，由于獎勵金額高，一把手不再提獎勵的事或者不按照當初的約定比例獎勵。有的公司一把手，一說給員工提工資，往往說他們的收入和貢獻是匹配的，不少了，我給他們的已經足夠了。一說要把股份分配給核心員工，就說這公司是我和我愛人一起打下來的，怎么能分給員工呢！有的公司，對待員、對待供應商總是不守信用：如有些公司付款定在一個月的某天，甚至到了這一天，又會借口財務人員外出了，等下個月；給員工發工資定在一個月的某一天，如5號發工資，遇到假期了，如國慶節，這公司絕對不會在5號前發給員工。有的公司一把手，老是在背后報怨員工，而不是在出錯現場直接大膽批評，在員工背后象個怨婦一樣抱怨：員工老是鉆空子；員工工作不盡責；員工沒有主動性；員工能力不行；員工素質差。好像這公司只有他總經理一個人盡職、盡責、無私奉獻。有的公司，員工怨天尤人：顧問曾經在廣東佛山一家公司調研，發現企業官僚盛行，遇到事情大家你推我，我推給你，如果甲找乙商量解決問題的建議，乙的口頭禪是：這事不好說、不敢說、那你說呢！把事情再推皮球似地推給甲。有的公司，是一種“應付文化”：顧問在一家科技企業調研，在重慶茶園科技園，老板是最大的Sales，每次從市場回來后，給研發體系下達某款手機的開發任務，研發團隊經過工期估算后，給老板說這款手機開發需要5個月時間，但到了老板那里，砍到3個月，剛開始，研發員工還和老板爭論一下，希望獲得合適的研發周期，但最后發現爭不過老板，也就只有按照3個月的研發周期開發，最后上市的新產品，缺陷百出。搞得這個公司代理商沒有信心銷售新產品，公司也沒有信心能開發出新產品。顧問經過調研后，給出這家公司的研發文化為“應付文化”。如果出現以上文化現象，公司員工的文化價值觀也不會好到哪去，新產品質量首當其沖受到傷害。一家公司的文化價值觀，歸根結底就是老板的文化價值觀的傳遞，老板怎么說的，又是怎么做的，但關鍵是怎么做的，長久下來，就默默成了公司的文化價值觀。當然，老板請專業咨詢公司再提煉、再顯性化張貼出來，只是為了影響面更大、更容易記憶和傳播，但企業文化價值觀本身是由一把手特質來決定的。方太公司文化價值觀核心：三品統一如果把國家抽檢看作是一場對于產品的抽查考試，那么，方太的產品可算是名副其實的“好學生”。憑借著6年間（2010-2015）連續17次國抽合格，寧波方太廚具有限公司排在了“中國好產品”名單的第一位。方太這二十年可以說最成功的就是塑造了中國廚電領域的第一品牌，比西門子賣得貴、又比西門子賣得好，為民族品牌爭了光，也為民營企業爭了氣。方太公司，2003年在家電行業第一家、也是中國企業緊隨華為技術公司最早引入IPD（集成產品開發）這種科學化的新產品開發管理方法。但是，僅僅如此還不夠。

成立20年來，方太逐步形成了人品、企品、產品“三品合一”的核心價值觀，這也成為方太質量管控的信條。“這些年來，我們將質量管控的高要求融入到企業文化中，形成固有的質量文化，那就是全心全意為顧客提供無與倫比的高品質產品和服務。”老茅如是說。在方太公司，大、小茅總不斷強調：公司的產品品牌必須要有一個魂，這個魂是三品合一（人品、企品、產品），而且人品放在第一位。方太公司把三品合一放在大門口搞了個雕塑，老茅總寫了兩個字“捍衛”，要世世代代“捍衛”下去。

三品中人品是魂，創一個品牌很難，倒掉一個品牌很快，由于質量問題倒下去的是根本原因。方太公司和華為公司不謀而合，把顧客放到第一，其次是員工、合作伙伴、社會，最后才是股東，因為這是一個企業家能夠之所以成為一個企業家最關鍵的點。如果一個企業家純粹是為了自己的利益去做企業，這個企業是成不了大氣的，員工、高層的經理人都會背道而馳的，你的顧客也會走向其他的企業。在自己辦公室墻上裱著“無為而無不為”六個大字的茅忠群，確實以拒絕誘惑的方式，在企業生產、營銷戰略上做了很多“無為”的減法，但在內部管理和企業文化建設上，他卻耗費了極大的精力和物力，甚至一邊管理企業，一邊還穿梭于各大院校的國學班，尋找傳統文化與現代企業管理的靈感。而方太一開始就學習西方的管理制度，如2003年就引入IPD（集成產品開發）管理咨詢，規范了產品開發的過程，空降兵會得到足夠的尊重和信任，內部溝通也很順暢。在人才融入企業之后，方太又輔以另外一種區隔于西方管理制度的內部國學文化，增強員工的認同感和歸屬感，進而激發他們的主動性和創造力，這是一種基于人本主義的、“善”的管理制度。方太公司為了樹造員工文化，公司引入儒家文化，2008年開始公司建了一個孔子堂，樹了一個孔子銅像，提出要把方太的管理變成儒家管理模式。

除了精神上的歸屬感，方太也同時在為員工提升物質待遇。方太的員工，不管是流水線上的工人還是身處異鄉的銷售員，一律按照國家規定為他們繳齊所有的保險。甚至在2008年經濟危機時，方太也還是花了幾千萬元為員工做這件事。在勞動密集型民營企業，在當時這樣的情況難能可貴。此外，在方太能比較好體現儒家五常思想的制度是已經實施的全員“身股制”。所謂“身股”，是舊時晉商企業管理機制中最有特色、最具創造性的人力股制度，出資者為銀股，出力者為身股。即經營者可憑“人力資本”入股，與資本所有者共享經營利潤。企業根據員工的品質、能力和績效來決定員工所獲得的股份。在很長一段時間內，對職業經理人激勵不足的問題一直困擾著中國企業，特別是民營企業。很多人想出了很多制度，方太則借鑒了晉商的身股制。公司會拿出利潤10%來分給所有的方太人。在這種物質與精神雙管齊下的治理下，方太讓員工感受到了一個企業對他們所釋放的善意，這種善意的力量，就像一只藏在方太商業模式背后的手，很懂力道地推著執行方太商業模式的職業經理人，以及普通員工們向前走；而且，這種善意，也通過價值鏈的傳導效應，讓方太的上下游合作伙伴，以及市場也感受到。方太，好人品、好企品造就好產品。因此，憑借著6年間連續17次國抽合格，寧波方太廚具有限公司排在了“中國好產品”名單的第一位。OV（OPPO與VIVO）公司文化價值觀核心：本分OV（OPPO+VIVO）能從東莞長安鎮的一個小廠，變成中國手機行業的半邊天，成功到底是靠什么？有人會認為OV營銷為王，不放棄任何一個角落。鋪天蓋地的廣告，膾炙人口的廣告詞，估計是很多人對步步高公司的最深刻的印象。確實，要數哪家公司廣告多，還得屬步步高。真正做到了營銷沒有一個死角。電視臺，商場，地鐵口、機場、公路旁墻體…….分布廣泛，中國有城市的地方，就有步步高。2016、2017年最火的國內手機公司絕對是OPPO、VIVO兩兄弟。2017年這兩家手機公司的知名度可謂越來越大，無論線上還是線下，無論是傳統媒體如電視、機場廣告，還是新興媒體互聯網。OPPO，VIVO稱得上家喻戶曉，人盡皆知。但是，OV公司成功之道，本質上還是靠產品，產品的背后是其過硬質量，質量的背后是其文化價值觀。OPPO公司的核心價值觀是本分，OPPO的總經理叫陳明永；VIVO公司的核心價值觀也是本分，VIVO的總經理叫沈煒。但其背后有個共同的老板，叫段永平，2001年為了婚姻段永平移居美國，做了“甩手掌柜”，做了投資家。陳明永曾說過：一個企業，必須有很清晰、很堅定的文化。OPPO的企業文化核心就是本分。在沈煒看來，“因”就是企業的文化和價值觀，而vivo的“因”則聚焦在了兩個方面，一是企業文化上追求“快樂、開心”，二是核心價值觀上堅守“本分”。在段永平認為：一個企業要長期做下去，要保持競爭力，要基業長青，就一定要有自己的文化。產品可以模仿，但企業文化是不可以模仿的。2001年之后，段永平在步步高已退居幕后，用他自己的話就是“只是每年回國兩次參加步步高的董事會，另外花一天時間講一講文化價值觀：本分。”段永平在一次講話中指出：如果把企業比作一個木桶，那企業文化就是木桶的“底板”，其它如戰略、結構、系統、網絡、職員、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多長，如果企業文化這個“底板”沒做好，那這個木桶是不能裝水的；相反，如果我們有深厚的企業文化底蘊，有短板時我們可以及時補上。以“本分”作為OV公司的文化精髓。做人必須本分，無論是公司內部員工之間的溝通，還是與外界媒體，消費者的溝通，都堅持“本分”。這使得公司在內部手機研發和生產當中有了約定俗成的溝通方式，在外界也表現出良好的企業形象。在VIVO新員工培訓手冊中，明確地將本分做了詮釋：永遠保持平常心，（平常心是指凡事回歸事物的本質，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾尤其是要付出代價的時候），堅持做正確的事，并力求把事情做正確。本分是當出現問題時，首先求責于己的態度。本分規范了與人合作的態度----寧愿自己吃點小虧，我也不占別人便宜（堅決反對“不吃虧”）。郭富才先生曾于2008-2009年為步步高通信科技公司（現VIVO）主持實施過IPD咨詢項目，此項目被授予中國咨詢行業10大咨詢案例，此咨詢項目為步步高通信科技公司從2008年20億左右收入到2016年超千億收入打下了堅實基礎。郭富才先生介紹說：步步高公司對于文化宣傳方式多樣化，公司辦公室墻上貼的是，公司廣播中播放的是。每天中午、晚上在餐廳吃飯時，步步高的廣播中不斷播放景崗山演唱的《步步高》歌曲：......熱血注定要燃燒世間自有公道付出總有回報說到不如做到要做就做最好世間自有公道付出總有回報說到不如做到要做就做最好步步高......VIVO曾出臺的「調價補差」的方法就是根據當時市場及競爭對手情況制訂的，后來雙方在誠信的基礎上把市場做強，企業也得到了迅速的發展。2008年，步步高音樂手機曾經給代理商補差4000萬元。在VIVO公司，有不成文的規定：如果在