沃爾瑪成本管理案例（整理）第一篇：沃爾瑪成本管理案例(整理)沃爾瑪成本管理案例沃爾瑪出身草根，白手起家，勞動密集型（全球有超過150萬名員工），沒有高科技外衣，追求低成本，利用培訓灌輸企業文化，維持人力成本和生產率之間的平衡等等。2003年華聯超市國內加盟店總數達到1100家，是沃爾瑪的24%左右。但是，華聯超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪的0.2%、0.09%和2.67%。2003年沃爾瑪的毛利率為21.55%，比華聯超市15.53%的毛利率高出6個百分點。2003年沃爾瑪的凈資產是華聯超市的881倍，但是，其凈資產增長速度仍然超過12%。沃爾瑪的一個經理一語道破了其中的天機，她說其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊。研究沃爾瑪的低成本運作，可否為中國的企業提供一些成功的借鑒？一、節儉（吝嗇）雖然你可能對沃爾瑪的節儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想象。1、出租車拐進了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個下坡路，10米左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標示著沃爾瑪公司中國總部，另一個上面寫著停車收費的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。2、電梯直接到四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是供應商等候區，很多供應商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經理們接見供應商的地方，走道內堆著供應商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實權的采購經理們全部集中在5樓辦公，6樓則是公司各種運營部門所在地。樓道內、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標語。5、6層的裝修異常簡單，粗粗細細的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質的刨花板。3、已經59歲的沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折的機票。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。4、沃爾瑪的買手們和供應商討價還價，他們被認為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。5、沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍里。二、慷慨沃爾瑪在他們認為該花的錢上，沃爾瑪表現極為慷慨，有些做派甚至有點兒讓人難以置信。1、沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復雜信息系統。沃爾瑪在每輪零售IT系統的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進行更好地協調（1985年）、發射自己的通信衛星（1986年委托美國休斯公司發射了一顆價值4億美元的通信衛星）和使用無線掃描槍（20世紀80年代末）的零售企業之一。現在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID（RadioFrequencyIdentification的縮寫，即射頻識別，俗稱電子標簽）技術的公司。2、律師費不吝惜。沃爾瑪剛進中國的時候，以每年10萬元人民幣的價格請了深圳一家法律事務所作為常年法律顧問。第二年，他們解雇了這家律師事務所，用每年200萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務所——金杜律師事務所。沃爾瑪在中國大陸的運作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花2萬塊錢打一個可能只涉及2塊錢的官司。零售業的法律顧問需要為零售企業解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、產品質量問題、侵權甚至內部員工福利等問題。3、培訓。不惜成本對員工進行的培訓，被認為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會員店的培訓中心舉行了“目標管理層加速發展計劃”高峰會——TMAP(TargetedManagementAccelerationProgram)。來自公司各部門和全國各地區的41名高級女性管理者參加了此次會議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。該計劃的主要目標是為女性員工提供更多機會，發展更多的女性管理者隊伍，為女性管理者提供特別發展機會，提升女性管理者的經營及管理能力、經驗和素養。沃爾瑪中國TMAP計劃其實是沃爾瑪公司全球“目標管理層加速發展計劃”在中國的延伸，加入了該計劃的女性員工意味著今后她們擁有在全球發展的更多機會。這種看似沒事找事的培訓，在沃爾瑪司空見慣。在沃爾瑪，管5個人的員工都要接受管理培訓。培訓內容包括基礎領導藝術培訓、高級領導藝術的培訓、英語培訓、企業文化以及崗位技能（談判技巧、產品認知和產品促銷等內容在內各種技能）的培訓。沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓店，除此之外，培訓地點還包括沃爾頓學院、卡內基學院、沃爾瑪鮮食學院對于新店，新的普通員工的培訓時間要三到六個月，管理層的招聘和培訓則開始的更早。沃爾瑪希望進入的員工是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸到其頭腦中去。沃爾瑪任何一名新員工進門來，“首先不講規章制度，而是要講企業文化”，他們會首先得到一本沃爾瑪的創始人山姆〃沃爾頓的傳記，員工們要對自己的企業如何成長起來的歷史爛熟于心。（現在，因為員工太多，山姆的傳記已經不能人手一冊了。但新員工在入職的前兩天要接受企業文化的培訓，聽培訓師講述沃爾瑪的創建和發展歷史，包括中國公司的創建和發展歷史，要知道如何和其他部門的員工進行溝通，要到各店面進行參觀以熟悉公司如何運營，讓低層主管成為企業文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場合，你都會不經意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦”等等）。沃爾瑪中國公司還經常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進行相關的培訓。沃爾瑪在中國開的店鋪中絕大多數店長都是自己培養出來的。沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴張的速度取決于本土管理人才的培養速度。沃爾瑪加強了海外分店管理人員的培訓，為日后擴張海外加盟店計劃儲備了人才。所以，才能把握住解禁的機會，否則沃爾瑪的分店不會一夜之間如雨后春筍般破土而出。沃爾瑪是一家零售企業，不能像制造企業一樣進行半軍事管理。但要實現統一和高效，他們必須堅持沃爾瑪成立至今所取得的經驗，明智地選擇把時間用在能夠加強落實文化的措施上。這種企業文化的建立，對于高效有序地管理一個150萬人的公司至關重要。很多東西是潛移默化逐漸形成的，進去后你發現別人都在這么做，所以你也不能例外。企業就像一個按照自己的方式正常運轉的強大機器，你一進去便被裹挾著和它一起運轉前進，別無選擇。三、簡單低成本與系統低成本簡單低成本：“毛巾擰水”——攤開公司的財務報表，逐項地看能再從哪里面榨出些錢來。這種成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那種通過對業務模式創新、流程優化、提高員工技能和能動性而達到的低成本，需要持續的投入和改進，是系統性的低成本。而中國企業和沃爾瑪的最大分別，就是簡單低成本和系統低成本的分別。第二篇：沃爾瑪成本控制奢侈的沃爾瑪編者按】隨著對外資零售的全面解禁，我們第一次有機會如此近距離地研究一個同樣以勞動密集型和低成本取勝的超級跨國企業隨著對外資零售的全面解禁，我們第一次有機會如此近距離地研究一個同樣以勞動密集型和低成本取勝的超級跨國企業。對沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威來說，近期繁忙的日常工作又加了一項更重要的內容，他頻繁地飛到中國各地去“看二級城市”，為沃爾瑪的新店進行選址。根據2004年4月16日商務部頒布的《外商投資商業領域管理辦法》第二十二條規定：“從事零售的外商投資商業企業及其店鋪的設立領域在2004年12月11日前，限于省會城市、自治區首府、直轄市、計劃單列市和經濟特區。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，這一個普通的日子對于那些一直對中國市場虎視眈眈的跨國零售巨頭們來說，無疑于一聲發令槍。事實上，在現階段，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在內的跨國零售大鱷們和本土的零售巨頭都紛紛啟動了“看二級城市”的運動，二級城市市場無疑將成為爭奪的重點。這看上去像是一場轟轟烈烈的“圈地運動”。對于零售行業來說，中國的市場環境兼具美國市場的廣闊和歐洲市場的多樣性。所以對于中國市場，來自美國的沃爾瑪和來自歐洲的家樂福都認為自己充滿了機會，而中國的零售企業則滿懷惴惴的感覺，一邊眼角盯著這些巨頭，一邊拼命地工作。這是一個非常有意思的畫卷，所有的人都在盯著沃爾瑪的龐大，沃爾瑪的IT，沃爾瑪對供應商的強勢，仿佛它是一只怪獸哥斯拉。但卻少有人有心思注意到，沃爾瑪作為一個企業，其實和中國本土的企業有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是勞動密集型，都沒有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃爾瑪的低成本運作，可否為中國的企業提供一些成功的借鑒？的確，短時期內，中國的企業不可能像沃爾瑪那樣發射自己的通信衛星。但是，除了衛星以外，沃爾瑪依然擁有很多中國企業可以學習的東西，例如利用培訓灌輸企業文化，維持人力成本和生產率之間的平衡。出租車拐進了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個下坡路，10米左右處并排立著兩個牌子，一個牌子標示著沃爾瑪公司中國總部，另一個上面寫著停車收費的告示，兩旁是陳舊雜亂的住宅樓。電梯直接到四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是供應商等候區，很多供應商在忙著打電話或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經理們接見供應商的地方，走道內堆著供應商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實權的采購經理們全部集中在5樓辦公，6樓則是公司各種運營部門所在地。樓道內、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標語。5、6層的裝修異常簡單，粗粗細細的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質的刨花板。雖然你可能對沃爾瑪的節儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想象。已經59歲的沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折的機票。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。沃爾瑪的買手們和供應商討價還價，他們被認為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍里。這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會因為你的辦公桌上有幾個坑而為你換一張新的，“反正也硌不死人”，但在他們認為該花的錢上，沃爾瑪表現極為慷慨，有些做派甚至有點兒讓人難以置信。沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復雜信息系統。最奢侈的舉動就是1986年，委托美國休斯公司發射了一顆價值4億美元的通信衛星。美國人愛打官司，所以對于律師費也不吝惜。沃爾瑪剛進中國的時候，以每年10萬元人民幣的價格請了深圳一家法律事務所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師事務所，主動提出用每年200萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務所——金杜律師事務所。這家律師事務所的一個合伙人說：“沃爾瑪在中國大陸的運作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花2萬塊錢打一個可能只涉及2塊錢的官司。”零售業的法律顧問異常忙碌，他們需要為零售企業解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、產品質量問題、侵權甚至內部員工福利等問題。但有的事情還是讓人有些意外。8月26日，沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會員店的培訓中心舉行了“目標管理層加速發展計劃”高峰會——TMAP(TargetedManagementAccelerationProgram)。來自公司各部門和全國各地區的41名高級女性管理者參加了此次會議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。中國的TMAP計劃是由沃爾瑪中國總裁張嘉聲直接領導，為沃爾瑪中國在未來三到五年時間內有潛力及愿意成為公司高級管理者的女性員工專門設立。該計劃的主要目標是為女性員工提供更多機會，發展更多的女性管理者隊伍，為女性管理者提供特別發展機會，提升女性管理者的經營及管理能力、經驗和素養。沃爾瑪中國TMAP計劃其實是沃爾瑪公司全球“目標管理層加速發展計劃”在中國的延伸，從去年開始實施。到目前為止，沃爾瑪中國共有41名女性員工加入了該計劃，其中有12名還加入了沃爾瑪全球發展女性管理者計劃，這意味著今后她們擁有在全球發展的更多機會。這種看似沒事找事的培訓，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。在沃爾瑪，一個經理上任后，首先要脫產三天，參加“基礎領導藝術培訓”，一段時間后，還將被送到沃爾頓學院進行學習。這種學習有上半年和下半年兩次課程，每次有為時一星期的封閉式培訓，地址設在北京和深圳。屆時，沃爾瑪在中國各店的經理們從各地奔赴到一起，這也是一筆不小的開支。從沃爾頓學院出來后，他們還將有機會接受高級領導藝術的培訓，然后還會被送到卡內基學院再進一步深造。這些，只是沃爾瑪龐大培訓體系中的一部分。沃爾瑪中國公司的培訓很完善，其在內地完成新的店鋪的建立最長需要三年的時間。從選址到與開發商合作到開業，如果恰巧碰到一個現成的商業大樓能滿足要求，最短也需要一年半的時間。在一家店鋪開業的前半年，沃爾瑪便已經開始招聘新員工，新的普通員工的培訓時間要三到六個月，而管理層的招聘和培訓則開始的更早。沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓店，這些店面將用于承擔沃爾瑪新員工的培訓工作。當沃爾瑪在武漢建立分店時，新員工會就近到長沙店受訓。在中國，沃爾瑪獨創了一個新的培訓項目，叫做“沃爾瑪鮮食學院”，這個學院設置在沃爾瑪中國主要的店面中，針對中國人的文化和飲食習慣而創立，培訓員工如何制作符合當地人口味的各種面點、菜肴和熟食等食品，以達到增加銷售的最終目的。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應的培訓計劃。英語培訓、企業文化以及崗位技能的培訓是重要的三個方面。沃爾瑪華南區域總監就因為英語不太好，而被送到深圳大學封閉學習英語三個月。各分店的主管以上或是C級以上的管理者需要進行三天的基礎領導藝術封閉培訓。沃爾瑪的一個經理說：“人力密集型的企業，對每個管理者的要求都很高，尤其對零售企業來說，很多細節都不能出錯，因為你的每一個員工都要面對最終的顧客。所以在沃爾瑪，管5個人的員工都要接受管理培訓。”楊啟隆1995年就進入沃爾瑪，工號是“71號”，是沃爾瑪最早的一批采購經理，我們通常稱他們為“買手”。剛進入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產培訓，“過了一年多神仙般的日子，好像又回到了大學校園。”這些采購經理們系統地接受了包括英語、企業文化，以及談判技巧、產品認知和產品促銷等內容在內的各種技能培訓。“當時沃爾瑪招聘采購經理的要求并不高，并不需要大學畢業，不需要有太多零售業的經驗。相反，沃爾瑪更希望我們是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸到我們頭腦中去。”1996年，沃爾瑪公司開始在深圳的山姆會員店賣PC和軟件。楊啟隆負責軟件和辦公設備和產品的采購，他回憶說：“沃爾瑪剛進中國的時候知道的人少，很少廣告等宣傳，買手開始時出去尋找供應商，有時被別人認為是騙子。”采購經理的權限很大，和店長級別是平行的，但他要對店長進行業務上的指導，“一個產品的進銷存都由采購經理負責，我們需要和供應商打交道，需要和公司內部包括財務部門、售后服務部門、出貨部門等各個部門打交道，我們真正了解一個規范的跨國公司如何運作，如何把高科技的方法實施到整個公司的運作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國培養了一批真正意義上的產品經理。”雖然已經離開沃爾瑪多年，但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說：“買手才是沃爾瑪的大腦。”楊啟隆于1998年離開沃爾瑪，加盟到中國最大的手機銷售公司天音公司，現在是深圳一家智能手機公司的營銷總監。1995年的時候，沃爾瑪中國公司的買手也就二三十人，楊啟隆離開的時候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購中心，沃爾瑪中國公司在內地的買手已經有五、六百人。沃爾瑪中國公司還經常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進行相關的培訓。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時只是一名負責床上用品的普通員工，現在她已經成為負責沃爾瑪購物廣場深圳區域的營運總經理。徐飛1999年大學畢業進入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經理，后被沃爾瑪公司送去美國總部受訓一年，最近剛剛回國。目前沃爾瑪在中國開了39家店鋪，其中只有一個店長是從外部招聘進來的，其余38個店長都是自己培養出來的。沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴張的速度取決于本土管理人才的培養速度。沃爾瑪2004年的年報中特地談到，2003年沃爾瑪加強了海外分店管理人員的培訓，為2004年擴張海外加盟店計劃儲備人才。所以，即使12月11日開始取消對外資零售企業的限制，沃爾瑪的分店也不會一夜之間如雨后春筍般破土而出。這種不惜成本對員工進行的培訓，也是被認為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪任何一名新員工進得門來，“首先不講規章制度，而是要講企業文化”，他們會首先得到一本沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的傳記，員工們要對自己的企業如何成長起來的歷史爛熟于心。現在，因為員工太多，山姆的傳記已經不能人手一冊了。但新員工在入職的前兩天要接受企業文化的培訓，聽培訓師講述沃爾瑪的創建和發展歷史，包括中國公司的創建和發展歷史，要知道如何和其他部門的員工進行溝通，要到各店面進行參觀以熟悉公司如何運營，讓低層主管成為企業文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場合，你都會不經意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦”等等。沃爾瑪的文化在外人看來，最先提到的往往是高呼口號（Wal-martCheers），這是山姆·沃爾頓1977年到韓國訪問時學到的。現在也成了中國零售企業的一堂必修課。沃爾瑪現任總裁李斯閣在1979年8月第一次參加沃爾瑪的會議時，也對高呼口號感到不自在。他說：“我只是跟著大家做動作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經開始投入，第三年已經完全被這種狂熱所感染。沃爾瑪是一家零售企業，不能像制造企業一樣進行半軍事管理。但要實現統一和高效，他們必須堅持沃爾瑪成立至今所取得的經驗，明智地選擇把時間用在能夠加強落實文化的措施上。這種企業文化的建立，對于高效有序地管理一個150萬人的公司至關重要。原沃爾瑪大連店的總經理康炳華后來去了IBM公司做了一名咨詢顧問，他驚奇地發現IBM的打印紙從來只用一面，而且再不必為節省長途電話費而用IP卡，他出差必須遵守IBM的住宿標準入住更高級別的酒店而且不用和別人合住一個房間。一切都突然變得異常奢侈起來，這讓他有點不習慣。他已經在沃爾瑪養成了根深蒂固的成本意識，很多時候都會下意識地按照這種原則去行事。康炳華說：“很多東西是潛移默化逐漸形成的，進去后你發現別人都在這么做，所以你也不能例外。”這個企業就像一個按照自己的方式正常運轉的強大機器，你一進去便被裹挾著和它一起運轉前進，別無選擇。沃爾瑪的采購許亞青2002年2月1日，沃爾瑪公司在深圳設立全球采購辦公室。在此之前，沃爾瑪自己并沒有從海外采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。這個采購辦公室目前已經有1500人分布在全球各地，負責中國大陸地區的就有500多人。這個全球采購辦公室由沃爾瑪本部直接管轄。這里有一點需要特別指出，這個部門根本沒有實際的購買行為發生，它所做的主要工作是在全球范圍內為沃爾瑪公司搜尋新的商品和合適的供應商，然后把搜尋到的商品和供應商們集合起來，召集分布在全球各個區域的買手們過來挑選采買，達成交易。全球采購網絡實際上擔當了商品采集和物流的工作，但對店鋪買家來說，他們只有一個供應商，就是全球采購網絡。在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過全球采購網絡進行，這才是全球采購。沃爾瑪的全球采購網絡首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸、以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。四大區域中，大中華及北亞區的采購量最大，占全部采購量的70%多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，2003年從中國采購的數額就達到了150億美元。將來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公司。到目前為止，沃爾瑪中國公司在每一個城市都要設立一個采購辦公室，而在美國這是多此一舉的。原因顯而易見，中國市場情況復雜，一來人們生活習慣不同，譬如說北方的醬油就無法得到南方消費者的認可，上海的牛奶在北京就銷售不佳等等；二來中國供應商的基礎薄弱，很多商品無法形成一個全國統一的品牌，每個地域每個城市都有它自己獨特的口味。而且，中國的顧客更看重生鮮食品，這些商品也需要進行大量的本地采購。這一消費習慣也影響到了沃爾瑪的運營，所以很多沃爾瑪的店鋪會在清晨7點鐘率先開放生鮮部，好讓老年人在晨煉結束后順便買菜回家。入圍沃爾瑪曹建偉躋身沃爾瑪全球十大供應商之列，并非是一件容易的事情，而像一場全球化的戰爭。所有蠟燭產品的樣本，終于從美國本頓維爾的沃爾瑪公司被發到了金王工業園。時間已經是六月底了，金王集團管理層不禁犯難：其一，這是金王集團從沃爾瑪公司得到的最大一批蠟燭訂單（200多個套裝和單品，金額接近1億元人民幣），也是中國蠟燭行業歷史上最大的訂單，所以任務艱巨；其二，沃爾瑪公司沒有按照合約規定的時間，即在6月初把所有蠟燭的產品樣本發送給金王，理由是其中一名采購主管工作調整而且交接不順暢，金王為了及時與沃爾瑪溝通催促樣本，還根據對方的需要安裝了數十萬元的可視電話會議系統。沃爾瑪雖然拖延了樣本提交日期，卻要求金王必須在約定時間內出貨；其三，這批訂單的全部貨物都是最新產品，因此都需要新開模具。任務十萬火急，一場“挑戰沃爾瑪大單”的戰斗在金王打響了。所有的高層和所有的工人加辦加點，不分晝夜，青島每周還要限電，因此就像是一場戰斗，每個人心里都想著“沃爾瑪訂單”幾個字。金王集團努力奮戰，部分產品終于開始出貨了，不料沃爾瑪方面又出現了“意外”，即發給金王的全部產品的條形碼組合錯誤，因此所有產品的包裝和彩盒都要重新做。被金王稱為“生死挑戰”的時刻就這樣因為沃爾瑪的幾次“意外”突然來臨了，可是金王總不能放棄沃爾瑪的訂單吧？金王集團管理層快速地決斷以后，決定迅速從社會上招聘工人替工廠救急。于是，青島各所高校應急招聘來的1200多名大學生，金王工業園的周邊農村的老年人，都紛紛投入到金王“挑戰沃爾瑪”的戰斗中。期間，青島當地武警官兵也在周末軍企共健，幫助金王包裝蠟燭。一個月以后，金王如期交付了全部貨物。即便金王多少體味了來自沃爾瑪的重壓，可是金王也更多地品嘗到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集團成為沃爾瑪全球最大的工藝蠟燭供應商，因此沃爾瑪公司決定在全球4000多家連鎖商店里，為金王集團專門設立5米寬、2米高的專用貨柜，在這些貨柜上擺放的產品不僅是金王為沃爾瑪代工的產品，超過60%的產品都是金王獨立品牌的蠟燭，通過沃爾瑪的渠道銷往全世界。三月初，金王美國分公司銷售人員從本頓維爾帶來好消息，在剛剛結束的沃爾瑪17部秋季蠟燭項目全球采購中，金王所獲的訂單居全球第一名。4月初，沃爾瑪公司全球副總裁MikeMcfadden向金王發來書面賀電：“根據我們測試中心的季度報告，在我們全球供應體系中，有幾家供應商在產品適應性方面表現突出，達到零缺陷，貴公司被列為前十名之一。祝賀你們！我們向你們做出的努力表示感謝！”在沃爾瑪公司剛柔并濟的措施下，被業內稱為“霸王條款”的一些規則也讓中國供應商偶爾感覺壓力。比如，沃爾瑪公司隨時可能在某一天推出大幅折扣活動，因為折扣而損失的利潤要由供應商分擔，如果供應商的貨款已經清算，那么供應商必須在下一批貨物中打出折扣。沃爾瑪公司也偶爾會找出一些不合中國國情的理由提出甩貨（已經出貨卻決定放棄）或者丟單（放棄定單），比如人權問題、勞工問題、童工問題、美國商務部貿易壁壘新條款等等。而且，在整個合作過程中（從發出訂單到貨物抵達美國），一切都要按照紙上的要求進行，無論遇到什么非人為的變故，也不能當場變通，而且是需要逐步請示，卻無視效率和成本。更讓金王感覺到為難的是，沃爾瑪公司計劃逐步在全球推行它的RFID新技術，就是以新型的高科技芯片逐步取代傳統的條形碼，芯片的價格可能高達2美元左右，遠遠超出條形碼的價格。RFID芯片技術使這家早在1986年就擁有通訊衛星的零售商，可以充分地把GPS（全球衛星定位系統）和GIS（地理信息系統）運用到物流供應鏈中。但是，利潤本來就已經很微薄的金王集團能否承受價格昂貴的芯片呢？不管怎樣，金王都已經孜孜不倦地入圍了沃爾瑪的全球供應鏈的圈子。而且，入圍沃爾瑪本身就一場艱苦的戰役。驗廠是沃爾瑪公司的首要考核步驟。沃爾瑪公司并不信賴任何其他認證體系（尤其是中國的認證體系），而只是信賴他們自己的眼睛和大腦。所有的驗廠行動都是突然襲擊，隨機抽查，根本不會為供應商留下作弊的空子，而且檢驗的過程也是讓供應商措手不及。例如，沃爾瑪的驗廠人員先要看看工廠里的消防資格證明的原件，然后親自到車間，把消防用的警鈴外罩打碎，觀察警鈴是否會響。警鈴響了以后，檢驗人員還要觀察工人是否有反應。然后，他們還要看工人們是否按照科學的程序關機器、拉電閘、排隊列、逃離車間等等。沃爾瑪公司就是要確認供應商的消防設備是否真的能消防，事實上許多中國供應商破綻百出。勞工考核也是嚴格的工序，沃爾瑪的檢驗員會突然來到車間里隨便找到一個工人，詢問工人的詳細個人情況和福利待遇，然后要求對方出示身份證，并且拿工人的身份證到政府的勞工機關去核對。檢驗員還會親自到工人食堂里，抽查廚師的健康免疫證、就業資格證等等各種證明，再去職工宿舍去抽檢，驗證職工宿舍人均居住面積是否超過兩平方米。另外，沃爾瑪的檢驗員還要仔細地檢驗工廠的污水處理程序，檢驗污水和固體廢料的排放地點，并且嚴格地審查廢料和污水處理機構的資格證明。驗貨更是一道艱難的關卡，沃爾瑪公司也同樣只是認可自己的檢驗，而不是信賴任何其他的質量檢驗標準。沃爾瑪的買手們（采購經理）會在供應商把產品生產完以后，親自到工廠里抽檢，如果抽查的不合格產品超出了沃爾瑪規定的比例（而不是其他任何機構規定的比例），全部的產品都要返工，而且買手們當場就可以做出這種返工的決定。即便是所有的貨物都已經合格了，沃爾瑪還要做物流測試，以確保物流環節中不能出現任何紕漏。比如說，其中一項物流測試叫做“摔箱實驗”，就是按照沃爾瑪公司的規定，將裝滿貨物的箱子離地50厘米以后，突然丟到地面上，觀察貨物箱是否會被摔破。倘若產品完好無缺，物流檢驗出現問題，供應商也要承擔全部責任。眼下，金王集團憑借著毅力和扎實的業務實力，贏得了沃爾瑪公司的信賴，而且已經告別了最初的代工制造商的名分，開始為沃爾瑪公司提供金王獨立品牌的蠟燭產品，并且自有品牌產品的比例逐漸攀升到60%以上。當然，為了爭取到獨立的自有品牌，金王在利潤比例上折讓了許多。作為一家按訂單生產（基本上沒有庫存），并且是以海外市場為主導的中國公司，金王的核心原則是不能被任何一家獨立客戶所壟斷和控制。因此，金王在享受入圍沃爾瑪的快意之時，也在謹防被沃爾瑪的龐大渠道所約束。按照金王集團目前的原則，沃爾瑪公司的訂單不能超過金王集團整體業務的30%，因此，金王也陸續與家樂福、麥德隆、宜家等跨國零售商展開了合作，并且和全球許多中小型零售商合作緊密，這些國際中小型零售商雖然訂單較小，但是合作靈活而且條件寬松。沃爾瑪的中國路徑陳標杰8月份，遍布中國多達39家的沃爾瑪連鎖店員工慶祝著沃爾瑪進入中國市場8周年。該月的最后一天是美國人JosephPaulHatfieldJr的59歲生日。這個英文名不太為人所熟悉，然而他的中文名可能為國內零售業人士耳熟能詳：鐘浩威。鐘浩威是美國零售業巨頭沃爾瑪的亞洲區總裁，也是一手締造沃爾瑪中國業務的操刀者。在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業一樣，因為政策限制而難以進入中國市場，只是通過間接的方式在中國大陸進行采購。面對中國這個龐大的市場，沃爾瑪唯有等待時機。機會終于在1995年6月降臨，國家相關部委發布了《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》。在《指導目錄》中，把商業零售、批發和物資供銷列入“限制外商投資產業目錄”中的（乙）類項目，允許有限度地吸收外商投資。沃爾瑪行動可謂迅速，兩個月后即在深圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業務的序幕。這家合資公司名為“深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司”，是沃爾瑪在中國內地最早設立的公司，注冊于香港的沃爾瑪易初中國有限公司、香港珠江投資有限公司和深圳國際信托投資有限公司是其股東，分別持股80%、10%、10%。當時，外商合資零售企業原則上不能由外資方控股，但是沃爾瑪易初中國有限公司不但突破這一限制，而且發揮到極致，持股達80%。鐘浩威時值50歲，正踏入中國人所說的“知天命”之年，擔任沃爾瑪易初中國有限公司的法人代表和總裁，也被推舉為合資公司的董事長。由于投資三方直到第二年6月并未出資，而且隨著香港珠江投資轉而退出投資，深圳國投接收其投資權，加上接收沃爾瑪易初中國轉讓的10%投資權，這樣，截至1996年6月，在注冊資金800萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權70%，深圳國投擁有投資權30%。1996年7月9日，合資公司改名“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。第二天，沃爾瑪易初中國把全部的合資公司權益以1元的價格轉讓給沃爾瑪中國有限公司。沃爾瑪中國有限公司設立于英屬維爾京群島（BVI），業務聯系地址仍然在香港，鐘浩威任法人代表。這一年，隨著沃爾瑪的開店，深圳本地的零售業驚呼“狼來了”。隨著深圳沃爾瑪珠江百貨業務的壯大，投資雙方也不斷增資，截至2003年12月，沃爾瑪中國有限公司的投資將近4500萬美元，股權變更為65%，而深圳國投相應地更改為35%。這一年，沃爾瑪在關聯公司方面又有新動作，于2003年4月在深圳成立由沃爾瑪中國有限公司獨資的沃爾瑪（中國）投資有限公司，注冊資本3000萬美元。隨后于12月，沃爾瑪（中國）投資全部接受沃爾瑪中國所持有的深圳沃爾瑪珠江百貨的權益。通過這一步，沃爾瑪進一步實現了公司本地化。沃爾瑪在中國的業務還有一個重要的組成部分，那就是沃爾瑪商業咨詢（深圳）有限公司。這家公司成立于1996年11月，是由沃爾瑪中國獨資擁有，注冊資金只有12萬美元。不過，它的收入能力不容小覷，它成立當年就預計第一年總收入4100萬元人民幣左右。它何以能如此盈利？且看其經營范圍：從事商業零售、商業管理的信息咨詢業務。深圳某零售集團老總認為，沃爾瑪商業咨詢（深圳）有限公司是做關聯企業的業務的，從而實現高盈利。這僅僅是一種假設，目前無法求證，不過，它在成立章程里就明確預見到5年內的每一年的總收入，這是頗為果敢的判斷。令人眼花繚亂的關聯企業的新近一次改名是在2004年6月15日，深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司改名為沃爾瑪深國投百貨有限公司。鐘浩威在董事會上提出，原來的名字帶有地域色彩，已經不能適應全國業務發展的需要了。此時的沃爾瑪深國投百貨，注冊資本已經增加至7828萬美元，投資總額增至1.85億美元。今年上半年，沃爾瑪（中國）投資有限公司零售總額37億元，排在中國連鎖企業的第17位。很多人把這個收入等同于沃爾瑪在中國業務的收入。事實上，沃爾瑪（中國）投資有限公司、沃爾瑪商業咨詢（深圳）有限公司、沃爾瑪深國投百貨有限公司的每一家都是有收入的公司。沃爾瑪商業咨詢（深圳）有限公司的收入是不算進沃爾瑪（中國）投資有限公司的，而這部分并不菲薄。目前無從知悉它的具體數目，但是在它于1996年成立的時候，就已經預測第五年總收入能夠達到將近1億元人民幣的水平，而現在已經是第八年了。一位深圳本地的零售業老板認為，前幾年總有人籠統地說沃爾瑪虧損，實際上怎么會呢？他說，沃爾瑪有可能通過商業咨詢（深圳）有限公司的咨詢服務費用，向沃爾瑪（中國）投資和沃爾瑪深國投收取不菲的費用，而像沃爾瑪（中國）投資的單個公司收入是不能指代整個沃爾瑪在中國的業務收入的。相對于沃爾瑪（中國）投資有限公司每年幾十億元人民幣的銷售額來說，沃爾瑪去年在中國的采購額達到驚人的150億美元。因為中國的低成本的制造業優勢，沃爾瑪的這些采購產品在全球銷售獲得的可觀利潤，恐怕不是中國市場的銷售額利潤可以望其項背的。今年3月份沃爾瑪全球總裁來到深圳，首先贊賞其中國業務的不是零售，而是采購。也許，這才是沃爾瑪的運用之妙。（備注：涉及多家關聯公司的股權安排，都整理自這些公司的工商局注冊登記資料。）換個角度看沃爾瑪劉湘明中國企業和沃爾瑪的差距，就是簡單低成本和系統低成本的差別。隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪的形象似乎已經等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國的每一家分店的開業，都可以成為當地報紙重點報道的新聞。沃爾瑪與家樂福在中國開店的數量和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的談資。而關于“沃爾瑪全球采購補貼中國零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些百口難辯。沃爾瑪的確很可怕，以至于它在美國老家開設新店都可能引起當地居民的抗議。但是，如果暫時拋開競爭的角度去看這家公司，我們會發現這也是一家勞動密集型的企業（全球有超過150萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。當中國的企業已經習慣了以低成本去應對微軟、英特爾、摩托羅拉、索尼這樣有技術優勢的跨國公司的時候，一個披著高科技外衣的低成本戴爾，就已經攪和得中國PC市場天下大亂。而比戴爾更樸實、更直接的沃爾瑪，會給中國的企業帶來什么樣的影響？國內很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪的節儉精神。因此很多老板的辦公室裝修也極簡陋，也要求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時為了一分一厘的價格糾纏不休。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業會在每年民工返城的時候，利用人力資源豐富、價格低廉的時機，大批更換導購員、收銀員和保安。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費盡心機的降低成本，結果如何呢？我們不妨看一組數字：2003年華聯超市國內加盟店總數達到1100家，是沃爾瑪的24%左右。但是，華聯超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪的0.2%、0.09%和2.67%。2003年沃爾瑪的毛利率為21.55%，比華聯超市15.53%的毛利率高出6個百分點。2003年沃爾瑪的凈資產是華聯超市的881倍，但是，其凈資產增長速度仍然超過12%。這是為什么？沃爾瑪的一個經理一語道破了其中的天機，她說其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊。中國的企業，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”——攤開公司的財務報表，逐項地看能再從哪里面榨出些錢來。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡單低成本”毫不為過。而那種通過對業務模式創新、流程優化、提高員工技能和能動性而達到的低成本，需要持續的投入和改進，是系統性的低成本。而中國企業和沃爾瑪的最大分別，就是簡單低成本和系統低成本的分別。沃爾瑪現任CEO李斯閣，并非出身于傳統的商業企業管理層或者生產、銷售部門，而是從運輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪的總裁和首席執行官。這本身就說明物流對沃爾瑪的重要性。麥肯錫咨詢公司的研究發現，1987年，沃爾瑪僅擁有美國大賣場和百貨零售業9%的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額計算，它的生產率比競爭對手高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創新，現在都已經成了行業標準。沃爾瑪創造了倉儲式購物業態、“天天低價”、與供應商的電子數據交換系統（EDI）。這些創新使沃爾瑪可以把節約的成本讓利給顧客。到1995年，沃爾瑪的市場份額已達到27%，并把生產率的領先程度提高到48%。20世紀90年代中期，競爭對手也開始認真效法沃爾瑪的創新舉措。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。Target的副董事長GeraldStorch在接受《經濟學家》的采訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學生”。結果，在1995-1999年期間，競爭對手把他們的生產率提高了28%。同一時期，沃爾瑪的生產率又提高了22%。在其中，IT是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪在每輪零售IT系統的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進行更好地協調（1985年）、發射自己的通信衛星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀80年代末）的零售企業之一。現在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID技術的公司。但沃爾瑪在生產率方面的優勢，也有很多與IT毫不相干，例如對員工的培訓。經過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作；而改進對收銀員的培訓以及利用率的監督，能使收款處的效率提高10%～20%。沃爾瑪只要是管理5個人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓，同時，這種培訓對于灌輸自己的企業文化，作用也非常之大。試想，一家擁有150萬名員工，而且店鋪分散在全球各地的企業，如果沒有強大的企業文化，企業根本無法維系，更談不上發展。沃爾瑪推行的“3米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對距離自己3米以內的所有顧客露齒微笑），如果不是成為一種習慣，沃爾瑪需要雇用多少經理去監督這一原則的實施？有一次我在沃爾瑪北京的山姆會員店買完東西，下午突然接到了一個店員打來的電話，告訴我多收了一條褲子的錢，請我方便的時候回來取。在路上，我還在想，沃爾瑪的信息系統不會如此發達，這么快就能結算出來吧？到了會員店，我才知道，只是因為收銀員在掃描條碼的時候，手指多按了一下掃描槍。他隨后就意識到了這個錯誤，但我已經消失在了茫茫人海中，于是趕快上報主管。退錢的過程很愉快，因為畢竟不是我先發現了錯誤而打上門去。而且和我打交道的員工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導購總是蔫蔫的。這里面的很多東西，其實已經超過了價格能夠影響顧客的范圍。在人力密集型的企業里，往往因為員工太多，反而忽略了人本身的重要性。但這恰恰是最不該忽視的。早在1987年，《時代周刊》的報道中就談到，山姆·沃爾頓善待員工和削減成本的本領，使得沃爾瑪成為零售業成長最快、影響力最大的一股力量。沃爾瑪的“三大基本信仰”——尊重個人、服務顧客和追求卓越，把個人放在了首位。山姆·沃爾頓的邏輯很簡單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工。現在，中國的很多企業已經看到了IT對成本控制的優勢，也有很多企業開始注重企業文化的建設，在每天早晨組織員工列隊升國旗、做體操，標語口號貼得到處都是。但是操作性很強、并且只觸及流程的企業信息化尚且在很多企業里步履維艱，企業文化的建設就更不是讓員工都趴在大街上做俯臥撐那么簡單了。第三篇：案例：沃爾瑪案例：沃爾瑪如何在中國采購一、1、集中采購策略。大批量進貨，有很強的壓價能力。2、沃爾瑪專業化的采購機構以及采購人員，有全球化采購中心WMGP承擔了聯接沃爾瑪商店的買手和本土外供應商之間的橋梁作用。3、從代銷轉為買斷。雖要承擔商品積壓的風險，但可以降低進貨價，贏得供應商的信賴，從而利于建立長期伙伴關系。4、有利供應商的貨款結清。這有利于供應商下一輪資金運轉，大大激發供應商與沃爾瑪建立關系的積極性。5、采購過程透明公正。免除了供應商的種種負擔，大餐交易后，供應商只需把貨品送到沃爾瑪配送中心，由配送中心送到各個商店，這樣供應商可以節省部分運費。6.、終端支持關鍵供應商。可以使供應商通過鏈接系統查詢自己甚至其他供應商產品的相關信息。同時為關鍵供應商安排更優的環境以吸引顧客。7、努力教育中國供應商轉變觀念，管理自己賣給沃爾瑪的貨品，主動提出補貨的要求。二、1、經營理念。利樂奉行“與客戶共同成長”的經營理念，沃爾瑪的宗旨是給顧客提供“天天平價“的商品。二者都是強調在滿足客戶需求的基礎上共同發展，實現雙贏。2、在中國都組建了相對完善的分銷商或者是供應商網絡。3、二者都注重發展上游或者是下游的伙伴關系。利樂通過為客戶提供市場行業信息、人力資源培訓、全方位增值服務等舉措，使得與客戶的關系更加牢固和可靠。沃爾瑪的供應商伙伴策略中從代銷轉為買斷、有利的貨款結清等策略極大激發供應商與其合作的積極性。4、二者在進軍中國市場的過程中都注重了策略的本土化調整。利樂針對中國小企業資金存在壓力情況，推出設備投資新方案；針對中國許多市場信息不夠靈通的情況，利用信息查詢系統與客戶實現商業信息資源共享，編撰雜志，與客戶分享市場行業信息；針對中國專業人才缺乏和專業水平不夠，為客戶進行人力資源培訓；針對中國乳制品企業軟環境差的現實，提供了全方位的增值服務等本土化的調整。由于中國信息技術不夠發達，沃爾瑪采用適應中國情況的逐步完善的信息化戰略，降低了風險，改善了全球才有活動；考慮到中國供應商信息化水平低、供貨范圍小的現狀，WMGP將美國沃爾瑪集團的強大電子郵箱系統和零售鏈接平臺移植到中心，實現了銷售數據的共享。沃爾瑪努力教育中國供應商轉變觀念，管理自己賣給沃爾瑪的貨品，主動提出補貨的要求。第四篇：沃爾瑪零庫存管理案例案例：沃爾瑪在全美有３０００多家分店，在海外擁有１０００多家連鎖店，工超過88.5萬人，規模如此巨大，卻仍能”天天平價”。沃爾瑪之所以能天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。統一訂購商品到配送中心后，再根據每個分店需求配送。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年節省數以百萬美元的倉儲費。沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯曾說：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有資料輸入采購系統、自動補貨系統等。商品供應系統協調運行要求建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享基礎上。沃爾瑪投資４億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球４０００多家門店通過全球網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。８０年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統ＥＤＩ與供應商建立了自動訂貨系統，通過網絡向供應商提供商業文件、發出采購指令、獲取收據和裝運清單等。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價格上占有絕對優勢。從上可知沃爾瑪能以低價取勝，首先得益于完善的物流管理系統與高質量的信息系統使其成功地實現了零庫存。這兩大系統成功整合了零售商、并創造了它獨特的物流模式。它的內部物流網絡監控系統可使采購庫存、訂貨配送和銷售一體化。配送中心的設置布點，通訊衛星的信息傳輸，以及交叉配送以省略庫存和分揀作業等等，從各個細節節省成本，獲取低價競爭優勢。第五篇：長虹成本管理案例四川長虹“以成本為中心”的競爭戰略案例四川長虹電子集團公司（簡稱長虹）位于四川省綿陽市，是以電機生產為核心，涉足空調器、數字視聽產品、電池及生產技術產品系列等四大類，集科工貿一體華拱大型國有獨資公司。長虹的前身是國營長虹機器廠，是國家“一五”期間156項重點工程之一，也是我國惟一的機載殲擊火控雷達生產基地，現在仍承擔得要的軍品研制的生產任務。目前，長虹已擁有7個事業部門、5個控股公司，5個科研機構、1個博士后工作站和1個現代化的綜合培訓中心，現有各類員工3萬余人。長虹自進入21世紀以來，受國內消費環境等的影響，彩電生產與銷售出現了滑坡現象，然而長虹人的戰備觀念是十分領先的，其后續研發的空調等產品為這幾年的利潤增加做出了重大貢獻。2001年3月，長虹原總經理倪潤峰再次復出，企業機構進行了大幅度的調整，管理會計的功能得到了加強，譬如，在撤銷原價格基礎上合并財務部的某些功能，組建了成本管理中心。我們深深地感到，一個“以成本為中心”的企業管理模式將在長虹形成。這一模式的基本特點是：以消費者為中心、以市場為導向、以現代信息技術為手段，構建符合自身特點的競爭性管理體系。一、以消費者為中心的技術創新戰略美國哈佛大學商學院的波特教授在其《競爭戰備》一書中提出，企業獲得競爭優勢的戰略有三種，即成本領先戰略、差別化戰略和集中化戰略。從本質上來講，競爭優勢源自企業能夠為顧客創造價值，應是顧客樂意支付的超過成本部分的金額。企業要有優于其他企業的價值，就必須以低于其他企業的價格為顧客提供同樣的功用，或者價格略高而提供的額外功用能抵消價格增加額。競爭優勢的基本戰略—-“成本領先戰略”和“差別比戰略”就是出自這兩種思想；進一步聯系這兩種戰略考查具體的戰略目標，就衍生出第三種基本戰略，即“集中戰略”，他有助于排斥特定對手，使競爭行為具有更強的針對性；集中戰略具體表現為成本集中與差別化集中兩種實施方法。上述戰略思想在長虹的應用首先體現在技術創新上。從國際角度看，高新技術產業的評價是按研究開發費（R&D占銷售收入的比例來衡量的；據國家經貿委和國家統計局1997年對大中型企業技術狀況的調查，我國電子制造業研究開發經費占銷售收入的平均比重為0.38%小于1%，屬于低技術產業；而長虹每年的研究開發經費則占銷售收入的3%。長虹的技術創新充分體現了“差別比戰略”和“成本領先戰略”的思想，即始終將技術創新與降低成本及價格聯系在一起；特別要強調的是，長虹的技術創新始終是圍繞以真消費者為中心而展開的。長虹的理念是以高新技術支撐市場份額，并在具體運作中領先別人一步，也就是在技術上長虹始終追求領先，其原則是“生產一代、研制一代、預研一代”。但對推向市場的產品，技術含量上只要求比別人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，則將會造成自身已有產品的積壓；另外，過于超前的產品其市場占有率未必高；再者，過于超前會使成本過高，老百姓就會拒絕相應的高價格。因此，長虹盡管具備高新技術，仍慎重地把握技術推向市場的時機與分寸。換言之，長虹人的戰略目標非常明確，即不斷滿足消費者的需求。長虹自創業至今，已向市場出售4000多萬臺彩電，至少介入了4000多萬戶家庭的生活，這就是一個很好的佐證。長虹人認為，計會主義初級階段的市場由生產力所決定，層次多，結構復雜。很多問題需要高新技術來解決。例如，在我國的一些邊遠地區，電視機接收效果有好，部分城市的電壓不穩等，一般彩電的服務質量無法使消費者滿意。這時，長虹就必須考慮這些市場的特殊性及其特點，利用自己的綜合優勢，在技術創新上做文章。高新技術沒有國界，但有國情。在電視機這個行業，在這個特定的時期，不僅高檔市場要有高新技術，而且中低檔市場更要求富含高新技術的產品。現階段，老百姓購買力水平還較低，過分地強調高新技術不適合我國國情。通過技術創新降低成本，圍繞技術創新實施規模化經營以進一步降低成本，這是長虹人以消費者為中心實施技術創新的精髓。我國大眾消費的現狀是，在技術功能等方面有較高水平的消費意識，而在貨幣支出等方面則只有較低水平的購買能力。這里的關鍵是看你用什么樣的生產經營方式去占領市場。例如對農民的科技意識，長虹入是這樣認為的：“農民要求的東西并有是功能越簡單越好，哪怕一些功能現在還用不上，你也必須為其準備10年以上。”再如數字式高清晰度彩電，現在的價格不可能為廣大消費者所接受，但將來遲早會進人大眾家庭，觀在在技術配置上就要陸續力他們做準備。聽以，電視發射信號未進入數字化之前，長虹為我國家庭準備的數字化彩電是模擬式電視加上機頂盒數字裝置。二、以市場為導向的財務成本管理戰略波特提出的三種競爭戰略其實質就是要堅持以市場為導向。在這些戰略中，成本領先戰略意味著以成本為競爭的中心或先導，即要求在同業中取得低成本制造商的評價。企業通過使用獨特的技術，或者借助于有利的原材料購買渠道，或者利用規模經濟性等，使其成本低于同業市場的平均水平，這樣可以以稍低于同業平均價格的售價取得大量的市場份額。差別化戰略是一種“人無我獨有”的戰略，即分析市場中顧客的種種需求特性，篩選出一種或幾種具有代表性的需求，圍繞滿足需求而開發出同業所沒有的新型產品投放市場。作為產品具有特殊功能的回報，企業能以高出同行業并足以補償特殊功用成本的售價占領市場，擊退部分同行業產品。集中戰略則是專注于某一特定目標領域而排除市場同行業的戰略。集中的本質是專攻有別于同行業的狹窄目標領域。集中戰略自身并不具有占領市場取得高于同行業平均利潤的作用，但它是成本領先戰略與差別化戰略在特定領域的強化，因而也間接地能達到同樣目的。長虹構建的以市場為導向的成本管理模式，充分體現了競爭戰略思想。該模式的基本內容包括：第一，集中資金，以彩電為主導產品滿足消費者的需求。這體現了集中化戰略的思想。長虹之所以能由一個軍工企業發展成為我國電視行業的領頭羊，主要經驗就是學習借鑒國外許多著名大公司的發展經驗，結合本公司的實際，自20世紀80年代中期以來，集中有限資金，圍繞彩電上規模，采取填平補齊、梯度推進的技改方式，從前端到終端，輪番推進，滾動發展。為此，長虹沒有急于改善職工福利，產品沒有盲目上門類“多元化”，而是把留利的65%和證券市場上籌集的資金用在彩電技術研究開發、生產能力擴大和人才引進上。長虹奉行以彩電生產為主的發展戰略，使專業化生產形成了巨大的規模效益。技術含量高、價格相對較低以及功能全的產品進入市場。給長虹的用戶帶來實惠，無形中就構成了明顯的市場競爭優勢。長虹的經驗可以概括為：在實力尚不強大的時候，一是不要急于向海外擴張，以避免因耗資較大而承擔巨大風險；二是不忙于搞聯營，以免既耗費資金又削弱自身實力；三是不過早地搞多元化，以分散財力和技術力量。總之，長虹人就是一門心思集中人力、物力、財力，使彩電上檔次上規模、積累資本，準備向世界500強沖擊。第二，嚴把質量關．長虹人的口號是“質量是長虹的生命，是公司全體員工的生命”。長虹集團規定，產品的出廠標準必須高于國家標準，必須借助于不斷開發新產品來提高產品質量．這充分體現了差別化戰略的思想。長虹產品的質量由總經理直接領導，具體由質量處負責。公司對生產廠的質量實行雙重審核：一是廠內審核，又分質量保證體系和實物質量兩種：對生產廠的每條生產線每年都要審核一次，分季進行，每季審核一部分；對產品實物質量審核，每月每條生產線都要進行一次，并深人到成品庫中檢查，完不成質量指標的對當月獎金實行質量否決權。二是廠外審核，長虹公司在全國200多個大商場設有直銷柜臺，派有長虹自己的直銷員，每售一臺都開箱檢查，統計開箱合格率。如有質量問題當天反饋給總部，每月匯總一次，如完不成公司規定的開箱合格率99.5％的指標。就按質量否決權的規定扣獎金。第三，將商家視為同盟軍，加強合作；在經營上，堅持使商家得利，即讓商家有錢賺、有利潤。長虹1996年全面降價，不單與洋彩電爭市場份額，為民族工業爭氣，更主要的是以高技術形成的低價格去造福中國民眾。長虹絕不會盲目降價。它有一個重要的理念作支撐——降價先降成本，抓市場先抓技術。而現在，長虹人又有了新的看法。1998年10月，倪潤峰說，我們絕不再降價，這不單是行業自律的問題，也是維護民族工業的大局。雖然我們技術進步很快，管理成本下降，降價的空間還很大，但為了對付世界性的經濟危機，人民幣不貶值是大局，長虹現在不降價也是大局，都是為了民族經濟的發展。第四，上規模、降成本，提高產品的自我配套能力。目前長虹已有70余套電器整件是自配產品，降低了成本，這部分產品的增值很大。在長虹看來，只有關鍵技術不受制，才能降低成本。例如機芯技術，這是彩電的核心，也是市場競爭的制高電。一進入20世紀90年代，長虹就推出了具有國際先進水平的NC—2、NC—3機芯，等于拿到了開啟大屏幕彩電大眾市場的鑰匙。為了降低成本、保證質量，長虹在技術上本著系統配套的原則：該自動化就用最先進的自動化，該手工的就毫不猶豫用手工，實現系統最優配置“如紅太陽一號”工程投產時，并不使用全自動生產線，改用半自動生產線，而其先進之處如機殼涂料流水線的機械手、印刷線路板等仍為全自動的。長虹人是這樣認識的，在國內勞動力過剩且費用相應低廉的時候，在確保質量的技術措施下，適當采用勞動密集型的策略可獲得發達國家不可能達到的經濟效益，并有利于資本積累，同時還可為社會提供大量的就業機會，兩個效益都明顯。長虹人歷來注重勤儉節約，重視成本控制。長虹財務上實行一個賬號，一支筆審批。長虹人孜孜以求的就是彩電上規模。實際上，在降低成本上最有力的三項措施是彩電實現了大規模生產、產品縱向集成體系的建成和大量使用勞務工三