引言預(yù)算管理是地勘單位管理體系重要部分，科學實施預(yù)算工作是保障地勘單位資金安全與用資合規(guī)的前提條件，也是推動地勘單位內(nèi)控強化、綜合發(fā)展的主要著力點。在預(yù)算工作實踐中，預(yù)算績效綜合管理扮演著重要角色，有必要展開探究討論。一、地勘單位預(yù)算績效管理與績效評價的重要作用（一）強化績效管理意識地勘單位通過實施預(yù)算績效管理與績效評價工作，能充分發(fā)揮管理制度、管理活動的思想引領(lǐng)與履職驅(qū)動作用，強化全體職工績效管理意識、預(yù)算控制意識，主動關(guān)注用資質(zhì)量、規(guī)范自身行為[1]。（二）提升預(yù)算管理水平保證績效管理體系的完善構(gòu)建，一方面，能促成預(yù)算背景下業(yè)財聯(lián)動，為預(yù)算管理精細化、全面化、及時化實施提供保障。另一方面，通過分析績效問題、反饋績效成果，能為地勘單位的內(nèi)控治理、工作優(yōu)化提供依據(jù)，形成“發(fā)現(xiàn)問題→分析問題→解決問題→排查問題”的預(yù)算管理閉環(huán)優(yōu)化效應(yīng)。（三）規(guī)劃預(yù)算工作流程地勘單位預(yù)算工作包含預(yù)算目標設(shè)置、預(yù)算方案設(shè)計、預(yù)算方案執(zhí)行、預(yù)算要素控制、預(yù)算成果評估等多個環(huán)節(jié)。績效管理與績效評價既是方案執(zhí)行、要素控制等環(huán)節(jié)的重要手段，也是目標設(shè)置、方案設(shè)計、成果評估的依據(jù)來源。二、地勘單位預(yù)算績效管理與績效評價存在的問題（一）人員思想認識不清晰從目前來看，預(yù)算績效管理與績效評價在地勘單位內(nèi)部的受重視程度并不高，部分人員并未對該方面工作形成正確認識。例如，部分管理人員存在過度的“實干性思想”，疏于關(guān)注成本、預(yù)算等方面。再如，部分職工將預(yù)算績效管理體系片面性視為“工作枷鎖”，忽視了資金保障、業(yè)務(wù)規(guī)范、內(nèi)控優(yōu)化等價值[2]。（二）績效指標設(shè)置不規(guī)范現(xiàn)階段，地勘單位預(yù)算績效管理與績效評價中存在常見績效指標設(shè)置不規(guī)范問題。例如，部分單位的績效評價工作僅圍繞可量化指標開展，未將憑證遞交及時性、預(yù)算風險防范效果、資金用途合規(guī)性等非量化指標納入評價體系，很難完整、細致反映預(yù)算績效管理質(zhì)量。（三）績效管理落實不到位部分地勘單位中，存在績效管理執(zhí)行力不足、落實不到位問題。究其原因，管理方式、評價方法缺乏先進性和科學性，如未將預(yù)算績效管理貫穿業(yè)務(wù)工作全程、評價分析僅圍繞當期績效進行等，且預(yù)算績效管理缺乏約束力與驅(qū)動力。三、地勘單位預(yù)算績效管理與績效評價全面實施路徑（一）強化人員思想認識在全面實施預(yù)算績效管理與績效評價的路途中，地勘單位應(yīng)樹立“武裝頭腦，意識先行”理念，著力強化人員思想。一方面，地勘單位各級領(lǐng)導干部作為規(guī)則制定者、策略執(zhí)行者，應(yīng)對預(yù)算管理、績效管理提高重視。在履職實踐中，既要把預(yù)算績效管理提升到組織戰(zhàn)略高度，適當給予政策支持與資源傾斜，又要加強有力監(jiān)管，切實做到“花錢必問效，低效必問責”。另一方面，地勘單位全體職工應(yīng)明確認識到預(yù)算績效管理在保障資金合理利用、提高地勘工作質(zhì)量、提升單位內(nèi)控效益等方面的積極價值，主動樹立高度的績效意識、權(quán)責意識、自律意識、履職責任感、管理認同感和組織歸屬感[3]。（二）加強預(yù)算績效管理加強預(yù)算績效管理時，應(yīng)堅持全程化、動態(tài)化原則。首先，應(yīng)構(gòu)建重點項目事前績效評估長效機制。具體實踐時，依據(jù)地勘單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、用資計劃、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理條件以及既往經(jīng)驗，對項目設(shè)立的必要性、投入經(jīng)濟性、績效目標設(shè)置合理性、實施方案可行性及資金合規(guī)性等方面進行評估分析。例如，立項必要性可通過政策相關(guān)性、職能相關(guān)性、需求相關(guān)性、財政投入相關(guān)性四方面進行分析，評估需求相關(guān)性時，可將以下三點作為考量要素：（1）項目是否具備現(xiàn)實需求，相關(guān)需求是否迫切；（2）項目有無可替代性；（3）項目有無具體、確定的服務(wù)方或受益方，評估考量這些要素時，應(yīng)綜合采取專家論證、社會調(diào)查等方法。在此結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，結(jié)合地勘單位實際情況，對績效體系、指標內(nèi)容實施針對性調(diào)整，明確項目總目標、層層分解績效指標，從而對后續(xù)管理活動起到基礎(chǔ)支撐與導向引領(lǐng)作用。其次，應(yīng)做好事中目標管理與過程監(jiān)督工作。為提高預(yù)算績效管理精細化、規(guī)范化水平，需將總體預(yù)算績效目標逐層分解，形成多個子目標、子任務(wù)，立足地勘單位內(nèi)部崗位配置與職能結(jié)構(gòu)，將相關(guān)目標、任務(wù)分配到崗、落實到人，依據(jù)不同的目標內(nèi)容、任務(wù)要求、績效周期，對各責任人實施針對性管理，避免風險事故發(fā)生后各部門、崗位、人員間出現(xiàn)相互推諉、難以歸責負面現(xiàn)象。在預(yù)算績效管理工作開展期間，地勘單位應(yīng)設(shè)立專項部門或?qū)Ｂ殟徫唬瑢冃繕诉_成進度、績效任務(wù)執(zhí)行情況實施全面化、跟蹤式監(jiān)督。在此過程中，一旦發(fā)現(xiàn)風險隱患，如資金用途與預(yù)算方案不符、賬實信息不一致、用資證據(jù)保存不完整等，監(jiān)督審查人員應(yīng)及時進行干預(yù)，配合做好風險應(yīng)對工作。與此同時，地勘單位各職能部門、各業(yè)務(wù)部門也應(yīng)主動強化內(nèi)部把控，預(yù)算績效管理職能，通過對內(nèi)宣傳教育、日常對照檢查、鼓勵相互監(jiān)督等形式提供助力[4]。最后，應(yīng)做好事后問題總結(jié)和整改落實。在預(yù)算績效管理主體流程基本完成后，需要針對預(yù)算績效目標達成效果、預(yù)算績效管理工作質(zhì)量進行綜合分析與評估反思。一方面，要圍繞相關(guān)負面問題、風險隱患進行深入研討，盡可能全面地分析問題成因、風險誘因及管理缺陷，并對問題、風險可能導致的嚴重后果形成清晰認知。另一方面，在發(fā)現(xiàn)問題、分析問題之后，及時采取有力度、有實效的舉措解決問題。結(jié)合既往經(jīng)驗來看，在解決預(yù)算績效管理問題時，既要將消除現(xiàn)有問題影響、追究相關(guān)主體責任、落實具體整改方案作為主要抓手，又要對預(yù)算績效管理執(zhí)行方案及工作方法本身的缺陷進行剔除或補足，以完善地勘單位預(yù)算績效管理體系。（三）建立預(yù)算信息平臺預(yù)算績效管理工作應(yīng)科學、完善建立預(yù)算信息平臺，做好工作方法調(diào)整、規(guī)章制度支撐等配套工作。首先，平臺中應(yīng)涵蓋績效目標、績效指標、績效評價標準、績效管理進度、績效管理成果等多種信息類型，功能上應(yīng)滿足信息發(fā)布顯示、增刪修改、排序分類、精細檢索、轉(zhuǎn)發(fā)傳輸、記錄存儲等需求；其次，考慮到地勘行業(yè)特殊性，部分重要資料不能直接在平臺上共享，故而應(yīng)在信息對接時分配好信息獲取權(quán)限，決策層領(lǐng)導與經(jīng)手人多充當權(quán)限享有者，其余人員不可批準享有重要信息查閱服務(wù)。同時，需界定平臺溝通內(nèi)容范疇，即留言、轉(zhuǎn)發(fā)等行為中不可涉及涉密信息。此外，還需加強重要信息安保管理，以密鑰聯(lián)合差異化權(quán)限實現(xiàn)安全對接；最后，以預(yù)算信息平臺構(gòu)建投用為前提，對既有工作方法、工作制度進行優(yōu)化調(diào)整。例如，對于預(yù)算方案發(fā)布、管理要求通知、用資憑證遞交、績效評價結(jié)果公示等環(huán)節(jié)，應(yīng)全面進行線上化、信息化改革，繼而達到簡化工作流程、提高管理效率等積極目的。地勘單位還需針對預(yù)算信息共享平臺的信息形式、文件格式、圖像規(guī)格、報告模板等提出統(tǒng)一規(guī)定。（四）創(chuàng)新績效評價方式在地勘單位預(yù)算績效管理體系中，績效評價是極為關(guān)鍵的工作環(huán)節(jié)。從目前來看，僵化、片面的傳統(tǒng)績效評價模式已不再適用，多角度、靈活化對評價方式進行豐富創(chuàng)新勢在必行。例如，可創(chuàng)新應(yīng)用橫向?qū)Ρ确治龇ǎ瑢斊陬A(yù)算績效管理成果與往年同期的數(shù)據(jù)信息進行對比，分析有無目標達成率、目標達成量等方面的變化。若達成率、達成量相較往年有所提升，可則予以積極評價。反之，則表明預(yù)算績效管理成效有所下滑。再如，可將PEST分析法、SWOT分析法創(chuàng)新應(yīng)用到預(yù)算績效評價工作中，進而從政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、內(nèi)部、外部、優(yōu)勢、劣勢等不同要素角度入手，綜合分析預(yù)算績效管理質(zhì)量的影響因素及作用機理[5]。（五）完善績效評價體系為確保預(yù)算績效管理體系的公平性、實用性與優(yōu)質(zhì)性，必須做好績效評價體系的完善處理。具體實踐時，應(yīng)保證定量評價與定性評價相結(jié)合。對于可定量的預(yù)算績效指標，直接圍繞具體數(shù)據(jù)設(shè)計評價標準、實施評價分析，對于不可直接定量的預(yù)算績效指標，可通過打分數(shù)、算比例等方式實施量化處理，做到可操作、可量化、可考核，這樣一來，既能提升預(yù)算績效評價指標的完整性、可用性，也能降低非量化指標的評價難度。例如，應(yīng)用PEST分析法時，一級指標可分為定量指標、定性指標兩部分，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合地勘單位的實際情況，從政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境四個方面著手，對地勘單位的二級指標分為政策指標、經(jīng)濟效益指標、綜合效益指標及技術(shù)應(yīng)用指標并進一步下設(shè)三級指標，如表1所示。應(yīng)用績效評價指標、開展績效評價工作時，定量指標可結(jié)合指標分值與評價方法或評價要素，對相關(guān)績效內(nèi)容實施打分。例如，在評價“成本利潤率”這一指標時，可先基于成本利潤率=實際利潤/實際成本×100%這一公式算得百分率數(shù)值，再將數(shù)值與分值相乘，便可得出相應(yīng)的績效評價分數(shù)。定性指標可依據(jù)該指標分值賦予相應(yīng)評價要素分值，每符合一項得相應(yīng)分值。此外，也要對預(yù)算方案實施、履職工作執(zhí)行過程中職工的工作方法、工作狀態(tài)、工作能力進行評價，對重點項目的評價可引入第三方機構(gòu)或?qū)＜覅⑴c，提高績效評價質(zhì)量。表1地勘單位績效評價管理體系（六）應(yīng)用績效評價結(jié)果地勘單位還應(yīng)積極采取合理手段，對績效評價結(jié)果進行應(yīng)用反饋。例如，可基于績效評價建立寬嚴相濟、賞罰并舉的雙向激勵制度。對于預(yù)算績效達標、履職狀態(tài)良好、工作表現(xiàn)突出的職工，可適當予以物質(zhì)或非物質(zhì)獎勵，如發(fā)放獎金、提高職位、公開表彰等。對于預(yù)算績效目標達成度低、履職狀態(tài)較差、工作錯漏較多的職工，則應(yīng)實施減扣獎金、降低待遇、下調(diào)職位、通報批評等懲處舉措。再如，結(jié)合績效評價結(jié)果掌握具