XXXX咨詢公司資深生產管理專家——劉立戶生產現場質量管理精益制造，步步為贏之4-2課程目錄生產現場質量管理QCC應用工具PDCA與改善小組管理改善系統建設與推廣應用車間管理與班組建設4-2講義中部分內容為參考資料，并不全部講解。精益制造，步步為贏一、生產現場質量管理質量意識管理質量文件的管理可視化與質量管理質量重災區分析與管理PONC與質量績效考核精益制造，步步為贏1、質量意識管理生產會議與質量分析會班前會與質量管理質量曝光臺與質量管理精益制造，步步為贏生產系統三大會議精益制造，步步為贏質量分析會KPI指標與質量分析會質量分析會報告案例質量分析會實施步驟精益制造，步步為贏以質量管理為主題的班前會模塊化的班前會以質量管理為主題的班前會質量培訓教材的編制以質量管理為主題的班前會的實施步驟精益制造，步步為贏質量曝光臺與質量意識集中展示的質量曝光臺質量事故發生地展示的質量曝光臺精益制造，步步為贏質量展示臺案例精益制造，步步為贏2、質量文件管理質量部門組織結構設計質量文件數量管理質量文件質量管理應該放在現場的質量文件精益制造，步步為贏質量部門組織機構精益制造，步步為贏質量文件分類質量標準類文件工藝類文件管理類文件（包括ISO類）激勵類文件質量部門工作文件（檢驗、統計等）培訓類文件其他文件精益制造，步步為贏質量文件的質量管理在數量管理的基礎上：是否更加的“悅讀”？……精益制造，步步為贏《員工質量手冊》產品詳細介紹與公司產品制造相關的技術介紹與公司產品相關的各級標準介紹公司主要產品工藝要點與重點常見質量缺陷質量管理工具（QC七大工具）公司有關質量管理制度與激勵措施質量管理方面的知識……精益制造，步步為贏3、應用可視化管理提升現場質量精益制造，步步為贏看板管理質量篇精益制造，步步為贏質量看板的內容設計操作規程類質量標準與工藝圖紙類典型質量缺陷類激勵管理類質量管理知識類其他質量相關類精益制造，步步為贏照片管理質量篇精益制造，步步為贏加強光照質量篇精益制造，步步為贏顏色應用質量篇精益制造，步步為贏紅牌作戰質量篇精益制造，步步為贏標準管理質量篇精益制造，步步為贏4、質量重災區的分析產品質量環節的分析質量重災區的分析質量重災區應用步驟精益制造，步步為贏產品質量環節的分析繪制生產作業流程圖；通過質量問題的統計分析，確定質量問題的“重災區”；通過數據統計，確定質量問題的性質，制定具有針對性的質量問題解決方案；執行質量問題解決方案；鞏固改進效果，修訂SOP,進行培訓；循環以上的工作過程，持續改進和提升各個質量環節。精益制造，步步為贏質量環節分析案例作業單元搬運中的質量因素停留中的質量因素加工中的質量因素檢查中的質量因素精益制造，步步為贏5、PONC與質量績效考核PONC:PriceOfNon-Conformance,質量缺陷代價要素

定義衡量方法缺陷代價（舉例）印刷錯誤

包含在文件中的任何錯誤信息

改正錯誤所花費的時間和材料損失(紙)負擔費率乘以時間加上碎片的成本

（舉例）采購定單變更（PCO）

所有采購定單都需要變更，由于供應商的原因產生的內部錯誤

每個月PCO的數量PCO的次數乘上處理單個錯誤的平均成本精益制造，步步為贏質量目標的制定與激勵方法根據針對質量關鍵缺陷點PONC值的分析，利用目標管理方法進行管理，并予以激勵管理；把PONC的激勵方法以看板管理的形式充分應用到現場管理每一個角落。精益制造，步步為贏PONC與質量績效考核根據排列圖排列的主要質量原因，制定出相應的PONC數據表，在統計的基礎上，制定相應的績效考核方案；試實施績效考核方案，進行改進以后逐漸在全公司進行推廣；開展質量競賽活動，獎優罰差，建設公司的質量文化。精益制造，步步為贏6、質量缺陷管理1、操作者可控缺陷精益制造，步步為贏操作者可控缺陷管理無意差錯改善工作環境和傻瓜裝置多重把關，首件確認等加強生產記錄管理，現場QC管理及時反饋PQC結果改進操作方法，改進SOP減少“軟件”差錯，如記憶、對話、聯絡等技術差錯培訓員工標準化作業，推廣熟練工的經驗等簡化操作放錯設施與裝置精益制造，步步為贏3、有意差錯造成有意差錯的原因分析：官僚主義及管理原因操作者的對抗情緒情況溝通不明等誤會原因針對原因的建議對策查明事實，實事求是完善記錄表格，明確責任定期進行質量審核做好以質量管理為主題的班前會加強質量績效考核等精益制造，步步為贏管理者可控缺陷管理者可控缺陷管理者可控缺陷的改進精益制造，步步為贏精益制造，步步為贏二、QCC的應用工具QCC應用工具精益制造，步步為贏QCC八大原則1、以顧客為中心組織依存于他們的顧客，因而組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客需求并爭取超過顧客的期望2、領導作用領導者建立組織相互統一的宗旨、方向和內部環境。所創造的環境能使員工充分參與實現組織目標的活動3、全員參與各級人員都是組織的根本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來受益4、過程方法將相關的資源和活動作為過程來進行管理，可以更高效地達到預期的目的精益制造，步步為贏QCC八大原則5、系統管理針對制訂的目標，識別、理解并管理一個由相互聯系的過程所組成的體系，有助于提高組織的有效性和效率6、持續改進持續改進是一個組織永恒的目標7、以事實為決策依據有效的決策是建立在對數據和信息進行合乎邏輯和直觀的分析基礎上8、互利的供方關系組織和供方之間保持互利關系，可增進兩個組織創造價值的能力精益制造，步步為贏排列圖意大利經濟學家帕雷托所發明，朱蘭博士將其應用到了質量管理工作中來。案例：某化工機械廠對已經制造的15臺尿素合成塔的焊縫缺陷返修所需工時進行統計分析，見下表：精益制造，步步為贏排列圖確定分析對象確定問題分類項目收集和整理數據作排列圖根據排列圖，確定影響產品質量的主要因素精益制造，步步為贏排列圖之因素分析主要影響因素：累計頻率在0－70%左右的因素，是影響產品質量的關鍵原因，為A類因素。一般情況下不超過3個有影響因素：累計頻率在70-90%左右，對產品質量有一定的影響，稱為B類因素次要因素：累計頻率在90-100%左右，對產品質量僅有輕微影響，稱為C類因素。精益制造，步步為贏因果分析法又可以稱為魚刺圖。編制因果分析圖的主要步驟：先由左向右畫一個寬的箭頭，箭頭指向就是被分析的質量問題分析造成質量問題的可能原因，按照5M1E對原因進行分類，每一個類型為一個分支箭頭在各種主要原因的基礎上，再分析其產生的第二層、第三層原因，用分支箭頭表示。精益制造，步步為贏魚刺圖示例精益制造，步步為贏焊縫質量魚刺分析圖精益制造，步步為贏對策表方法對策表方法是在使用排列圖和魚刺圖找出質量問題的主要原因以后，尋找解決方案的具體辦法。焊縫問題的對策表見下圖：精益制造，步步為贏對策表圖2精益制造，步步為贏6W3H1C制作對策表的關鍵6W：What：目標When：時間Where：地點Why：依據Who：負責人Whom：配合者3HHowMuch：質量HowMany：數量H：How方法1C：cost：預算、成本控制、效益核算精益制造，步步為贏控制圖控制圖又稱為管理圖和監控圖，用于分析和判斷工序能力是否出于穩定狀態，是否有不正常的現象出現等使用的，帶有控制界限的一種圖表。控制圖，是把質量波動的數據繪制在圖上，觀察它是否超過控制界限來判斷工序質量能否處于穩定狀態。控制圖的基本原理是把造成質量波動的六個原因（人機料法環和測量）分為兩個大類，一類是隨機性原因（偶然性原因），一類是非隨機性原因（系統原因）。精益制造，步步為贏控制圖精益制造，步步為贏控制圖的作用能夠有效判斷生產過程工序質量的穩定性及時發現生產過程中的異常現象查明生產設備和工藝裝備的實際精度為制定工藝目標和規格界限確立了可靠的基礎使得工序的成本和質量稱為可預測的，并能夠以較快的速度和準確性測量出系統誤差的影響成都精益制造，步步為贏改善系統方法總攬精益制造，步步為贏三、PDCA與改善小組管理QCC的特點和關鍵什么是全面？以適用性為標準突出改進的動態性管理綜合性的管理QCC的思想基礎和方法依據改善系統的地位如何？精益制造，步步為贏什么是全面？Total:與公司有聯系的所有人員都參與到質量的持續改進過程中Quality:完全滿足顧客明確或隱含的要求Management:各級管理人員要充分的承諾精益制造，步步為贏突出改進的動態性管理傳統的質量管理為靜態的質量管理改善系統要求的是“質量管理不僅要有控制程序，而且要有改進程序”質量三步曲：質量計劃、質量控制、質量改進精益制造，步步為贏QCC的思想基礎和方法依據QCC的基本工作思路就是PDCA即“四個階段八個步驟”計劃Plan分析現狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產生的原因魚刺圖尋找核心原因排列圖、相關圖針對核心原因擬定措施、制定計劃6W2H精益制造，步步為贏QCC的思想基礎和方法依據實施Do執行和貫徹計劃和措施按計劃執行，嚴格落實檢查Check檢查計劃執行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Action總結經驗教訓，處理差錯，納入標準標準化:修訂SOP，效益核算把遺留問題轉入下一個PDCA循環轉入下一期計劃精益制造，步步為贏TQM應用案例精益制造，步步為贏改善系統應用QC小組案例提高E系列窗式空調器一次裝機合格率精益制造，步步為贏小組概況精益制造，步步為贏小組成員簡介精益制造，步步為贏選題理由精益制造，步步為贏現狀調查1精益制造，步步為贏現狀調查2精益制造，步步為贏目標確定精益制造，步步為贏目標論證精益制造，步步為贏原因分析1精益制造，步步為贏原因分析2螺釘抗扭強度偏小：經過測試，不是主要原因螺釘硬度偏高：經過測試，為主要原因螺釘螺紋直徑偏大：經過測試，不是主要原因底盤尺寸不合格：經過測試，為主要原因前圍板尺寸不合格：經過測試，不是主要原因風批咀短：經過測試，為主要原因精益制造，步步為贏制定對策精益制造，步步為贏對策實施自攻螺釘硬度的改進加強外協廠螺釘進廠質量檢驗同時要求外協廠不良品率控制在0.5％內底盤空尺寸的改進要求加強底盤進貨管理和質量檢驗向外協廠提出分析事故的原因，經過分析，為模具使用時間過長磨損導致尺寸誤差加長風批咀的長度精益制造，步步為贏效果檢查1精益制造，步步為贏效果檢查2精益制造，步步為贏效果檢查3精益制造，步步為贏工作效益1精益制造，步步為贏工作效益2精益制造，步步為贏鞏固措施將螺釘硬度編入檢驗指導書將底盤孔徑定為標準，編入檢驗作業指導書重新編寫工序作業指導書，明確風批咀的質量要求精益制造，步步為贏活動體會和下一步的打算體會提高了QC小組的團隊作戰能力解決了生產中的問題，帶來了一定的經濟效益增強了小組成員的質量意識，提高了解決問題的能力下一步的打算將E系列窗式空調器半園管漏的問題，作為下一次的活動內容精益制造，步步為贏綜合評價評價QC活動程序規范用數據說話，可信度高工具應用樸實不足之處原因分析不全面部分原因沒有分析到可直接采取對策來解決精益制造，步步為贏四、改善系統建立與推廣改善系統組織結構改善系統文件改善系統運作與管理精益制造，步步為贏改善系統組織結構精益制造，步步為贏改善系統文件改善系統章程改善系統技術文件改善系統管理制度改善系統激勵制度改善系統其他文件精益制造，步步為贏改善系統運作與管理活動地點？活動時間？活動方式？成果發布方式？成果評價方式？精益制造，步步為贏QC小組的基本管理QC小組的人數一般最好3－10人技術層面的管理QC小組管理本身，三個方面的管理：遵循PDCA循環以事實為依據，用數據說話應用統計方法不斷進行質量改進是QC小組的基本特征精益制造，步步為贏QC小組活動程序精益制造，步步為贏QC小組選題指令性課題：重要的技術攻關等指導性課題：根據企業發展需要，公布一批課題，QC小組根據自身的特點選題QC小組自行選擇課題精益制造，步步為贏選題過程示意圖1精益制造，步步為贏選題過程示意圖2精益制造，步步為贏撰寫報告時要注意的問題嚴格按照活動程序進行總結把活動中分析問題的過程用合適的方法總結到報告中成果報告要以數據、圖表為主，盡量做到標題化、圖表化、數據化，使得成果清晰、醒目盡量避免使用技術性太強的術語報告的前面部分，可簡要介紹小組成員情況精益制造，步步為贏QC小組成果評審標準1997年，中國質量管理協會制定并頒布了QC小組活動成果的評審標準，經過三年的運行，于2000年進行了修訂評審標準分為現場評審和發表評審兩種方式精益制造，步步為贏QC小組成果現場評審標準精益制造，步步為贏QC小組成果發表評審標準精益制造，步步為贏QC小組成果發表評審標準精益制造，步步為贏五、車間管理與班組建設3-2生產系統制度管理了解員工強化管理激勵員工提升士氣精益制造，步步為贏1、制造系統制度管理管理制度的重要程度？如何做好制造系統的管理制度建設？提升制度管理的有效性精益制造，步步為贏2、了解員工加強管理在不干涉個人隱私的前提下，了解越多越好！那么對于上級呢？精益制造，步步為贏3、激勵員工提升士氣激勵是公司的事情；重業務不重激勵；激勵等于獎勵；下屬不就是想要錢嗎？我的激勵沒有問題：不了解員工的需求；沒有合適的、能夠發揮員工價值的管理手段隨意的激勵與隨意的承諾……精益制造，步步為贏請對下面的十個期望值進行排序良好的工作環境挑戰性的工作工作有保障提升和成長機會適當的紀律程序高薪工作做的好并得到承認員工援助方案對自己忠實的主管能夠參與影響他們工作的決策精益制造，步步為贏傳統的三種激勵理論精益制造，步步為贏馬斯洛需要層次理論精益制造，步步為贏“X理論和Y理論”之X理論員工天生厭惡工作，一旦有可能，就會設法逃避工作因為不喜歡工作，所以必須使用強迫、強制或者威脅等手段迫使其實現預期的目標只要有可能，就會逃避責任，安于現狀大多數人貪圖安逸，沒有抱負……精益制造，步步為贏“X理論和Y理論”之Y理論員工把工作看成和休息與游戲一樣自然如果對目標作出承諾，人們會在完成目標的過程中做到自我指導和自我控制一般來說，人們不僅接受責任，甚至會主動承擔責任作出良好的決策并非主管的專利，大多數人也具備這種能力……精益制造，步步為贏赫茨伯格的激勵—保健理論有一些因素會激勵員工，給員工帶來滿意；還有一些因素可以消除不滿意，但是并不能帶來激勵。公司政策、管理、監督、人際關系、工作條件、薪酬等被稱為“保健因素”；強調成就、得到承認、獨立工作、責任感和成長等，被稱為“激勵因素”。精益制造，步步為贏為什么產生了不滿意？激勵保健理論的應用如何消除不滿意？體制、管理方式改善工作條件、改善人際關系增加工資福利、增加安全感如何提高滿意度？成就、認同工作興趣、責任感職業發展、晉升精益制造，步步為贏最新的三種激勵理論精益制造，步步為贏公平理論（EquityTheory）員工會思考他們從工作中得到了什么（產出），付出了什么（投入），然后將自己的投入產出比和其他人進行比較，如果比率相等，就感到自己待遇是公平的，否則就是不公平；個人不僅關心通過努力的絕對報酬，還關心自己報酬和其他人報酬之間的比較關系；如果有不公平的產生，員工就會試圖糾正；同時會產生