PAGEPAGE2力度削弱，整體運營成本升高，管理模式轉型迫在眉睫，而財務共享服務中心在此環境下應運而生，對企險，實現企業健（以下簡稱協鑫集團）財務共享服務中心的建設歷程為研究對象，深入討論財務共享服務中心在協鑫集團的運營過程出現的問題及其解決措施，為企業集團搭建財務共享服務中心提出相關建議。關鍵詞：財務管理財務共享服務中心規模經濟流程再造Discussionontheconstructionoffinancialsharingservicecenterofgroupenterprises—TakeGCLasanexampleAbstract:Withthecomingofinformationage,inafastgrowingenterprisesinordertoachieveeconomiesofscaletopursueprofitmaximization,solidexistingmarketshareandoccupymoremarketshare,startbymonomerbyholdingcompany,developmentwaygraduallytocollectivizecompany,suchasmergersandacquisitions,allowsmultiplecompaniesinsuchaspectsasbusiness,circulation,productionclosely.However,itispreciselybyadoptingthestrategicmodeofrapidexpansionthatmoreenterprisegroupshaveencounteredmanyproblems,suchasweakenedcontroloftheheadquarters,increasedmanagementandoperationcosts,andincreasedfinancialrisks.Thefinancialsharingservicecenterisanewfinancialmanagementmodeadoptedbyenterprisegroupsintheinformationagetocopewiththeaboveproblems.Itreengineeringenterpriseprocessandunifyingstandards,strengtheninggroupcontrol,reducingoperatingcosts,reducingenterprisefinancialaccountingrisks,andrealizinghealthyandsustainabledevelopmentofenterprises.Financialsharingservicecenterswerefirstcarriedoutinforeigncountries,butstartedlateinChina.Mostofthemareinthetrialandexplorationstage,withfewreferencecasesandmanyunexpectedproblems.Inthispaperthroughtheliteratureresearchmethod,goldenconcordgroupholdingsco.,LTD.(hereinafterreferredtoasthegoldenconcordgroup)financialSharedservicescenterconstructioncourseastheresearchobject,discussedthefinancialSharedservicescenteringoldenconcordgroupoperatingprocessproblemsandsolutions,financialSharedservicescenterforenterprisegrouptobuildconstructiveSuggestionsandmeasuresareputforward.Keywords:financialmanagement;financialsharingservicecenter;scaleeconomy;processreengineering1引言1.1研究背景列的問題。例如，管控能力的提升速度未能同步跟上公司規模的擴張速度，導致老舊的管理模式阻礙公司發展進統不兼容等問題日益突出。來看，財務共享平臺的建立終將是未來企業發展、社會發展的一大趨勢。1.2研究意義1.2.1理論意義要素和系統框架做了概括和分析，對財務共享服務中心理論的發展和完善具有一定的價值。1.2.2實踐意義12年財務共享服務平臺的構建及運行歷程，其實踐意義具體可以分為兩個方面，一是對相務中心搭建的創新性研究。1.3研究方法1.3.1文獻研究法通過圖書館、知網等方式查閱有關資料，對財務共享服務中心有了一個初步的認識與理解。1.3.2案例分析法收集國內外相關企業建立財務共享服務中心實踐成功的案例，總結財務共享服務平通過介紹協鑫集團財務共享平臺搭建歷程，取得的效果，找出其存在的問題并提出臺的搭建具有一定的借鑒意義。1.4文獻綜述1.4.1國外文獻綜述（1993）第一次提出財務共享服務，他們認為這是對財管管理模式的升級與管控模式，有利于降低企業運營成本提高市場競爭力。隨后，AnnaKeith等學者（1996）提出了財務共享服務中提出，將財務共享服=服務看成一個商業化的獨立機構，將財務作為成本部門向利潤部門轉化，他認為財務共享服務中心作為一個像內外部提供財務核算的獨立經濟體，要轉化定位，為了獲取利潤須得把所服務的對象當成客戶一樣對待，打著客戶至上的口號進行運營。BryanBergeron（2004）又提出了新的觀念，他認為財務共享服務中心不是一個單純的商業化服務的經濟體，而是企業根據自身需要，將曾經繁瑣機械性常規性效率低下的財務核算打散重組，再成立一個新的職能部門對其業務進行高效率的業務處理，新成立的職能部門有固定的業務處理程序與嚴謹的規章制度以規范。有利于減少企業運營成本，創造價值，增強企業競爭力。WolfgangBecker（2009）理其重要性的發揮取決于管理人員規定的流程是否規范，激勵手段是否合理，是否有提高財務部乃至整個公司的核心競爭力上面，而不是僅僅要求財務人員需要達到何種能力以及信息技術如何提高等輔助條件上。1.4.2國內文獻綜述（2002）認為財務共享服務中心的存在定位應該是服務，那么服務對象就包括解決企業內部財（2008）通過調查研究國內企業對財務共享服務中心的實踐研究得出：財務共享服務中心不過將財務核算規范、程序化的過程，將具有地區特過信息技術的發展，建立財務共享服務信息系統，將規范的流程化處理傳導至地方機構，為企業創造價值。何瑛根據以往的研究又對財務共享服務中心的建立提出了新的定義，財務共享服務中心的建立適合大型企業，（2013）等人（2016）覺得目前對于財務共享的研究大多停留在相關理論層面，認為對于財務共享服務中心的建立應該從理論延伸出來的客戶與人才培養、外部環境的應對方面展開。1.4.3文獻評述是終點而是下一個起點。1.5研究思路本文主要分為以下6個部分第二部分，理論。介紹了財務共享服務中心的概念、相關理論程第四部分，問題分析。通過對協鑫集團財務共享服務中心的運行狀況提出存在問題第五部分，建議。針對對第四部分發現的問題針對性地提出建議，并為同類企業集團搭建財務共享服務平臺提出建設性意見2財務共享服務中心概念與相關理論2.1財務共享服務中心概念此來達到降低整體運作成本，提高工作效率，強化總部控制，優化資源配置、提高財務核算專業性的目的。2.2財務管理理論、具體實施計劃及過程控制都具有一定的指導作用。2.3規模經濟理論密在《國富論》中指出勞動所帶來的思維的提升、腦袋的靈活度、常識問題的總結、周圍環境的判斷都得益于勞動分工。馬歇爾在《經濟學原理》一書中提出大規模工廠生產的優勢主要是因為對整個工作流程的精細劃分，將單一的流程切割成多個流水作業，來達到提高工作效率的目的。財務共享服務中心搭建的的原理就是對日常財務工作進行切割細分，達到降低企業整體運作成本提高工作效率的目的，促進企業實現經營目標。2.4流程再造理論業務流程重組理論由美國學者MichaelHammer和jamesA.Champy共同提出,主要是說根據社會的發展以及信息技中掙脫出來，騰出更多的時間進行財務數據的分析、財務預算的管理等高價值的工作，為公司經營決策提供有力支撐。3協鑫集團財務共享服務中心實施現狀3.1協鑫集團的基本概況3.1.1協鑫集團簡介及發展歷程（以下簡稱“協鑫集團”）是一家以清潔能源和新能源為主要經營業務，聯合其他關聯產業共同發展的全球多元大型民營企業。截至目前，協鑫集團資產規模近2,000億元，年度營業收入連續多年超1,000億元，旗下擁有多家A股、H股上市公司，其財經發展歷程大致分為三個階段，200年以前單一的核算階段，2005-2015年集團化財務階段，2016到現在轉型的業財融合階段。（1）集團管控力度被削弱營范圍的不斷擴大，旗下分支機構及子公司的數量日漸增多，集團總部主營業務來源逐漸復雜，賬務核算愈加繁新轉型迫在眉睫。（2）財務風險不斷增加市場，2007年，電力業務在香港上市，2009年起多晶硅注入保利協年新設協鑫新能源、鑫集成兩家上市公司，2018年協鑫智慧能源上市。下屬分公司的陸續上市，財務報表但也極大地增加了財務支付風險。隨著企業經營范圍的擴大，風險控制難度加大，容易導致財務人員水平參差不齊，業務流程得不到有效統一的現象。（3）管理成本增加企業經營范圍的不斷擴大，隨之不斷增加的就是其下屬子公司及分支機構的增加，財務部門及人員也相應的大100多家下屬公司，財務人員數量眾多，其費用成本增加，管理成本上升。同時各分支在能力選擇和工作效率方面要求不同，導致招收的財務人員業務能力水平參差不齊，在很大程度上無法全面完成總部下達的任務，財務轉型是大勢所趨，剛需之行。3.2協鑫集團財務共享服務中心的建設與運營3.2.1協鑫集團財務共享服務中心業務流程標準化管理年協鑫集團建立財務共享服務中心以來，協鑫集團一直在不斷優化企業運行流程，減少不必要的審批年，面對企業快速發展的勢頭，協鑫集團加大進度，成立了專門小組就優化業務流程，編寫了“業務流財務人員績效考核的標準。3.2.2協鑫集團財務共享服務中心質量管理工業務處理的效率及流程運作的可行性、出現的以及可能出現的問題進行及時監督、預防與反饋。3.2.4信息系統建設而協鑫集團財務共享服務平臺搭建的基礎就是2008年用友NC在準確，因此出具的財務報表也就更加規范、專業、真實反映營企業經營狀況。3.3協鑫集團財務共享服務中心成效分析3.3.1降低成本的代表性，本文將選擇保利協鑫和協鑫集成這兩家上市公司的財務數據分析財務共享服務的集團管控能力。（1）企業資產規模及管理費用的比較47，610公噸（新疆協鑫已于2019年出表，其2021年56,896公噸多晶硅產量不含其中）硅片產量為38,118兆瓦。由表1可知，010到2019年協鑫能源資產總量呈現大幅上漲態勢，管理費用亦然，特別是在2010年上市前后，公司資產總量和管理費用的增長最明顯。而2020年資產規模減少主要是因為2019年四季度出售了新疆協鑫31.5%的股份，再加上疫情影響部分硅片暫停生產導致的，但是2021年基本已恢復。表1保利協鑫能源管理費用及資產規模計量單位：億年度管理費用/億管理費用增長率資產規模/億資產規模增長率202120.3426212.13%640.97914-20.38%202018.1418-11.56%805.02897-19.85%201920.513261.57%1004.36959-10.72%201820.19564-7.72%1124.937644.86%201721.8843918.48%1072.79923.28%201618.470316.81%870.19319.20%201515.81292-36.57%796.9149-11.46%201424.9339.59%900.038417.43%201317.86-5.95%766.426113.01%201218.9911.71%678.18430.49%20111768.48%674.882467.25%201010.09-9.19%403.51875.06%200911.11072420.59%230.4992226.05%20082.13426-0.58%70.6954-3.60%20072.14667210.95%73.33786119.08%20060.6903633.475052010年財務共享服務中心實施之前，管理費用增長率和資產規模增長率均呈現上升的趨勢，且管理費用增長率明顯高于資產規模增長率，差異較大。而在2010年財務共享服務中心實施之后二者呈現下降的趨勢，并且管理費用增長率低于資產規模增長率。這一情況的轉變很大程度上得益于財務共享服務平臺的建立與運行。（2）企業管理費用成本費用率的比較2015年上市到2018年，營業總成本呈大幅上漲趨勢，其中管理費用也是在總體上漲的趨勢中，于上市前后出現了一個大的波動。但是2019年和2020年營業總成本呈現大幅度下降主要是因為經營狀況和疫情影響。表2協鑫集成管理費用及資產規模計量單位：億年度營業總成本/億管理費用/億管理費用成本費用率202064.555.488.49%201990.454.144.58%2018111.765.074.54%2017145.335.153.54%2016120.105.424.51%201558.752.213.76%201427.771.896.81%201352.9935.66%201233.972.958.68%201124.851.576.32%201024.241.144.70%2010年集團開展財務共享服務中心以來，協鑫集成的管理費用率呈波動下降的態勢，由此可見管理費用在營業成本所占比重逐年下降，財務共享平臺的構建有利于管理費用的減少，新型管理模式下管理效率提升的同事帶來管理成本的下降。協鑫集團財務共享服務中心平臺致力于打造專業性復合型人才，區別于傳統的做賬會計，只會基礎的借貸處5年在板塊內部或者跨板塊輪崗一次，基礎財務工作人員在部門內部同崗位或者不同部門之間進行輪崗。這樣可以讓他們在掌握專業技能的基礎上更加熟悉公司的整個運作過程，也便于將專業技能與集團公司自身因素相結合。財務共享服務中心的建立，使財務人員從會計基礎核算、會計資料整理等繁瑣低級的財務工作中擺脫出來，預留出更多的精力從事財務數據的分析與預算管理工作，為企業管理層決策提供重要參考，財務人員也將實現從基礎財務人員向綜合管理型財務人員的轉型。3.3.3實現資金集中管理，降低資金風險進出。成本，另一方面也便于及時溝通和監督，也降低了資金支付風險。4協鑫集團財務共享服務中心問題4.1流程設計業務量不均衡率增加，數據不夠精準，在復盤的過程中造成工作效率降低。候幾天的工作量也抵不上一天的正常任務量。4.2人員績效考核體系不健全效果。4.3財務核算風險問題財務共享中心的建設將財務核算處理放在規范化、標準化的信息系統內，精簡了業務流程，提高了工作效率。財務人員根據信息系統傳回的電子資料進行賬務處理，對于數據背后的實質性檢查幾乎沒有，財務人員和業務人員業財完全分離，違背了會計核算的真實性特征，也就無法做到有效控制。會計信息的準確性依賴于信息技術的完整性，一旦信息系統出現問題，那么會計核算也將產生連帶反應。財務核算作為企業的內部資料系統，如果信息系統的安全性出現問題，那么一系列財務數據也將暴露在大眾視野，對于企業發展是極為不利的，直接影響財務核算風險和企業運營風險。5協鑫集團財務共享服務中心對策5.1優化業務流程節。發起的頻率，減少審核的程序，最大程度地提高工作效率。。5.2健全人力資源績效考核的。業文化認同感。5.3財務風險控制優化策略績指標，是否有財務上的重大錯誤。理。集團企業的分支機構需統一使用同一個版本的財務系統軟件，每家公司設立單獨賬號，由專人對賬套進行管理，各個分子公司的財務數據可以一鍵提取，管理者和監督部門可以非常容易的審核各個公司的數據是否及時上報，填寫的是否完整，填寫內容是否準確無誤，也可以清晰的辨別各家公司數據之間的差異。5.4本章小結及時更新與改進才能達到適應企業長期穩定發展的目的。防措施的采取提供了借鑒意義。6不足與改進一個參考模板。但是此次研究還存在許多不足。尚不明確。問題分析不夠深刻，分析不夠全面。，增加實地考察的機會，深入了解財務共享平臺在中國企業的運行情況。參考文獻[1]MelchiorJrDC.SharedServices:AManager’sJourney[M].JohnWiley&Sons,2009[2]DenburghEV,DenisC.DoingmorewithLess[J]ElectricPerspectives,2013,25(1);44-45[3]MelchiorD.C..Jr.SharedServices:AManager’sJourney[M].Wiley,2012[4]LelandIForst.SharedServicesgrowup[J].JournalofBusinessStragety,2011,22(4):13-15[5]J.StrikwerdaSharedServicesCenters:FormCostSavingtoNewWaysofValueCreationBusinessAdministration[J].AdvancedSeriesinManagement,2014(03).[6]BarbaraQuinn,RobertCooke,AndrewKris.Sharedservices:MiningforCorporateGold[M],London:personEducation,1998.[7]BryanBergeron.Essentialsofsharedservices[M],NewJersey:JohnWiley&SonsLtd,2002[8]張楠.大數據時代集團企業財務共享服務的創建[J].財會學習2019(24):54+55[9]王娟.大數據背景下的財務共享建設研究[J].電