長虹跨越變革鴻溝簡介：就在幾年前，國有企業天生就不能成功在中國經濟界還幾乎已經成為主流定斷。而在改革開放三十年時，一批“新國企”的出現成為中國商業界和國資改革的新亮點。搏殺在這場“新國企革命”最前線，并且由于內外部環境的持續變動，需要化被動為主動、從產品戰略到管理結構再到運營流程都要展開涅磐式變革的，還不是那些財大氣粗在海外揮舞支票的壟斷資源集團，而是在那些競爭異常慘烈的開放性行業中幸存下來的國有企業。長虹，正是其中最典型的標本。這是一場從思想到機制再到方向的大變革，長虹跨越的是企業預期的變革級別與掌控和執行變革的能力之間存在的變革鴻溝。而未來，長虹的變革還需一直處于進行時狀態?！秾O子兵法》里面說：“故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待之；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也?！边@同樣適用于瞬息萬變的商業社會。從綿陽南郊機場出發走不到兩公里，就可看見一大片正在建設中的黃土地。唯一一棟已經落成的廠房不過3層高，灰色的外墻毫不起眼。這里便是長虹生產等離子(PDP)模組的一期主體廠房，被近7萬長虹員工寄予厚望的“龜山工廠”，決定總投資超過20億美元的“世紀工程”的首個戰場。長虹負責PDP項目運營的控股子公司虹歐公司工程建設部部長蔣毓對《商務周刊》透露，目前生產PDP模組的相關設備已經全部搬進廠房，一樓的設備已調試完，“PDP后端模組已經進行試投產，整條生產線即將聯動試車，全面量產已經進入倒計時階段”。一期工程建筑面積達到16萬平方米，安裝著全球同行業最精密的生產設備。這個現在看起來還有些寒酸的PDP產業園，入口處的規劃圖展開的是一個宏偉目標：除了一期廠房外，長虹還將在此建設生產整機的廠房，以及其他配套生產線。復出四年來，身兼長虹電子集團和長虹電器股份有限公司董事長的趙勇低調一如既往。如同改革開放三十年中國所發生的轉型一樣，技術出身的趙勇希望帶領長虹走上一條更為高端的成長道路。2008年被定義為“長虹歷史上極其關鍵重要的一年”一一除了恰逢長虹建業50周年外，PDP屏的量產也將幫助長虹實現“產業結構的重大調整”。長虹將爭取明年6月份前完成“爬坡期”，使PDP屏的良品率達到85%以上，從而達到設計產能。今年2月報道中國鋁業收購澳大利亞鐵礦石巨頭力拓公司9%股份的新聞時，英國《金融時報》曾感嘆到：“中國國有行業內部正在進行著一場靜悄悄的革命，打造了新一代擁有全球雄心、信心十足的公司?！笔聦嵣?，搏殺在這場“新國企革命”最前線，并且由于內外部環境的持續變動，需要化被動為主動、從產品戰略到管理結構再到運營流程都要展開涅式變革的，還不是那些財大氣粗在海外揮舞支票的壟斷資源集團，而是在那些競爭異常慘烈的開放性行業中幸存下來的國有企業。長虹，正是其中最典型的標本。在壕溝中艱難登攀，這是一種“苦其心志、勞其筋骨”的磨難，但未嘗不是一種幸運。通過2008年的“全球CEO”和“中國CEO”調查，IBM商業價值研究院在一份名為《未來的企業》報告中強調了“變革鴻溝”的概念，意思是指企業預期的變革級別與掌控和執行變革的能力之間存在的差距。該調查的一個量化結果顯示，全球范圍內的變革鴻溝達22%，幾乎是2006年的2倍，那些業績最出眾的跨國公司也存在19%的“變革鴻溝”?；蛟S是變革的愿景設立得都比較保守，中國企業2008年的“變革鴻溝”是17%。但盡管如此，中國地區的變革鴻溝在兩年內也已翻倍增寬。趙勇2004年復出時，接手的是一個身處內憂外患的長虹。在一場從思想到機制再到方向的大變革中，長虹仍處進行時的跨越鴻溝的實踐，實際上是一條具有中國特色的“新國企”探索之路。許長虹一個未來現在的趙勇，面對媒體時，除了淡淡的微笑，甚至不愿意多講一句話。與當年那個頭頂“中國國企第一位博士后總經理”光環、意氣風發的家電少帥相比，這個45歲的男人已然歷練很多。17年里，趙勇兩進兩出長虹。在2000年5月，趙勇被委任長虹電器股份有限公司總經理一職，在技術和營銷方面展開“新政”。8個月后，趙勇辭職，轉任綿陽市副市長。3年之后，長虹遭遇到公司歷史上最大的災難：2004年3月23日發布的2003年度財報披露，公司應收賬款高達49.85億元人民幣，其中美國電子產品進口商APEX公司拖欠貨款達44.46億元。2004年7月8日，趙勇在長虹技術中心三樓舉行的長虹領導人任免大會上完成了個人角色的回歸。然而此時，改變了的不僅僅是時間和磨礪，還有嚴峻的現實。自1998年從頂峰滑落后，盡管2001年前任董事長倪潤峰二度出山后采取了一些措施，但在營業收入和凈利潤總額獲得增長的同時，直到2003年，長虹依然沒有恢復到1997年的鼎盛水平，甚至利潤不及當時的1/10。2004年受APEX貿易欺詐案影響，曾經的“滬市第一藍籌股”四川長虹（600839）股價跌到凈資產以下，并在當年曝出上市10年來的首次虧損，數額高達36.81億元人民幣。2000年趙勇首次執掌長虹帥印時，迫切希望將長虹帶到現代企業的方向上。而這一次臨危受命董事長的趙勇在2004年7月9日的“組閣會議”上，表情嚴肅的歷數長虹眼前的生死存亡，唯一可見當初少帥風采的只有一句“我這個人是喜歡挑戰的"的表白。由于長達7年一直處于痛苦的調整期，此時的長虹隨著而來的是信心匱乏、人心思動。對于趙勇來說，緊急止血是首要之舉。剛邁入不惑之年的趙勇為長虹拋出的是一個解惑之舉——明確描述出長虹的未來發展方向，以安撫人心及樹立信心。趙勇首先將自己一篇完成于2001年5月的對長虹戰略的思考文章原封不動地下發給公司中層干部。這篇名為《由長虹的實踐淺談國有企業改革的一些問題》的文章開篇即寫到：“雖然我們目前有很多的挑戰需要面對，但我堅信，決定長虹未來之前途的關鍵還在于戰略?！痹谛伦鞯男蛑?，趙勇解釋說：“將原稿未做修改呈送給各位，意在拋磚引玉，引發各位對長虹的戰略作更多的思考。”文章把企業描述為一個三層組織：第一層為產權結構，它決定了企業的基本價值取向；第二層含企業治理結構、內部組織構架、企業文化、企業發展戰略等，它決定了企業基本價值取向實現的制度保證；第三層包含生產、銷售、采購、技術開發等，決定了企業基本價值取向實現的具體途徑和方式。人心惶惶之時，最好的鎮靜劑莫過于著眼未來。趙勇在總結中表示：“對于中國企業，特別應予關注的是第二個層次的問題。4個月后，在長虹2004年度技術創新大會上，趙勇拿出了更為詳細的長虹未來戰略表述。他把當時的長虹定義為一個傳統的家電整機企業，以三維坐標軸來度量企業的生存環境和未來的戰略路線圖。X方向代表了個人消費電子整機產品向信息化發展，長虹將在技術和資金門檻比較高的環節拓展能力，目前關注三個方面：IC設計、PCP屏的制造和空調壓縮機；Y方向是進入上游元器件和軟件領域，最佳的切入方式是和國內外的先進企業合作，長虹的思路是一方面從傳統家電的整機方面向信息家電拓展，另一方面涉足傳統IT產品方面，從兩個方向共同進軍信息家電領域；Z方向則是進入信息服務和內容提供。這個被形象稱為“三坐標”的發展戰略，在后面的四年里成為長虹進行產業結構變革的“指南針”。實際上，長虹的整個變革過程都有一系列的方法論進行指導。比如2005年，長虹通過戰略調整，結束了多年來銷售收入和盈利能力徘徊不前、效益下滑的被動局面，但又面臨企業核心能力欠缺的問題。趙勇將其形象地概括為翻越“高科技行業Vs.低附加值”、“規模化產業Vs?精細化管理”、“品牌知名度Vs.美譽度”這三道坎的能力。為了營造內外部良好的環境，趙勇又提出了員工滿意、顧客滿意、股東滿意的“三個滿意”；為了自主創新，進一步提升核心競爭力，趙勇要求長虹員工樹立由“韌性、信心、開放”三個關鍵詞構成的“創新觀念”。從積極心理學的角度，希望是一種積極的與動機有關的狀態，建立在目標導向的主觀能動性和為實現目標成功實施計劃的交互作用的基礎上。在具體執行中，領導者不斷的戰略宣導尤為重要。領導者不斷把戰略描述給員工，可以讓他們看到充滿不確定性的變革中那些可以把握的東西。通過“希望的給予”，可以激發組織成員的熱情，大大提高組織的效率。另一方面，“指南針們”也讓長虹的變革變得目標明確，路徑清晰，層次分明，在變革中即使遇到未知的困難，仍能在堅定信念的情況下積極想辦法解決困難，并最終達到目標。趙勇很好地把握住“希望”這劑良藥的時間和劑量，如果甫一到任就長篇大論的拋出“三個座標”、“三個滿意”，恐怕沒幾個人有耐心聽完。但是，承諾給出來了，趙勇的困難在于，長虹這個老國企是否能夠經得住這劑猛藥呢？國企的力量2004年的長虹還是一個組織結構龐大、人員眾多、業務復雜的傳統老國企。盡管變革藍圖早已成竹在胸，但趙勇并沒有立即把長虹的業務結構轉向：IC設計、PDP屏的制造，空調壓縮機；上游元器件和軟件領域一一這些當時所有中國企業可望不可及的產業鏈頂端。如何讓那些已經習慣老國企機制的公司管理人員的目光和這位清華機械工程博士一致呢？趙勇沒打算把他們送到清華經管學院去，相反，他巧妙的利用國有企業尤其是軍工企業一些獨特的組織結構以及運作方式，進行了很多改革“準備”。從2004年7月中旬至9月底的兩個多月時間里，長虹領導層的重點工作就是發動全體員工討論公司的經營體制改革?！八枷氡仨毥y一，因為思想的統一是后面行動統一最為關鍵的東西。如果思維上認識不統一，操作就會走樣。趙勇說。當時長虹的一名中層干部對《商務周刊》表示，長虹經營機制轉換大討論首先是讓大家認識到組織變革的必要性。為宣傳這次改革，公司召集各部門經理及骨干員工進行了很多次溝通會?！斑@種推進過程還不完全是一個會就能決定的，要開很多協調會和研討會，老總以一般管理者的身份參與，僅僅代表個人意見。他說。思想的轉變是最困難的，每一步的推進都阻力重重。以是否引進咨詢公司為例，長虹就曾連續召開了6次溝通會，大家在會上的爭論非常激烈，最終才達成一致。此外，長虹還每個月召開董事會，每周召開總經理辦公會，總經理辦公會的作用是根據董事會制定的思路進行有效推進。這場整風在后期逐漸變為企業內部管理模式變革。2004年8月16日，長虹召開經營機制改革動員會，正式成立由趙勇任組長的公司經營機制改革推進小組。這是一個長虹最高級別的設臵。劉體斌、楊學軍等公司7名副總經理級別以上的領導擔任副組長，同時下設財務、營銷、物資、計劃管理、技術質量、人力資源、審計等7個推進小組。2004年9月1日，長虹的公司辦公室等四部門聯合發出通知，要求在全公司范圍內進一步深入開展經營機制改革大討論，迅速把全員思想統一到公司推進改革的重大決策上來。記者獲得的資料顯示，從9月1日到9月14日，長虹企業策劃部一共制作了14期內容極其詳盡的簡報。簡報除了反映各部門和單位的研討會情況以及由此制定的工作目標外，從高層到基層工人都在此暢所欲言。與此同時，長虹內部的電視臺也進行了大規模的配合報道。為爭取到每個層面員工的支持，長虹還第一次開通了網上論壇，從“經營機制改革”、“生產經營管理”、“市場營銷”到“職工之家”，為員工提供暢所欲言的平臺。趙勇是長虹論壇的?？?，被稱為“勇哥”，在當時用一位長虹老員工的話來講，這在長虹的過去想都不敢想。在后來的長虹內部組織機構改革中，由于三級干部中的領導變化不大，一位員工在論壇上給趙勇起了一個“照用”的綽號，對此，趙勇在一次中層干部會上大加贊賞這位員工對公司改革的熱心和勇氣，然后認真闡述了其“照用”的理由。2004年9月20日，隨著公司經營機制改革啟動會的召開，長虹的改革方案正式進入運作實施階段。當天，產品公司的總經理們就未來90天如何改進本公司的業績做了述職報告。述職報告對本公司的生產、銷售、贏利均做了預期，并于9月23日開始實施。按照設想，長虹此次改革最為重要的是兩點：一是把長虹長期以來采取的集約化規模效益求勝的思路，轉變為“以財務為主線、以利潤為核心”的思路，通過財務管控促進公司設計、采購、制造、銷售等各個環節的改進；二是建立“聯合艦隊”，打破以往的“權力平衡體系和利益平衡體系”。“明晰責任體系”、“提高反應速度”、“培養一批企業家”，是改革的三大目的。在此基礎上，長虹變革的第一刀“砍”向了組織模式。長虹將所有的機構分為三類：總部職能機構、各產業公司群和服務平臺?？偛柯毮軝C構包括戰略發展體系（包括規劃發展部、資本運作部）、綜合管理體系（包括經營管理部、公司辦公室、人力資源部、審計法務部、財務部）、職能服務平臺（包括企業策劃部、物資部、質量部）和銷售管理體系（包括海外營銷部、對外經營部和營銷管理部），這些職能機構將與公司領導層一起構成公司總部。公司總部將退出具體的產品經營，由過程管理轉向目標管理，各職能部門也轉向以規劃、監控、服務為重點。各產業公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎上獨立自主的發展各自領域的產業。服務平臺（包括技術中心、物流公司、設備動力部、基礎管理公司和保衛部）和銷售平臺（總共分為19個區域銷售公司）則將主要為集團內的產業公司服務。這場于2004年12月31日結束的改革，是當時已有46年歷史的長虹所進行的首次內部管理模式變革?？梢钥闯?，改革的操盤者對改革的順序、節奏和手法都頗具講究。浩大的群眾發動和聲勢宣傳，與對員工心理的細致把握相結合，使得變革思路在曾經惶恐不安的長虹員工中獲得了最廣泛的支持。一個小的變化或許可以折射出這一思路的成功：2006年春節假期結束后，長虹員工上班返崗率創紀錄的超過98%，而在前些年，最低時還不到70%。2004年年底，終于所有長虹人都了解他們的董事長的想法了。但身負重任的趙勇并不是悠閑的等在一旁，他在內部調整的同時就開始了產業結構的布局。進退之間2004年9月28日，趙勇代表長虹與上海朝華科技有限責任公司、中國遠洋物流有限公司、廣州金發股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及專業器件制造領域的企業老總握手簽下5份戰略合作協議。其簽約數量之多，涉及領域之廣，創下中國家電業紀錄。長虹將5個業務模塊廣泛與國內知名專業公司整合，遵照的正是“有進有退，有所為有所不為”的多元化構想。實現產業的優化重組是長虹經營機制改革中很重要的方面。在長虹看來，將原來投入比較多、在軟硬件方面有一定基礎但優勢不是很明顯的產業與強勢企業進行合作，可以使投入實現最大優化。這一切也都是圍繞“三坐標”戰略堅定展開。根據各產業的發展情況和未來趨勢，長虹最終將現有業務分為核心業務（彩電）、戰略業務（空調、電子部品、電池）和新興業務（視聽、網絡產品、信息家電），每類業務在不同時期的側重點不同，目標各異。盡管復出后的趙勇一再表示信心，但由于多年業務徘徊不前，加上身陷APEX債務風波，當時外界還是對于長虹能否重振充滿質疑。作為上市公司，在2004年底發出預虧公告后，長虹也需要考慮資本市場的態度。把內部“擰成一股繩后”，是時候把戰略公布于眾了。2005年3月28日，四川長虹發布公告稱，下一步將向3C領域進發，并為此專門成立兩家公司一一國虹通訊數碼集團有限責任公司和長虹信息技術有限責任公司。至此，長虹佳華、國虹通訊、長虹信息，這三項新業務構成了長虹對于3C業務架構的基本雛形。2005年4月16日公布的2004年年度報告顯示，四川長虹共虧損36.81億元。而僅晚2天公布的2005年第一季度報告則顯示，四川長虹迅速扭虧為盈，3個月賺了1.74億元。四川長虹財報顯示，到2005年第一季度，新增的IT產品銷售額達4.17億元，為其總銷售收入提供了10.37%的貢獻。2007年的年報更顯示，傳統彩電項目在長虹銷售收入所占比重在2005年首次降到70%以下后，2007年再降至40%左右，而IT、通訊、空調、冰箱等新產業貢獻大增，所占比重達到39%。變革后的長虹還成了一個資本運作高手。借力資本市場，美菱電器、華意壓縮先后歸入長虹麾下。這些長虹選擇進入的都是成熟行業，原則上并購對象要處于行業前三名?！皬哪撤N程度上講，企業就是資源整合者，圍繞一個目標來整合?！壁w勇說，“考驗一個企業很重要的一點，就是它的資源整合能力。長虹的資本運作總體來講價格是劃算的，目標企業在被并購后都獲得了一個比較好的發展?！痹谕顺龇矫妫藦囊恍┻吘壭‘a業中完全撤退外，長虹還在一些相對看好但優勢不明顯的產業通過合資實現相對退出。這些相對退出的領域包括：連接器業務上，長虹與深圳得潤公司合資成立虹潤公司；化工材料上，與廣州金發科技股份有限公司合作成立“長鑫公司”；EPS發泡包裝材料業務上，成立“景虹公司”；用于空調、冰箱的異形管業務上，成立“長新公司”；特種橡膠業務上，成立“長和公司”。歷經兩年的漫長改革后，2006年10月，長虹再次進行了組織架構調整。此次調整按照產品線劃分，形成九大SBU（戰略業務單元）一一多媒體、白電、零部件、海外事業、IT產業、服務、房地產、新能源、新產業。至此，長虹架構調整基本完成。目前，長虹的51個子公司基本都納入到這九大板塊體系中?！艾F在很多項目招投標，我們遇到的對手不再是傳統的家電廠商，而是華為、中興、UT斯達康等通訊企業。長虹也必須按照融合的方向走。”一位長虹高管向《商務周刊》如此解釋長虹在多元化布局上的用意。市場環境也是一個重要原因，他指出：“現在大家對大連鎖企業很有意見，認為大連鎖對制造商造成了不正當的壓力。但大連鎖是趨勢，不管制造商喜不喜歡都要發展。因此，制造商的產品銷售量要在大連鎖店面占到相當比重，如果超過10%，雙方才可以比較平等地交流。這靠單一產品肯定不行，長虹也必須走相關多元化的道路?！钡藭r的趙勇新政還難言成功。長虹所處家電行業的競爭繼續白熱化，其在架構調整中也付出了相當大的成本。從上市公司公布的數據來看，當時長虹的多個經營指標并不樂觀。分析師指出，在2006年上半年，雖然白色家電和IT產品的收入增長迅速，但是新增的手機和網絡業務規模以及盈利能力都有待培育和提升。另外，長虹的海外業務也大幅萎縮，2006年上半年出口收入7.34億元，2005年同期數據為11.94億元，同比下降近四成。與此同時，公司的營業費用和管理費用飛漲，上半年營業費用和管理費用增幅高達17%和71%。在長虹的變革初期中，戰略是方向，人心是基礎，調整是手段。經過前面的改革，長虹員工基本接受了公司新模式的轉變。長虹需要的是一個真正的業務突破點，才能把重新凝聚起來的精神力量轉化為持續的行動力。企業里的民主集中制在新班子上任后差不多的一年里，長虹更多的是保持原有的管理層格局。作為一家傳統國有企業，長虹變革的核心之一依然是所有大公司都繞不過去的老問題：如何讓大象跳舞。極為粗略地說，趙勇的做法就是以對各產業公司放權為主線，但不忽略對各大“諸侯”的權力制衡。在長虹2004年開始的第一次組織結構調整中，各產品公司的老總成為長虹在這個產業的第一經營責任人，集人、財、物和產、供、銷于一體。在采購方面，除了通用件由保留下來的物資部門負責外，在專用件的采購上各產業公司有絕對權力。在質量管理上，總部質量部只提供整體上的規范，對最后的結果進行檢測，過程由產品公司自行負責。在人力資源方面，人力資源部只負責對公司的中高級管理人員的招聘和管理，其他人員的招聘權力下放給各產品公司。直到2005年6月29日，在趙勇領導長虹后首次召開的年度股東大會上，長虹才正式引入了4名獨立董事和2名非獨立董事。新增加的兩名董事一位是曾經與趙勇同為綿陽副市長的巫英堅，另一位是長虹舊部林貿祥。隨后的半年里，一批“少壯派”員工陸續進入長虹中高層。在此基礎上，2006年開始的第二次調整確定九大戰略業務單元后，長虹繼續推行首長負責制。九大單元各設管理委員會，由各個子公司董事長和總經理等高管構成。在管控模式方面，長虹對控股子公司實施戰略型管控，而對參股子公司實施財務型管控；在各層次角色定位上，母公司成為“投資控股公司”，業務單元成為獨立的利潤中心，總部職能部門則更多行使戰略指導、綜合服務等職能。集團層面保留的研發部分，主要從事各產品線共性技術的研究。但這同樣不意味著各個產業單位就此成為“自由王國”。長虹相關人士對《商務周刊》表示，長虹總部主要是從四方面保證對各業務單元的控制權：財務是集團管控的主線，各業務單元沒有融資權，不能獨立向銀行申請貸款，而來往資金都要經過內部銀行，總部可以隨時了解其資金動向，同時各公司的財務經理都是由總部派遣；其次是人員方面，總部通過董事會、股東會掌握對各單元管理層的任免權；第三，投資決策權也集中在長虹總部；另外，長虹還建立了紅黃牌制度，每個月都召開經營分析會，出現問題就給黃牌，一年內兩次黃牌就是紅牌，讓第一負責人直接“下課”。值得一提的是，現代IT信息化技術在集團管控上起到了關鍵作用。從2004年到2008年初，長虹打造出一個涉及采購、生產、財務等各方面流程和制度的統一信息平臺，作為模板剛性嵌入到各子公司。這個信息系統實現了數據大集中，長虹總部每天可以實時查看各子公司的數據，財務和審計部門可以由此進行監控，領導層也會通過分析這些數據來管理各子公司的日產經營活動。目前，長虹有近40多家子公司在使用這個統一的信息化平臺，平臺還覆蓋到了其銷售、生產等下級機構。信息化現在已經深深地嵌入企業的工業化進程中，有70%的核心業務現在已經在企業信息系統平臺上實現。2008年3月10日，長虹原有的企業信息化建設資源被整合為四川虹信軟件有限公司，主營業務包括IT規劃與咨詢、IT服務外包、集成軟件開發以及IT基礎設施建設等。虹信公司副總經理劉嘉陵對《商務周刊》坦承，2004年之前，長虹內部對信息化一直存在很大爭議。盡管2004年后新領導班子把信息化提升到一個前所未有的高度，但最初的推進階段也遇到了一些阻力。一方面，信息化涉及各部門的利益問題，比如把子公司的銷售數據和信息都時時反映到系統里，會導致一些原有的暗箱操作不能進行；另一方面，一些子公司也擔心經營數據被納入到系統中，會暴露公司的一些商業機密。“后來我們發現有個很簡單的做法。”他回憶到，“信息化經常被稱為‘一把手工程'。于是領導說了，以后下面報上的數據都不看，只在系統平臺里看，下面報的紙質文件也都不批了，只在系統里批。就這樣，各部門基本就實施了信息化?！庇羞^綿陽市副市長經歷的趙勇顯然深諳中國共產黨在組織建設中的鮮明特征——民主集中制之道。事實上，不管是中國的改革開放還是國企改革，民主集中制都是改革賴以推動執行的精髓。它保證的不僅僅是組織人員積極性和能動性的發揮，還足以維護領導人的決策權力并且被組織堅決執行。自此，一個對于長虹未來有決定性影響的項目從醞釀到了執行階段。一號任務2007年4月6日，長虹拿到國家發改委的批復，獲準建立中國第一條等離子（PDP）生產線。國務院幾位領導都圈閱了發改委的報告。當月28日，虹歐PDP項目建設啟動儀式即在綿陽經濟技術開發區隆重舉行。作為中國首個PDP項目，虹歐PDP項目通過三期建設，總投資將超過20億美元，最終形成年產600萬片PDP模組的能力，進入世界四強之列。當年6月26日，長虹高調發布從32英寸到103英寸6個尺寸的全高清PDP電視，由此徹底表明了自己在平板電視領域已經站到了等離子這條戰線上。身為“彩電大王”，長虹不可能不直面平板的這樣彩電發展趨勢。早在2004年年底，長虹就對外公布《平板戰略白皮書》，宣布全面進軍平板領域。已經為長虹確定“以技術為支點”競爭戰略的趙勇首先要解決的是，在進入產業鏈的上游時,到底選擇液晶還是等離子？據一位接近長虹的知情人回憶，2005年4月，趙勇在一次董事會上首次提出生產等離子屏的想法，但遭到不少干部和員工的質疑與反對。因為當時看來，等離子已經不占優勢，在中國市場等離子和液晶的市場占有率是3：7。然而趙勇反復和員工溝通，最終取得了大家的支持。在2000年執掌長虹時，趙勇就曾經想過在長虹上PDP項目，并且與三星的談判已經到了即將簽署協議的階段。當時雖然等離子前景還不明朗，液晶也沒在電視領域形成氣候，三星希望有合資伙伴來分擔風險,共同推廣做大市場。但隨著趙勇的離職，合資被擱臵。更為現實的因素是，還身陷困境的長虹涉足已經群雄并起的液晶領域有現實性困難?！伴L虹有什么資格來上屏？”一位參與整個決策過程的長虹高層人士對《商務周刊》反問到，“長虹搞屏的人當時是一個沒有；技術？一項也沒有；資金？長虹剛經歷了歷史上的第一次虧損，也是巨大虧損。可以說條件一項都不具備。長虹要生存要發展，卻又處在一個非常困難的時期?！碑敃r，液晶屏已經發展到了第六代線，至少20億—30億美元的投入已經超出了長虹的能力。而等離子屏的投入不會超過10億美元這個量級，“長虹咬咬牙還可以上”。立項以后就是尋求技術和人才。為了突破技術封鎖，長虹采取了合作的技術策略。2005年下半年，長虹與同樣有意建設等離子屏生產線的彩虹集團展開談判。2006年4月，趙勇在四川省“工業強省會議”上正式宣布確定投資方向為等離子屏。7月，長虹與彩虹合資成立北京世紀雙虹顯示器件有限公司，共同進行PDP模組的開發、生產和銷售。世紀雙虹雖然擁有PDP的300多項專利，卻缺乏核心專利，也沒有量產的經驗。長虹繼續在全球范圍內尋找合作伙伴，但可選擇的并不多。長虹首先找的是三星。長虹希望繼續幾年前未完成的合作，但此時三星已經關上了大門?！安皇峭窬?，而是直接拒絕。”上述高層回憶到。這個時候的市場環境卻越發惡劣。從2004年開始，包括索尼、東芝在內幾乎所有彩電整機制造企業均轉向液晶電視。到了2006年1—8月，根據賽諾市場研究公司統計數據顯示，等離子電視在中國市場的銷量已經不及液晶的1/10。但長虹的PDP項目已經是箭在弦上，并且得到了政府相關部門的支持。綿陽市政府承諾支持PDP項目6億元，在當時已經部分兌現。2005年，綿陽市政府把當地另一家國有企業“華豐”劃入長虹旗下，華豐的凈資產有1億多元，長虹整體實力特別是在軍品研發制造上的實力得到了進一步補充。于是在2006年10月11日，彩虹電子(0438.HK)再次發布公告稱：與長虹集團合資的PDP項目的資本金從注冊時的200萬元驟增至18億元，由長虹集團控股。長虹內部也加強了戰略宣導。在2006年10月23日的長虹公司大會，面對長虹總部的400名干部和骨干員工，趙勇在會議上的第二個議題就是關于PDP項目。他首先就提醒大家注意，PDP屏的廠家全部都是賺錢的，液晶是不賺錢的；而且液晶正處在產能比較過剩的時期，正在進入低谷，全球40英寸以上仍然主要是PDP電視。接下來，趙勇從行業形勢談到平板時代的機遇和挑戰，指出“垂直整合”已經成為一種客觀的發展趨勢，董事會已經反復論證，無論從戰略還是戰術層面，PDP項目都“該干、能干、值得干！一邊不斷對外表現出決心，長虹一邊還在同時與日本先鋒(PIONEER)和韓國歐麗安(ORION)公司展開談判。先鋒雖然愿意，卻希望把公司整體出售。但長虹感興趣只是先鋒的等離子這一塊業務。鑒于當時譬如TCL等國內同行的國際化并購正面臨一系列痛苦的震蕩，長虹認為整體收購風險太大。而且，先鋒本身正處于公司的重大調整期。上述高管回憶到：“先鋒那里老是決策不下來，人也老換。每個人來談都說要積極推，但就是決策不下來?！毕啾戎?，與韓國歐麗安的談判形勢更好，因為其主要控制人是美國一家私募基金MP公司?！凹词惯@樣也談了一年半，談得非常艱苦?！鄙鲜龈邔诱f。2006年10月底，世紀雙虹以9990萬美元收購了MP旗下的荷蘭SteropeInvestmentsB.V公司75%的股權，從而間接收購了歐麗安75%的股權。長虹方面稱，歐麗安擁有等離子屏方面365項專利，其中有12項屬于基礎核心專利，長虹希望通過專利交叉許可的方式解決專利付費的問題。作為原屬韓國大宇集團下的顯示器公司，歐麗安也是韓國第一家擁有PDP批量生產線的企業，可以為世紀雙虹帶來量產經驗。2006年12月29日，四川長虹發布公告稱，與世紀雙虹和MP共同組建合資公司四川虹歐顯示器件有限公司來經營PDP項目，三方分別持股42%、40%和18%，其中四川長虹出資額為7.2億元。在年底的投資者見面會上，趙勇用“一個調整的結束，一個調整的開始”描述了長虹的現狀。2007年，投資約60億元的虹歐一期項目在投建時曾經創造了兩個“之最”——長虹成立49年來最大的投資，四川省近期金額最大的單筆項目投資。甚至，長虹集團現在所有的固定資產凈值都還不及這個項目總投資的一半。虹歐PDP項目被稱為長虹的“天字第一號”工程。當初長虹PDP立項時反對者首先擔心的就是能不能把生產線建起來，而虹歐項目的啟動，意味著長虹邁出了通向未來的實質性步伐。團結就是力量然而，長虹PDP項目從決策到投建，外界的質疑聲就從未平息過。最直接的就是資本市場“用腳投票”。即使在2007年11月27日，涉及PDP項目資金問題的四川長虹(600839)定向增發方案還遭到了證監會否決。在今年已獲通過的30億可轉換債券項目上，根據公告將有10億元被投入到PDP項目中，此舉在一項網上調查中也遭到超過13%的投資者反對。因此，虹歐PDP項目一直是由長虹集團來主導籌建。對此，長虹新聞發言人何克思對《商務周刊》表示，由長虹集團而不是上市公司四川長虹來做PDP項目的大股東，是為了最大限度地保護投資者的利益，盡可能地降低投資者的風險。他說：“這個項目初期確實是有風險的，一旦這些風險得到釋放，項目會以合適的方式進入上市公司?！痹谕ㄍ磥淼牡缆飞?，長虹可以依靠的還是來自內部的力量。這無論對于長虹的多元化業務還是PDP項目都是最為務實的途徑。借助國企的管理經驗和現代的管控手段，趙勇可以在各個產業單位實現收放自如的管理。但是，如何讓這些產業健康發展，是趙勇下一步需要考慮的問題。IBM商業價值研究院在《未來的企業》報告中指出，要想成為“未來的企業”，聘用、培養和獎勵創新者及變革領導者十分重要?！爸袊貐^的企業必須培養能夠在成長型市場中發起并管理變革的領導階層?！眻蟾嬲f，“他們還應該確立有效的渠道，以便征求來自企業內外(員工、客戶、業務合作伙伴和意見領袖)的變革創意，并充分利用各種方法來聘用這些創新者和變革領導者?！钡牵瑖衅髽I的激勵機制是一個非常復雜的難度。尤為特殊的是，在長虹這樣的國有企業，其激勵機制顯然不能通過完全的產權改革來實現，按照傳統，長虹在員工福利方面還需要承擔更多更廣泛的義務。趙勇上任之后，在繞開最具爭議的產權改革的同時，長虹在最大程度上實施了一套更為市場化的機制，打破傳統國企的用人機制和薪酬方式，以解決“聘用、培養和獎勵創新者及變革領導者”的難題。為鼓勵技術創新，2005年長虹首次以500萬元獎勵創新成果，并在2006年將技術創新獎金上調至600萬元。兩年以后，這種以市場化的標準對待市場化的人才的態度，在身系長虹未來的虹歐PDP項目上得到了充分體現。最初引進歐麗安生產線時，來自韓國的專家都被安排入住到旁邊的溫泉別墅。據說，現在該項目一個高級專家的待遇比公司領導還高。趙勇也公開宣稱：“我認為除了我的工資標準不能市場化外，其他都可以市場化?！钡?，長虹沿著“三坐標”突圍的過程中在很多新進入的領域并沒有先發優勢，人才尤其是好的管理團隊顯得極其重要。股權激勵是最容易吸引到人才的做法。從2005年起，長虹就開始嘗試在幾個新成立的子公司里實行股權長效激勵機制。最初試點的是網絡公司和電子工程公司。對于選擇這兩個公司進行試點的原因，長虹相關人士向《商務周刊》解釋到：“第一，目前規模還不大；第二，目前這兩個單位是贏利的。比如說把空調公司搞試點，就很難體現價值，因為現在正在扭虧，沒辦法通過盈利來按一定比例購買這個股權。等盈利了大家都可以來做。”“作為長虹集團、上市公司，一時半會兒要轉制，不現實也沒有基礎，而且這個搞起來要涉及到職工身份的轉換，將暴露出很多矛盾，同時外部將面臨很多壓力?！彼f，“在公司內實現真正的改變，形成有國家的股、有社會的股、有我們員工股的混合體制，所以就先拿這兩個單位來試點。”2005年5月20日，長虹將原屬于股份公司的數字機頂盒等業務剝離出來，成立獨立法人的長虹網絡科技公司。長虹網絡公司每年將拿出部分盈利，用于獎勵給管理層和骨干員工購買公司股份。而從4年來的現實情況來看，長虹佳華、長虹虹微等11家子公司都已推行了股權激勵，為吸引人才實踐出了有效方式。作為一家傳統國有企業，變革中的長虹還極大利用了一些原有的員工激勵手段。比如長虹建立的員工子女考大學獎勵制度，對考上本科院校的員工子女給予2000元的獎勵，并向軍事院校傾斜，向勞模子女傾斜——各級勞模的子女考上大學，再增加500元的特別獎勵。為淡化在長虹長期存在的“勞務工”與傳統國企職工的身份界限，長虹還于2007年正式啟動核心技能人才庫計劃，首批通過民主方式選拔出3110名勞務合同員工進入公司核心人才庫。按照計劃，未來一到兩年，將有40%—50%的農民工摘掉自己身上的身份“標簽”，每年將有500名農民工有機會獲得綿陽市城市戶口。另一方面，長虹內部創業計劃的提出又使之擺脫了傳統國有企業給外界的印象，即使在現代企業中也顯得頗具新意。根據該計劃，凡是長虹員工在工作中發現了新的商機，都可以獨自創業。如果員工提出的項目確實有前景，并且計劃書獲得通過，長虹公司將作為投資方，為這個項目投入風險資金，而提出項目者可以作為股東之一，參與組建一個新公司。新公司的業務可以和長虹有關，也可以無關。該計劃目前正處于孵化器階段。繼續轉型從2005年開始在實施變革后的三年里，長虹集團業績年平均增速達到30%，2007年更是交出了一份出色的成績單：長虹集團總體銷售收入同比增長31.17%，再創歷史新高，以274億元位列中國500強企業第187名。在長虹50年歷程中，銷售收入達到100億元整整用了35年時間，從100億邁入200億用了14年時間。2008年，盡管遭受汶川大地震影響，長虹依然宣稱今年實現銷售收入300億元的經營目標不變。依托“三坐標”戰略，從具體的產業布局來看，長虹在產業價值鏈方向，向關鍵部品和軟件領域戰略延伸，投資PDP屏項目、進入OLED產業、啟動空調壓縮機項目、控股華意壓縮進入冰箱壓縮機產業，走到產業價值鏈前端，形成產業鏈系統競爭力。在產業形態方向，向3C融合方向發展，進入IT、通訊、信息家電等領域，完善家電產業鏈。在商業模式方向，長虹已向系統及服務提供、內容提供延伸，力圖打通產品、內容和服務之間的界限。在加強與中國電信、華為、盛大、阿爾卡特等企業戰略合作的同時，長虹入股四川廣電星空數字移動電視公司，進入數字電視地面波運營業務，介入內容提供服務領域，初步形成數字電視端到端的系統集成能力。長虹還在將在未來進行更大的變革。到2008年底，長虹的“三坐標”戰略將告一段落，不再成為指導長虹產業結構調整的思路，接下來只需要把每一塊進入的業務做好。根據規劃，2009年將是長虹由制造向服務轉型的元年，長虹將逐漸把與長虹主業相關的生產性服務業，即過去的內部服務能力和資源，在條件成熟的情況下產業化。2007年1月，長虹整合原有的物流資源，與民生實業共同投資設立四川長虹民生物流有限責任公司，這家西南地區最大的現代物流企業除承擔長虹集團的業務外，還逐步承攬更多的社會業務。這種新的變革也把虹信公司推向了前臺。劉嘉陵表示，最初成立虹信的出發點只有兩個：一個是為了給員工拓展一個更大的發展平臺；其次，是要讓長虹的信息化部門走出去參與別人項目，再把這些經驗帶回長虹，提高長虹的水平。長虹確定向服務轉型后，虹信也需要承擔更多的責任和壓力。2008年5月，虹信公司中標“唐山車輛廠質量管理、設備管理項目”，這是其成立以來最大的一筆對外服務合同。劉嘉陵透露，公司的目標是今年實現3000萬元銷售收入，其中2000萬元來自集團內，1000萬元來自集團之外，而集團對公司的考核將以集團外收入為主。到2009年，虹信希望營收達到5000萬—6000萬元。除了創造新的利潤來源外，作為幾年來全力打造的核心，長虹PDP現在面臨的外部環境也已經有所緩和。從去年下半年開始，等離子彩電恢復性增長。今年上半年，PDP國內銷量的增長速度接近190%，差不多三倍于液晶（LCD）同期的增速。按照原計劃，虹歐一期生產線將在2008年10月份正式量產。盡管受到地震影響，虹歐一期還是實現了奧運前的試投產，其相應的產品開發工作也已經結束，長虹首批準備投放的將是42寸、50寸高清和50寸的全高清產品。據預測，今年中國PDP電視銷量將超過200萬臺，長虹今年國內PDP電視銷量“保底”50萬臺。2010年PDP電視全球銷量將超過3000萬臺，占全球電視機銷量的15%、銷售額的20%。一位長虹內部人士透露，對于下一步的產業發展戰略，趙勇已經思考了一年多。目前，在大公司架構下，長虹集團確立的是電子電器、軍工和房地產三大產業板塊。作為一家已經擁有50年歷史的國企，長虹總會自覺不自覺將自己的變革融入到國家整體產業發展之中。改革開放三十年，中國企業崛起之路就是依靠一個急劇增長的國內市場，利用比較優勢實現從發達國家的“轉移”和“承接？趙勇的判斷是，下一步中國的產業結構調整將轉為“替代”：“我們目前還沒有到獨立開創一個新產業的時代，也就是所謂‘無中生有'創造一個新產業，但我們要形成替代能力去搶。長虹的產業結構也就升級了。”這句話不但反過頭來解釋了長虹投資PDP的根本原因，也可以看出，長虹未來的立身之本依然是電子電器產業，核心競爭力就構建在PDP項目上。而軍工和房地產兩大板塊的作用在于為長虹構建穩定持續的利潤來源，某種程度上也蘊含了政府部門對于長虹投資PDP項目的支持。打造柔性組織轉型，再轉型，2004年以后的長虹，一直出于變革的進行時，但這種變革在很多時候、在很多人身上，其實帶有很多被動的烙印。改革開放三十年，讓中國成功完成了原本數百年才能實現的發展，正是堅定不移的改革開放，在某種程度上促使中國企業必須通過變革適應不斷變化的環境。傳統的變革管理方法需要大量重復（很多情況下頗為痛苦）的工作來喚起員工，幫助他們應對變革所帶來的新的業務和運營需求，要跨越變革的壕溝，走向“未來的企業”，中國企業應該致力于形成真正具有很強適應能力的員工群體，不僅是在其組織內部，還要擴展至整個生態系統，通過與靈活的業務流程和管理系統相結合，變革，才會真正成為企業的核心價值觀。為打造適應不斷變化的“柔性組織”，讓員工成為變革的主人公，除了在宏偉目標下的不停動員、宣講以及硬性指令，還沒有獲得足夠多成功的鼓舞的長虹，還必須給員工建立一些剛性架構。這個鴻溝不是長虹自己能夠跨越的，和眾多轉型中的中國家電巨頭一樣，長虹依靠的是外來的咨詢公司和管理工具。就在2004年長虹召開經營機制改革動員會之后的第10天，在趙勇2000年執政期就合作過的歐洲著名管理咨詢公司羅蘭〃貝格再度進駐長虹，并且幫助長虹制定了一整套的內部機制改革方案。變革熱身的30天內，長虹的工作重點是根據羅蘭〃貝格的規劃對長虹中層以上員工進行培訓，以求長虹管理者與國際管理思想接軌。作為長虹此次經營機制改革的顧問，羅蘭〃貝格在長虹的項目推動工作一直持續到10月底。而長虹為改革專門成立的項目辦公室則長期運作。此后，長虹請的咨詢公司就沒斷過。一位長虹集團高層領導對《商務周刊》分析到，咨詢公司所起的作用，首先是作為第三只眼來看長虹?！拔覀冏约嚎醋约?，未必看得那么透。咨詢公司作為獨立的第三方來看長虹，頭腦里面沒有界限，能用批評的眼光發現更多問題?！彼f，“另外，外來的和尚好念經，借助外力可以加快推進我們的改革?！逼浯?，咨詢公司還可以對長虹面臨的問題提出具體的量化和改進診斷。這位高層領導舉例道：“比如我們也知道自己運營效率低下，存貨周轉率和應收周轉率差，但沒有一個清晰的數量概念。咨詢公司來了后，把長虹和一大堆標桿企業來比較，結果有的標桿企業已經達到了一年幾十次。在持續改進的過程中，目前長虹的平板電視已經做到了每年12次以上的存貨周轉率?！背俗畛醯慕洜I機制改革方案外，對于長虹打造柔性組織影響頗大的，還有一個產品創新管理體系。2006年，長虹開始對國內外各大咨詢公司發出訊息，希望能夠在咨詢公司的幫助下建立一個適合長虹的創新體系。經過一輪接觸后，長虹最終選擇了IBM的PIM（產品創新管理）框架模型。進入長虹后，巫英堅出任了四川長虹的副總經理，具體參與過PIM項目的引進過程。他回憶到：“在引入PIM之前，我們還專門到已經引入該體系的華為，跟華為領導進行了長期的討論，堅定了我們引入的信心。”在開始的幾個月里，PIM項目推進非常困難。于是，長虹高層和IBM的咨詢師進行了一次長談，從下午開始一直談到晚上八九點。最終，IBM的咨詢分成了兩期，第一期是2006年IPD（集成產品開發）的導入，第二期是在2007年，在IPD的技術上導入了MP（批量生產）和EBO（新興商業機遇）這兩個流程，同時做了IPD的深化和推廣工作。在新的框架下，長虹對前瞻性技術研究、新的業務機會發現與開發、市場分析與產品規劃、產品開發都進行了科學的設計，形成了市場拉動和技術驅動兩條創新主線?！渡虅罩芸帆@得的來自IBM的資料顯示，以長虹在引入PIM前后開發的兩個相似產品為例，引入PIM之前開發的PT5016,上市時間為12.5個月，開箱合格率是99.21%，盈虧平衡點無從說起；而在引進PIM之后開發的PT50600,上市時間為9.5個月，縮短了3個月，開箱合格率達到了99.5%,上市后5個月達到盈虧平衡點。截止到2008年7月,該產品累計創造利潤達到4800萬元，凈利潤率達到12%以上。長虹的信息化部門自行開發的第一個重要系統是VMI供應商管理。通過這個管理系統，長虹把庫存壓力放到了整個供應鏈上去分擔。該系統2004年開始開發，2005年正式上線。劉嘉陵還透露，虹信公司目前正在打造一個具有“管理駕駛艙”概念的決策支持系統。這一系統將使管理層在開會時可直接看到各個經營指標。他解釋說：“計劃多少，完成多少，是否超額完成，業績是在警戒線之上還是之下，哪邊是紅燈，哪邊是黃燈，都可以顯示出來。管理層就像坐在駕駛艙看著儀表上的數據一樣，可以得出非常清晰的判斷?！遍L虹能否成為新國企的典范？就在幾年前，國有企業天生就不能成功在中國經濟界還幾乎已經成為主流定斷。即使在兩年前，左大培等關于國有企業也可以做好的論斷還招致一片奚落。而現在，一批“新國企”的出現成為中國商業界和國資改革的新亮點。這些“新國企”大致具有以下一些共同特點：市場導向型的經營策略；科學的經營管理方式；較為完善的治理結構；不斷強化的核心競爭力；多元化的產權結構；強調民族性的企業文化；社會責任的承擔等等。據說，趙勇2004年上任后為長虹制定的目標之一就是要探索一個國企改革發展的成功模式。從目前狀況看，他和長虹同仁們的探索獲得了階段性的成功?？偨Y其中的經驗，我們總是能從長虹四年的變革軌跡中看出中國改革開放三十年歷程的身影——換言之，長虹的變革就像中國改革開放的一個濃縮。帶有轉軌色彩的改革，需要依靠一位代表性的領袖人物，在特定的階段出現，以其遠見和魄力，更以其來自于權力的威懾性和領導力，強力推行改革戰略的執行。當然，最重要的是，威權所賦予的領導力是不穩定的，即使是自上而下推行的方向正確的改革，要想真正在實踐中成功，也必須盡早獲得民眾的足夠支持，達成某種具有可持續性的共識，并找到一個即使不是面面俱到也屬“次優”的利益分配安排，使絕大部分人從中獲益——這也意味著改革必須盡快成功實現增量，而不是在存量中重新洗牌。被尊重、成功所帶來的成就感以及切實的經濟利益，才能保證一個組織能夠在高不確定性的變革中越來越高，翻越一個又一個已知和未知的壕溝，并且從此“愛上變革”。中國近三十年有中國特色的改革開放是如此，長虹四年的變革也大抵如此。趙勇將目前的長虹定位于處在一個正在追求質變、而且相信質變即將到來的階段。最終，他希望的是長虹在未來成為一個在全球范圍內受人尊重的企業。而要達成這樣的目標，長虹要跨越的就不僅僅是當初跌倒時被迫變革的那道鴻溝。因為走上了變革這條路，他就必須不斷變革下來，包括跨越原有成功模式給其帶來的新陷阱。必須承認，作為長虹四年變革的發起人和推動者，趙勇個人的魄力和大刀闊斧改革的勇氣，是讓變革強力執行下去并獲得階段成功的重要因素。4年前，已痛嘗企業低迷之苦和人心思動的長虹需要一個強有力的領導人。長虹身處競爭最為激烈的家電行業，也要求變革“只爭朝夕”，當時不能花費太多時間和精力在論證變革方案的可行性上。但這種把企業命運系于一人身上的做法，很容易讓企業陷入到“成也蕭何，敗也蕭何”的困境。從外界看，趙勇本人其實很清楚這一點。他上任4年來一直回避采訪的主要原因就在于，他認為中國企業的個人英雄時代已經過去，不可能僅僅依靠一個人的力量就把企業帶到一個高度，也擔心媒體的“捧殺”。他說過：“把一個企業搞好不易，但要搞垮一個企業，一把手一個人就足夠了。”但知道是一回