2020年08月組織行為學自考真題及答案第一部分選擇題(在每小題列出的備選項中只有一項是最符合題目要求的，請將其1、工作滿意感實際上是人們的一種。A.社會知覺B.動機水平C.情緒狀態D.態度A.經濟人假設B.社會人假設D.復雜人假設A.需要B.動機C.態度D.情緒4、使人們對主觀刺激的知覺更迅速、更具方向性的效應是B.暈輪效應C.投射效應D.心理定勢A.心理契約C.角色認同D.群體規范6、一般來說，從眾行為源于群體的。A.規范B.壓力C.制度B.社會促進效應C.惰性效應D.暈輪效應9、在提高群體成員士氣方面比較有效的溝通網絡是_。A.鏈式D.環式10、在非正式溝通中，傳播效應最高的溝通網絡是A.單串型B.饒舌型C.集合型D.隨機型11、每個團隊都會以不同的建立方法經歷三個發展階段，即組建期、激蕩期和。A.穩固期B.規范期C.成熟期D.衰退期A.情緒認同B.共生效應C.心理相容D.參與心理件選擇、過程順序安排而產生的沖突，稱之為B.認知沖突C.情感沖突D.程序沖突建設性沖突，這種觀點屬于。A.傳統觀點B.人際關系觀點C.相互作用觀點D.系統觀點A.職能制B.事業部制C.矩陣制D.模擬分權制16、組織是一個多變的系統，包含著四個重要的變量，即結構、技術、人員和A.過程D.任務17、組織文化最重要的特征是A.個體性C.獨特性D.控制性18、組織文化的源頭是組織的A.員工B.創始人C.歷史D.地理位置 oA.個性B.能力C.素質D.工作作風20、領導者在影響下屬的同時也必然受下屬某方面的影響，這就是領導作用的。A.互動效應B.互惠效應C.踏門檻效應D.暈輪效應21、對于目標明確且較容易完成的任務、素質較高的員工、工作條件和人事環境較好的部門，激勵頻率應當。C.保持均衡水平D.先高后低22、期望理論屬于A.過程型激勵理論B.行為改造型激勵理論C.內容型激勵理論D.混合型激勵理論23、工業心理學的主要創始人是。A.泰勒C.閔斯特伯格D.萊維特24、組織行為學產生和發展的基礎是人事管理學和。A.組織管理學B.社會管理學C.人類學D.領導科學25、在心理測驗中，用來表明測驗結果可靠性的指標是。A.信度C.對比度D.相關系數(在每小題列出的備選項中至少有兩項是符合題目要求的，請將其A.差異性B.傾向性D.整體性E.社會性A.完成組織任務B.滿足成員的心理需要D.協調人際關系E.促進成員間的相互激勵B.下行溝通D.前向溝通E.斜向溝通A.復雜化B.正式化C.集權化D.系統化E.社會化A.指導型領導B.支持型領導C.參與型領導D.成就導向型領導E.授權型領導第二部分非選擇題(每小題3分，共15分)(每小題6分，共30分)(每小題10分，共20分)解析]在工作中，心理契約這一概念有助于我們更好地了待。在雇主和員工之間存在一種不成文的協定，這種心理契約以雙方的相互期待為出發點，也就是管理層對員工的期待及員工對管理層的解析]從眾行為源于群體的壓力，一個成員當其態度和行為與其他人服、格格不入。只要有群體，就會存在群體壓力。解析]社會促進效應，是指當個體與其他人一起工作時，因他人的在如，當個體在進行某項活動時，親人或者好友在場可能會給其帶來一解析]頭腦風暴法就是6～12人圍坐在一起、主持者先把問題說明白，確保每位成員都清楚地了解問題的癥結所在，然后在給定的時間內大家自由發言，盡可能多地想出問題的各種解決方案。在討論的過程，任何人都不能對別人的觀點加以評價，所有涉及的方案都被記錄解析]環式溝通網絡是一個封閉式控制結構，每個成員都可以同時與解析]在集合型網絡溝通中，信息發出者會有選擇性地尋找一些傳播對象作為信息傳播的目標，這些對象在獲得信息的同時又將信息傳遞給與自己親近的人群。相較于其他類型的溝通網絡，集合型的傳播效應是最高的。解析]團隊建設，是指企業在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結、提高的活動。每個團隊都會以不同的建立方法經歷三個發展階段：組建期、激蕩期、規范期。解析]群體情緒認同不僅是群體中人際關系發展水平的標志，而且有效的群體情緒認同可以改變成員的行為。[解析]根據沖突產生的原因不同，沖突可以分為四種類型：①目標沖突，是指由于沖突主體內部或沖突主體之間存在不一致或不相容的結果追求所引發的沖突。②認知沖突，是指由于沖突主體內部或沖突主體之間存在不一致的看法、想法和思想而導致的沖突。③情感沖突，是指由于沖突主體內部或沖突主體之間情感上的不一致而引發的沖突。④程序沖突，是指由于沖突主體內部或沖突主體之間存在不一致或不相容的優先事件選擇、過程順序安排而產生的沖突。解析]相互作用觀點認為，沖突對于組織既有建設性的一方面，又有破壞性的一方面。沒有沖突，組織過于融洽、安寧，會失去生機與活力；相反，組織過于分裂與對抗，則會造成人心渙散，勢必會對組織的整體效益產生破壞性和阻滯性。因而，管理者應當使組織保持適當的沖突水平，限制破壞性沖突，促進建設性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。解析]矩陣制，是指一種既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品(項目)劃分橫向領導關系的組織結構。矩陣制是為了改進直線—職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而建立的一種組織形式。它的主要表現形式是圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。解析]組織是一個多變的系統，在此系統中，至少包含著以下四個重要的變量：①結構變革。結構變革包括權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等結構參數的變化，管理者的任務就是如何對上述問題做出決策。②技術變革。組織系統中的技術因素包括設備、建筑物、工作方法、新技術、新材料、新的質量標準和新的管理技術控制手段等。總之，管理者可以用其將投入轉換為產出。③人員變革，指組織成員的態度、動機、行為、技術文化素養、職業道德水準、人際關系、受激勵的程度、組織文化與成員的價值觀念等的改變。④任務變革。組織的任務就是組織的運行目標和方向。當組織的運行目標和方向進行調整時，組織的結構變革須隨之進行。解析]組織文化不僅具有獨特的個性品質，而且具有整體性、獨特性、繼承性、創新性、連續性。其中獨特性，是指組織文化具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性，其是組織文化最重要的特征。解析]組織文化的源頭是組織的創始人，創始人的價值觀、性格特解析]領導行為理論集中研究領導的工作作風和行為對領導有效性的指一位領導者對其下屬所給予的尊重、信任及互相了解的程度。從高導者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制定了規章或工作程解析]領導者在影響下屬的同時也必然受下屬某方面的影響，這就是職位或人品對下屬產生影響。人們一般易注意到領導者對下屬的領說，對于目標不明確且較難完成的任務、素質較低的員工、工作條件和人事環境較差的部門，激勵頻率應當高；對于目標明確且較容易完解析]過程型激勵理論側重于研究激勵的整個認知過程以及這種認知過程如何與積極的行為相聯系。過程型激勵理論主要包括期望理論、解析]閔斯特伯格是工業心理學的主要創始人，1912年他出版了《心中論述了用心理學測驗方法選拔合格員工等問題，主要研究職業選拔與職業培訓、疲勞及合理化建議等，研究的基本方向是如何挑選和培解析]組織行為學是在組織管理學和人事管理學的基礎上產生和發展而來的，是組織演變、管理理論發展的必然結果，與管理學、工業心[解析]心理測驗與個體的真實狀況之間會存在一定的差異，但可以進行必要的控制和差異衡量，以信度和效度來表明測驗結果的可靠性和史、所受教育、成長經歷及所處環境不同等，每個人都有不同于他人的心理特點，都以自己獨特的行為模式和思維方式去適應環境，所以會表現出極大的個性差異。②傾向性。個體在客觀世界的作用下，表現出對事物不同的態度、體驗及特定的行為模式，體現的是個人的需要、信念、理想和世界觀。③穩定性。個性是個體在成長過程中逐漸行為傾向的主要依據。④整體性。個性是一個統一的整體，某種個性心理特征只有放在個性的整體之中去理解才是有意義的。⑤社會性。人的個性是社會的產物，是在一定的社會關系下，經過社會實踐和教解析]群體的作用包括以下五點：①完成組織任務。一個組織要有效實現組織目標，必須使各個群體充分協作，將總目標分為幾個分目標，交付不同的群體來完成。②滿足成員的心理需要。群體作為一種社會化形式，可以滿足其成員安全感的需求，個人在群體中可以避免孤獨感和恐懼感，達到心理上的平衡。群體還可以滿足成員獲得成就和自尊的需要。③進行有效的信息溝通。群體是成員了解別人、了解社會的一個窗口。在群體里，人們可以利用各種正式渠道和非正式渠道，互通信息，交換情報，與各方面保持聯系。④協調人際關系。人們長期在一個群體中工作、學習、生活，既可能形成親密友好的關系，也可能產生一些隔閡和矛盾。⑤促進成員間的相互激勵。群體是解析]正式溝通按照信息的流向可以分為以下四種類型：①下行溝通，指信息由組織中的高層結構向低層結構層層傳遞，多用于下達指標、指令或是績效反饋等。②上行溝通，指由下級向上級的信息傳遞。上行溝通的內容一般是下級的工作匯報、定期的工作總結、申訴、建議和意見等。③水平溝通，指同一工作群體內部的溝通以及同級別同層次成員之間的信息溝通。④斜向溝通，指發生在同一組織中解析]構成組織結構的三要素：①復雜化。復雜化代表組織內部分工粗細的程度，包含水平分化、垂直分化和空間分化等三種分化程度。員工自主的余地越小；反之，員工對自己的工作就有較大的自由處理空間。③集權化，指組織中決策權集中的程度。若高層管理者在決策時很少參考低層員工的意見，這種組織就比較集權；若低層員工的意見能成為決策參考，或低層員工也有權作某些決策，則這種組織是一解析]基于路徑—目標理論的領導方式如下：①指導型領導。領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什么希望、如何完成任務、完成任務的時間限制等。②支持型領導。領導者對下屬的態度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現出充分的關心和理解，在下屬有需要時能夠真誠幫助。③參與型領導。領導者邀請下屬一起參與決并調整現有決策。④成就導向型領導。領導者鼓勵下屬將工作做量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不第二部分非選擇題合。其中，能力體現的是個體完成某種活動的潛在可能性的特征；氣質顯現的是個體心理活動的動力特征；性格反映的是個體對現實環境有的評價和行為趨向。態度是一種帶有評價性與感情傾向性的主觀感受與意識狀態。當一個人的需要得到滿足時就會產生滿足的感受，得不到滿足就會感到不滿。人的滿意感特別是工作滿意感，與激勵、需要及動機是密切聯系的。人的工作滿意感是一種主觀心理感受或意識符行為、順從行為，是指個體在群體的壓力下，放棄自己的意見，采一致時就會感到孤立、不舒服、格格不入。只要有群體，化程度低，資訊網路通暢(除了向下外，還可向上或橫向溝通),允許較多員工參與決策的結構方式。有機式結構較具彈性與適應符合組織需要時，組織將通過懲罰的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的激勵方式。與正激勵不同，負激勵起負強化作不同情境下都會經常發生的解釋。往往表現為行動者是否對同類其他刺激做出相同的反應，他是在眾多場合下都表現出這種行為還是僅在他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應。如果每個人面對相似的情境都有相同的反應，就說該行為表現任何一個有生命力的群體，其內部必然有嚴格的行為規范，依據群體規范，成員間彼此認同，行為趨向一致化、標準化、特征化，從而使群體的關系更緊密。可以說，群體規范是一切群體得以維持、鞏固并用這一標準衡量是非善惡，從而制約交往過程中人們對事物的認群體規范一旦被群體成員所掌握，就成為評價成員行為的準繩。當某個成員的行為與群體規范相抵觸時，群體規范會變成一種群體輿論，對個人行為有制約作用。群體輿論往往是以群體規至于輿論壓力的性質，則是以規范的正確與否為轉移的。符合社會發展方向、符合組織利益的群體規范會造成一種積極的輿論壓力，給人以力量，促使成員齊心協力去實現群體的目標；而錯誤的規范則會造群體規范依據群體的利益，規定了成員應該做什么、不應該做什么,在何種情況下應該怎樣做、不應該怎樣做。當成員的行為偏離或破壞這種規范時，群體會用各種方法加以糾正，促使成員回到規范的標準上來。可見，良好的群體規范有助于對成員行為的導向和矯按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應變式；按照變革的進程分為突變式和漸進式；按照變革的程度分為量變式和質變式等。在《組織管理百科全書》中，哈佛大學的學者研究了各種變革方式后認從改變組織結構入手實現組織變革，即調整組織內角色關系與溝通關系等；從改變技術人手實現組織變革，即采用新技術、新方法。組織導向型變革以組織為中心實施變革，通過改變組織結構、技術等迫使組織成員學習新的知識和行為方式，改變舊的態度和習慣，從而改變組織的內部環境。其變革的方向是：群體行為改變從人的改變入手實現組織變革，即通過改變人的動機、態度、技能來改變人的行為。人員導向型變革是以人為中心實施組織變革的，它假設人們經過教育和培訓后，各方面會得到提高，他們的行為習慣也會改變，有利于組織目標的實現。其變革方向是：知識的改變一個人成功的組織變革既非完全以人為中心，也非完全以組織為中心，因為所有的組織都是一個相互依存的系統。變革屬于系統性的變化，無組織變革都是一個全方位的整體性變革。系統導向型變革就是綜合運用上述各種方式，從各個方面對組織實行變革。人員導向型變革、組織導向型變革及技術導向型變革都是推動改革的良好措施，但各自都有能力做好組織工作的人。但一般來說，能夠滿足工作需要的人肯定不止一位，組織就需要對這些人進行甄別。組織借助甄選標準的設立，篩選出與自身價值觀相同或相近的應聘者，通過贏得未來雇員的組織高層管理人員的言行舉止對組織文化有重要的影響。比如高層管理人員在對下屬進行獎勵或者提升時，就會在潛意識中遵循組織的核心價值觀，對那些與組織文化相符的員工行為予以嘉獎，從而對員無論組織在人員甄選方面的工作做得有多好，新員工都不可能完全適應組織文化的要求。由于新員工對組織文化尚不熟悉，所以他們可能會干擾組織中已有的觀念和習慣。因此，組織需要幫助新員工適應組織文化，這種適應過程稱為社會化過程。備的必要的心理素質具體有以下幾點：領導者應當認識到自己有成功的需要，明確成功的具體目標，堅信自己經過奮斗能獲得成功的信念和勇氣。唯有自信主動意識才能使人重視、發揮和強化自己的主體性和能動性，這是做好領導工作、戰勝艱難困苦、完成各項任務的重要保證。科學的思維方法強調創造性思維，既不肯定一切，也不否定一切，不僅善于求同而且善于存異。領導者要善于觀察、勤于思考，透過現象把握本質。意志是人們在認識世界和改造世界的過程中，自覺地確立目標，有意識、有目的地調節自己的行動以實現目標的心理活動。領導者具有堅定的意志才能堅定信念，有充沛的精力和頑強的毅力，保持良好的心態。如果意志不堅定，就會迷失方向，抵擋不住各種誘惑。(4)積極的自我意識自我意識是個體對自己應有的、正確的認識。領導者要客觀地認識自己的長處和不足，做到自信不自負、自尊不自大。41、沖突過高或過低都不好，沖突應當維持在一個合適的水平。因此，充分運用沖突管理的策略來解決沖突勢在必行，具體運用如下：該策略認為自身為了自身的利益而無視他人的利益，雙方都會堅持自己的觀點，并試圖通過施加壓力而迫使另一以是威脅、恐嚇、處罰等。這種策略很少能使對方心悅誠服，但是在應付危機時往往有很好的效果。例如，組織管理者在人心渙散時建立既不滿足自身利益，也不滿足對方利益，試圖置身于沖突之外，無視不一致的存在或保持中立，以退避三舍的方式來處理沖突。當沖突雙方的依賴性很低時，回避可以避免沖突，減少消極后果；當雙方相互依賴時，回避則會影響雙方的工作，降低績效。例如當討論的議題微不足道，或者有更重要的議題需要討論時，可以適當回避不重要議妥協實質上是一種交易，指的是一種適度滿足自己的關心點和他人的關心點，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。為了避免僵局，雙方可能會作出一定程度的讓步，但不會一開始就這么做，以免給對方留下實力不強的印象，在討價還價中失去主動性。妥協策略的使用前提是雙方都必須保持靈活應變、相互信任的態度。妥協策略的消極影響是雙方可能因妥協滿足或者存在潛在瓦解危機時，采用妥協策略往往能夠更好地處理雙方的該策略認為當事人主要考慮的是滿足對方的利益，而壓制或犧牲自己的利益及意愿。實行遷就策略者，或者是的合作，或者是不得已而屈從于對方的勢力或意愿。例如當我們跟家該策略更多是在尋求沖突雙方共同的利益點，等的，應該給予平等的對待，每一方都應積極理解對方的需要，找到雙方都滿意的方案，雙方應該充分溝通，了解沖突發生的情景。合作策略旨在盡可能地滿足雙方的意愿，其能否成功取決于沖突的具體情況及雙方同樣獲利的可能。例如：勞資雙方進行談判時，資方增加工人的工資或福利，工會也要與資方合作，修改工作計劃與程序，以降面：激勵時機、激勵頻率、激勵程度和激勵方向。管理實踐中運用激勵理論進行有效激勵時，需要注意把握這四個方面的影響因素的作其作用與效果有很大差別。超前的激勵可能會使人感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓人覺得多此一舉。這樣的激勵就失去了意義，發揮不了應有的作用。只有激勵時機選擇得當，才能有效發揮激勵的作用。例如，大部分的公司會