工程管理中的創新智慧和創新文化摘要：本文認為工程管理同樣要有創新，這與標準化、標準化并不矛盾。創新不是只靠少數人的聰明腦袋，需要培育組織的創新文化和群體的創新智慧。文中提出了工程領導人要為創新限定約束邊界、適當分權、設定創新空間、防止過渡控制、用好‘頭腦風暴’、重視收尾總結等一系列鼓勵創新精神的理念和方法。

自從中國改革開放、走向世界，她就登上了全球化的互相依存和競爭的舞臺。這個舞臺催醒了東方巨龍的創新意識。只有從中國制造走向中國創造，才可能有中華的復興，才會有自立于世界民族之林的能力。但是創新不能停留在口號上。如果說中國人缺乏創造性，你一定不會同意。然而說在中國成功地走到了‘智慧型組織’階段的企業還鳳毛麟角，你大概不會反對。肖知興在他的?中國人為什麼組織不起來?一書中分析其原因，強調了價值觀、信念和文化的力量。確實創新需要有群體智慧和組織文化。本文把這個大問題收縮到工程管理領域，看看情況又是怎么樣呢？ 工程經理們喜愛這樣的贊譽“你駕馭的‘列車’總是準點到達并且不超過能耗指標〞。他們通常都是一些做事非常專注，習慣嚴格按預定框架和程序辦事的人。很少從他們嘴里冒出創新這樣的詞。很不幸，其實這是一種認識上的疏漏。許多企業忽略了組織文化這個因素，不知道如何在工程管理的框架里培育創造性。 工程管理中的創造性并不是與標準化、標準化相矛盾的，它確實存在并有助于時間和金錢的節省。我過去也寫過文章，認為工程管理應當是標準化和個性化的融合。創新的賽場有邊界約束 許多人有一種誤解，認為有創造性的人必須是不受任何拘束的。然而，工程管理結構就像一個創造能力的比賽場地，它確實是有邊界的。 盡管灌輸這樣一種充分評價創新價值的理念是重要的，然而領導者仍然需要對創新設置必要的界限。如果沒有適當的邊界和領導，無序的創新性必然會將工程引向一片混亂。 在整個投資組合的范圍中保持工作流程的連貫、一致非常重要。這將有助于在全企業內為創新建立一個堅實的‘巨人的肩膀’，否那么創新只會是胡鬧的游戲。這包括維持穩定的規章制度和行為準那么，像制訂方案進度和預算等都要有一定的程序，不要隨意變更。在工程一開始就應建立好一個總的章程，并且在整個工程過程中維護好這個章程，使其能夠得到有效的遵循。這可以防止許許多多問題和麻煩的產生。其實真正的‘創新狂躁’來自高層頭腦發熱的、糟糕的領導。 無疑，公司高管應找到一種方法來培育創造能力，以提高工程成功的概率。工程本身是一類獨特的過程，所以對于具有突破性的創造存在著許多時機，特別是在立項和尋求縮短工期、節省費用、提高質量的努力中。過度控制抑制創造性 要使工程能具有創造性，公司高管需有慧眼識別和啟用能評價、鼓勵創新精神的工程經理。不要因為有些創新的意見被認為‘說起來容易、做起來難’，就對其嗤之以鼻。為了使工作團隊有最正確的發揮，一個工程經理需要具備指導、支持、教育和委任的技巧。控制性的領導往往一切自己決定并監視部下的每一個工作細節，這樣必然抑制創造精神。 有時候簡便的技巧比高超的技術還更管用。美國新澤西州的一位創新和領導力咨詢參謀WayneMorris認為，一個有創新能力的領導人的主要作用是設計和維護好一個支持創新精神的、平安的心理環境。為此，他提出領導者應具有：

接受風險的承受力

對智者失誤〔非愚蠢的失誤〕的經驗價值的理解

相互交流、溝通的平易

鼓勵創造激情的能力

授予部下一定自主權的民主意識

給部下個人事宜留下適當時間的寬容

樂觀的態度

鼓勵意外發現的能力

對悖于常理的言論的寬容全面培育創新意識 創新的工程管理貫穿工程的全過程，從建立一個創新的框架開始，讓大家去思考如何找到一種與眾不同的好方法來節省時間和金錢。美國西雅圖的一位創新管理參謀DonnaShirley說，以她的經驗創新的時機無處不在，不要僅僅滿足于技術性的創造，還需要管理的創新以及用人機制的創新。 創新僅僅依靠個別人的天才也是不夠的。個別人單槍匹馬的創新能力不可能真正把事情做好。整個團隊必須具有集體的創新智慧和創新文化。工作流程中設定創新空間 組織應在工作流程中給予創新一定的空間。你可以也應當把創新列入方案之內，但務必將其放在需要的地方。 創新這類工作方式的特征就是隨心所欲地放縱思維，并為關閉狂想閘門的最后時刻設置好底線。對大多數人而言，在給出限定條件的情況下會工作得更好。工程管理的責任就在于設定合理的邊界，給創新留出空間，并讓你的團隊成員都知道。這將有助于他們最好地發揮創造性，而且不會無端地浪費資源。 要讓人們知道遵守工作流程的好處，你必須尊重有創新精神的人，告訴他們在什麼情況下可以做新的嘗試并允許犯錯誤。然而，同樣重要的是，也要讓他們尊重工程管理的工作流程。一個好的領導者要鼓勵創新，但不允許隨意破壞工作流程。“頭腦風暴〞激發創新思維 “頭腦風暴〞(brainstorming)是激發創造性的好方法。在工程啟動會上把工程團隊成員集合起來，向他們交待清楚工程的背景和關鍵性的目標，然后給定一個時間限制，讓他們以任何方式去施展其“頭腦風暴〞。有的人對坐在一起開“頭腦風暴〞會議感到約束思維，也可以采取其它對他們更適宜的方式。譬如讓他們三五成群地進行小范圍的非正式座談；甚至采取網上在線的虛擬“頭腦風暴〞論壇的形式。力求有一個硬性的、快捷的工作流程，但仍然給團隊成員某種靈巧性。他們可以以他們自己的方式提出自己好的想法。 激發創造性的工作流程應以識別需求開始，并以滿足需求終結。在這個期間，思維的發散和收斂總是交替的，其訣竅在于當作出決定和委任之前為富有想象力的創意留出足夠的空間。收斂太快是常犯的錯誤。許多人在聽到倒計時的滴答聲時會腦子一片空白，創造性的思維也就嘎然而止。 工程經理常犯的毛病是傾向于砍掉“頭腦風暴〞這一步驟，急急忙忙直接進入行動階段，不給員工的創造性發揮留出足夠的時間。掌控創新帶來的“連鎖反響〞 允許團隊成員在指定軌道之外一定范圍內自主思考和行動，就意味著會有新的主張、新的情況出現。工程經理要意識到并學會控制由此引起的連鎖反響。 例如，工程經理總是給予他的團隊的每一局部成員規定可以支配的時間和經費，去完成指派給他們的任務。當他們嘗試某個新的主意而在自己的額度內無法解決問題時，你是否要給予他們額外的時間和經費呢？如果這樣做，就要考慮到一系列的連鎖反響：從其它局部抽調經費、擠出時間會不會影響其它局部任務的完成；團隊的其它成員會不會對此有意見或者效仿要求額外的時間和經費；如果給予了額外支持之后仍然沒有解決問題怎么辦等等。工程經理需要對這一系列連鎖反響進行通盤考慮并與整個團隊商量，找到解決的方法。否那么工程將會像掙脫了韁繩的烈馬一樣無法控制。適當分權有利于創造性的發揮 盡管由某一個人對工程進行總體籌劃是必要的，但工程經理通過對其團隊成員在戰術層面授予更多一些的權限，能有效地激發他們的創造性。通過向整個團隊灌輸工程費用管理的根本知識，教育他們如何管理費用能有利于公司的總體收益，你就可以把局部費用管理的決策權下放到協調員層次，以加速工程的決策進程。譬如，工程經理可不再堅持工程傭工統一標準、統一審批的方法，而是規定幾個不同檔次的工資標準和幾類傭工合同，讓協調員可以自行選擇適合的人力資源，以降低費用，提高工程的收益。“鯰魚效應〞逼出創新和拼搏精神劇烈的市場競爭使得利潤變得越來越薄，行情變化如此之快更迫使管理者迅速做出有創意的反響和決策，才能立于不敗之地。競爭鼓勵著創新精神，企業之間如此，企業和工程內部也如此。這也許讓你們樂意想起這樣一個故事。沙丁魚味道鮮美，挪威人最愛吃。鮮活的沙丁魚價格比死的高出好幾倍。因此當地漁民千方百計想讓捕捉到的沙丁魚活著抵港靠岸。但由于缺氧，沒等靠岸捕到的沙丁魚已大部死去。后來，有漁民想出方法，在裝沙丁魚的水槽里放進一些鯰魚，結果大局部沙丁魚都活著上了岸。原來弱小的、懶洋洋的沙丁魚見到兇惡的鯰魚就拼命游動起來，以逃避鯰魚的擄掠，于是整個魚槽會不斷翻騰起來，大大豐富了水里的氧氣，也就延長了沙丁魚自己的壽命。這就是被人廣為稱道的“鯰魚效應〞。往往幫我們送上成功顛峰的，不光是我們的朋友，恰恰還有我們的‘敵人’。工程收尾是收成的季節 人所周知這樣的道理，“不要在同一塊石頭面前絆倒〞。這就要在工程結束時好好收集、總結經驗教訓和有創意的新思想、新做法。當