杭州S公司薪酬管理現狀及存在的問題和完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u25209一、引言 一、引言（一）研究背景在當今經濟迅猛發展社會經濟環境下，人力資源的價值定位正成為企業界的全新話題。企業必須重視人力資源管理信息化建設，最大限度地發揮出人力資源的潛能。因此，實施人力資源信息化是中小企業發展的內在動力和趨勢，是適應時代的選擇。薪酬管理是公司員工最為關注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調動員工的積極性起著關鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產生消極影響。社會環境的變遷和外部文化的進人，使人才的價值取向呈現多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進公司成長的管理工具，已成為眾多企業家渴望的目標。（二）研究意義本文以杭州S有限公司為例，試圖從企業人力資源管理現狀出發，在充分掌握、闡述人力資源管理的基礎上，發現杭州S有限公司薪酬管理方面的現狀，總結公司存在的問題，總結杭州S有限公司人力資源存在的問題及解決方法，并提出合適的人力資源管理建設方案。為相關企業提供一定的借鑒作用。二、文獻綜述（一）國外研究現狀美國人泰勒在20世紀初對組織管理進行了一系列的研究，系統的闡述了他的科學管理理論，被認為是科學工作分析的開始。自從全面薪酬理論在人力資源學中被提出以來，大批國外的專家和學者就對全面薪酬理論進行了比較深入的學習及大量的研究。其中，喬治.T.米爾科維奇于2001年提出了全面薪酬的概念，這對企業的發展和進步具有非常重大的作用和意義，全面薪酬在一個企業中如果能夠有效實行，發揮其作用，就不單單能幫助這個企業開發出比較高質量的人才市場，而且同時也能使其成為這個企業在和同行業的企業進行競爭時的一個有利工具。在經過大量深入的研究和學習之后，ToddM.Manas于2005年對非貨幣形式的薪酬應該怎樣被量化進行了研究和分析，與此同時，他還分析了貨幣性的薪酬應該怎樣與非貨幣性的薪酬相結合。《薪酬系統理論》（MattBloom）（馬特布盧姆，2004）中認為：薪酬系統在很大程度上與補償系統不同，與補償體系相比，它是一種簡單的機制，但是在很多企業都很重視薪酬體系，它是一種非常重要的社會價值的體現。薪酬體系會對員工與企業、以及企業與外部環境的關系產生影響。為了要很好的理解薪酬系統，研究組織的公平性對于我們的理解薪酬體系幫助會很大。公平問題會在很大程度上對企業內部員工之間的關系產生一定的影響。公平其實就是說在員工為企業勞動時，每個員工的付出不一樣或者能力不一樣會導致他們對企業的貢獻以及給企業創造的價值會有差異，這些問題在一個企業內是肯定存在的，所以企業的薪酬體系要充分的衡量著些因素，充分做到公平原則，實現員工付出的多收入就多，只有這樣企業在發展的同時員工的幸福度會提升以及會提升他們對企業的歸屬感。（二）國內研究現狀朱克江教授(2012)認為，傳統企業人力資源管理將薪酬僅僅理解為物質報酬，或者以物質報酬為主，精神激勵居于次要地位，而隨著薪酬管理體系的發展，薪酬的范圍得以逐步拓展。為此，在人力資源管理上，要引入“全面薪酬”的理念，把物質報酬概念擴展到物質報酬和精神報酬兩個方面。廖建橋教授(2014年)提出，通過整合現代人力資源管理關鍵業務，提出了職能型5P管理模式。運用該模式，從崗位設計、員工開發、績效管理、薪酬與獎勵以及積極的文化等五個方面給予中小知識型企業的人力資源管理提供了新的借鑒模式。薛俊峰專家(2014)指出，面對競爭激烈且瞬息萬變的經營環境，人力資源管理已成為企業獲取核心競爭力并決定企業成敗的關鍵要素，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的重要工具。在當今競爭激烈的人力資源市場中，如何強化薪酬的激勵功能，如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業薪酬管理的難點。全面報酬體系的出現與發展給了我們新的啟示，并逐漸成為企業吸引、保留和激勵有價值員工的重要手段。全面薪酬體系的概述全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體薪酬等。曾湘泉教授(2015年)指出企業薪酬管理面對產品市場、資本市場和人才市場的激烈競爭，以追求利潤最大化的企業認識到人力資本才是企業競爭力的根本，必須通過薪酬制度的重新設計，構建企業的激勵機制，以吸保留和激勵優秀人才，獲取和維持企業的核心競爭力。薪酬管理從過去計劃—行政手段的“品位分類”、“身份工資”管理逐漸轉變為市場導向的體現職位價值的“職位定價”、能力導向的“技能或能力薪酬”和績效導向的“績效薪酬”，以及市場薪酬價位。孫玉斌專家(2015年)指出，企業薪酬體系在整個人力資源管理中起著領導、支持和引導變革的作用，薪酬戰略對公司績效的影響，與人力資源管理體系其他各方面對公司績效的綜合影響相當。薪酬體系的主要模式的設計一般建立在價值評價的基礎上，通過科學合理的評價員工為企業創造的價值來進行價值分配，按照3P理論模型，存在著職位、能力、業績三種不同的衡量維度，因而也就產生了三種不同的薪酬模式，即以職位(崗位)為基礎的薪酬模式，以能力為基礎的薪酬模式和以業績為基礎的薪酬模式。三、薪酬管理基礎理論論述（一）薪酬管理的概念企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而對被管理者的行為特征考慮較少，其著眼點是物質報酬。現代企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。企業經營首先要樹立目標，企業目標的實現有賴于對員工的激勵。激勵分為外部和內部兩種。按照傳統的類別劃分，工資、獎金、福利等物質報酬是外部激勵要素；而崗位的多樣化、從事挑戰性的工作、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技能和事業發展的機會等則是員工的內部激勵要素。現代薪酬管理將物質報酬的管理過程與員工激勵過程緊密結合起來，成為一個有機的整體。（二）薪酬管理的內容（1）確定薪酬管理目標薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體地講包括以下三個方面:建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；激發員工的工作熱情，創造高績效；努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。（2）選擇薪酬政策所謂企業薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。企業薪酬成本投入政策。比如，根據企業組織發展的需要，采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策。根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度。例如，是采取穩定員工收入的政策，還是激勵員工績效的政策?前者多與等級和崗位工資制度相結合，后者與績效工資制度相結合。（3）制定薪酬計劃一個好的薪酬計劃是企業薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。企業在制定薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則。(1)與企業目標管理相協調的原則。在企業人事管理非規范化階段，員工的薪酬管理也缺乏科學性。例如，一些企業不是根據企業自身發展的需要選擇工資制度和薪酬標準，而是在很大程度上模仿其他企業。事實上，并不存在一個對任何企業都適用的薪酬模式。對此，一些企業明確指出，企業薪酬計劃應該與企業的經營計劃相結合。例如，在工資支付水平上，很多企業都不再單純考慮與同行業工資率的攀比，而主要取決于三個要素的綜合考慮:其一，該水平是否能夠留住企業優秀人才；其二，企業的支付能力；其三，該水平是否符合企業的發展目標。（4）調整薪酬結構薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。主要包括:企業工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等等。對薪酬結構的確定和調整主要掌握一個基本原則，即給予員工最大激勵的原則。公平付薪是企業管理的宗旨。要避免員工的報酬不是給得過多，就是給得太少的現象。給多了會造成不稱職員工不努力工作:給少了會造成高素質的人才外流。同時，對薪酬結構的確定還必須與企業的人事結構相一致，如企業中高級員工的比重較大，那這一塊的工資成本就高。（三）薪酬管理的功能分配功能。我們知道在企業的人力資源體系中的，作為三大機制的分配機制是靠薪酬系統來實現的，薪酬系統承擔著重要的分配功能。第一，薪酬系統實現了企業和員工之間的第一次分配，在保證企業利潤合理積累的基礎上，讓員工也得到了合理的勞動回報。這一職能主要是通過薪酬預算和薪酬控制來實現的，比如薪酬預算總額控制在銷售總額的5%以內，績效薪酬的封頂上限是150%等，這些指標使員工與企業在利潤的分享上達成了均衡。第二，薪酬系統實現了員工之間的第二次分配，通過職位族劃分、層級劃分、崗位價值評估和績效評價，讓承擔不同工作的人、不同工作績效的人得到不同的薪資回報，這一職能主要是通過崗位價值分析體系和績效評價體系來實現的。然而分配問題如果解決不好的話，很可能會引起員工的躁動，導致貧富不均，企業動蕩不寧。可能會導致員工離職，工作積極性受挫，將會嚴重影響到企業的發展。保健功能。完善的薪酬體系還有“保健”功能，如：滿足員工的物質需求，滿足員工的生活保障需求，從而還能滿足員工的精神需求和其它方面的需求。滿足員工的物質需求是指員工通過在企業的勞動和生產行為，換取勞動收入，以滿足個人及其家庭的生活需求，在市場經濟條件下，薪酬仍是企業員工獲得本人及其家庭生活開支，滿足物質生活的主要來源。滿足員工的安全保障需求。說明有保障的、穩定的報酬收入，可以使員工產生安全感和對預期風險的心理保障意識，從而增強對企業的信任感和歸屬感;反之，沒有保障，或者不合理的薪酬制度和工資水平，則容易使員工喪失心理平衡，并對企業產生不公平和不信任感，影響員工積極性的發揮。滿足員工的精神和其它方面的需求。這對員工而言，薪酬可以在一定程度上起到滿足精神和社會地位需求的作用。例如收入的高低是工作績效的顯示器，它反應了員工的能力和素質，表明了員工在企業組織中的地位和作用。薪酬變動更是一種位置晉升和事業成功的信號，員工薪酬的提高，表明他的工作業績得到企業的肯定和認可，或者預期在企業的地位還可以上升，從而使員工產生成就感，激發更大的工作熱情。薪酬的保健功能對于任何企業來說都是十分重要的體系，如果企業的薪酬水平過低或不夠完善的話，企業終將會無法發展。激勵功能。完善的薪酬體系對于員工來說還有一個核心的功能，就是激勵功能，高薪可以吸引和留住優秀的人才，也可以發揮員工的潛能，提高員工的工作績效。激勵功能分為兩個層次：初級的激勵使人愿意更進一步去工作，把任務完成并做得更好。更進一步的激勵是廣泛的到向功能，讓得到酬勞的人按企業所希望的方向發展，這個希望的方向可以是價值觀方向、工作目標方向，也可以是能力發展方向、責任方向和行為標準方向等等。價值觀方向就是要求員工的價值觀與企業文化相符;工作方向就是對目標確定的內容給以更好的獎勵;能力發展方向是對企業核心能力有關的員工給以更大的獎勵；責任方向就是對關鍵崗位員工盡到本崗位的職責而付出的報酬;行為給以適當的獎勵等。四、杭州S有限公司薪酬管理現狀及存在的問題（一）杭州S有限公司簡介杭州S有限公司是一家由聯華超市股份有限公司、杭州市商貿旅游集團有限公司和寧波聯合集團股份有限公司參股的有限責任公司。公司注冊資本金1.205億元，現有員工1.5萬余人。公司主要從事零售連鎖業的經營，經營商品包括百貨、食品、生鮮三大部類，34個大類，10萬余種商品。業態包括購物中心、大賣場、綜合超市、標準超市、精品超市等。超市根據業態及經營規模，分別冠以“天華世紀城”、“世紀聯華”、“聯華”、“CITYLIFE”等名稱。公司以大中型超市為業態定位，“以顧客第一，唯一的第一”的經營理念，不斷推出適合不同消費群體的商品和服務，逐步樹立了“豐富優質的商品、平實可信的價格”的企業形象，已為浙江省內廣大消費者認可和喜愛。在社會各界的關心和支持下企業得到了快速發展。到2016年末，公司共有門店224家，遍布浙江省內（除舟山外）10個地區。（二）杭州S有限公司薪酬管理現狀薪酬構成。杭州S有限公司目前薪酬主要由工資、規定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構成。(1)工資。工資是企業為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供計算基礎,也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設計。

(2)年終獎金。年終獎金該企業薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據集團公司的利潤情況，該企業按比例提取獎金，對員工進行分配。

(3)社會保險。社會保險由養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家法律規定必須為職工辦理的基本保險項目。（4）其他福利。包括企業對員工的非工作時間報酬、津貼和服務。非工作時間報酬，包括假日、節日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括交通津貼、節日津貼或實物、住房津貼、購物補助,以及子女升學補助等;服務，包括班車、工作服、體育鍛煉設施、娛樂設施、集體旅游、食堂與衛生設施及節日慰問等。（三）杭州S有限公司薪酬管理存在的問題1.模糊薪酬缺乏透明度在杭州S有限公司中員工的薪酬往往是保密的，企業主把薪酬支付的權利牢牢地控制在自己的手中，每個人應該得多少都由企業主偷偷地發放。企業主為激勵員工傾力奉獻智慧與精力，一般能及時地給那些為企業做出超乎尋常貢獻的員工以獎勵，但又擔心這會引致其他員工心理失衡，從而使自己的薪酬支出得不償失。因此，在杭州S有限公司有時不僅獎酬在一定程度上是模糊的，基本薪酬有部分在一定程度上也是模糊的。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企業內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬二者之間的對立，但也可能造成企業內員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。這樣做的結果是杭州S有限公司的薪酬制度極為模糊，嚴重違反了企業薪酬制度的透明原則，造成企業內員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業鼓勵員工去努力工作。2.福利體系不完善第一，員工福利。福利作為培養員工對企業的歸屬感和忠誠心的獨特手段，歷來被企業家和管理者們所重視。福利是企業通過增加福利和設施、建立各類補貼制度、舉辦文化體育活動，為員工提供生活方便、減輕員工生活負擔、豐富員工文化生活等一系列事業的總稱。它是個人消費的一種形式，同時也是薪酬系統的一個重要組成部分。在眾多的福利項目中，有些可以量化為貨幣形式，如各種保險、補貼、培訓教育等；有些則不能量化為貨幣，如體假、調休等。企業要與員工建立長期的合作關系，除工資報酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施。薪金被看成是企業對員工付出勞動的報酬，而福利則表示企業對人才的重視、對員工的關心。福利項目可以包含員工的衣食住行、生老病死等方方面面，一般分為兩大類:一類是法定福利，如基本養老保險、失業保險、工傷保險、醫療保險、住房公積金等，這類福利項目能使員工有一種安全感，給員工提供長期保障；另一類是公司福利，是企業根據實際情況設定的一些項目，如補充養老保險、旅游體假、帶薪體假、提供購房貸款等，這類福利項目能使員工有一種歸屬感和被重視的感覺。當然，過多的福利項目并不一定能收到良好的效果，反而會使員工過度依賴企業。第二，福利體系。福利體系是指企業為了激勵員工，提供短期或長期福利項目的一系列制度化規定。通過福利體系，員工可以知道目前能夠享受哪些福利待遇，對將來享受到的福利待遇也有明確的預期，如有的企業規定在本企業服務一定年限以上就可以按照一定比例上繳補充養老保險、享受帶薪休假等。3.高管人員與普通員工之間的薪酬待遇差距過大造成杭州S有限公司高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:近幾年來，很多企業對高管人員實行年薪制，而企業的其他員工依然執行計件工資或計時工資。企業為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。在制定有關考核辦法時一般都是管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮太多，其中又缺乏監督機制，就造成高管人員薪酬待遇過高。五、解決杭州S有限公司薪酬管理問題的方案（一）強調薪酬系統的內部透明性從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷付出努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。保密的薪酬系統模糊了收入和績效的聯系。公開的薪酬系統有利于組織內部的溝通，并有助于培養員工的信任感。我們知道，保密的薪酬系統是不可能杜絕員工私下討論薪酬問題而這種討論和交流得到的往往是錯誤的信息，或者是被別人欺騙，或者是自欺欺人，正是在這種員工之間的相互博弈過程中，錯誤的信息在組織內部傳播，員工的信任感也消失殆盡。如果組織能夠公開薪酬系統這樣敏感的問題，不僅開辟了一個正式公開的溝通渠道，同時也使員工相信組織在其它不太敏感的問題上也是值得信任的。公開討論薪酬往往使員工比在薪酬保密制度下的猜疑和焦慮狀態產生更高的滿意度。另外，如果薪酬系統是公開和公正的，也會提高員工對收入和收入差距的滿意度。（二）保持薪酬系統的適度彈性為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，杭州S有限公司首先要做的事情是對全體員工確定合理的層級并正確評估每個崗位的價值。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。彈性薪酬的概念還包括員工個人的薪酬水平應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。其實國內中小型企業薪酬系統彈性差主要表現在這一方面。員工的薪酬水平長期沒有起伏變化，會形成懶惰情緒，逐漸喪失工作激情。彈性薪酬系統的另一方面內容是要有彈性的福利制度。由于不同員工的需求和愛好越來越多元化，傳統單一的福利形式已經不能滿足大多數員工的需求。就福利的激勵作用分析，能對員工起激勵作用的是福利的形態而不是福利的水平，也就是說如果福利項目選擇不好的話，即使企業花了較多的錢也收不到良好的效果。這就是有些企業采取“自助式”福利制度的原因，在制定福利制度時強調員工參與的過程。其實，隨著時間的推移和員工本人的實際情況發生變化，有的福利形態也就逐漸失去激勵的作用，這就要求企業結合員工新的需求重新制定福利制度。這就是彈性福利制度的主要內容。（三）合理確定高管人員的薪酬待遇第一，杭州S有限公司的高管人員薪酬待遇要由董事會或第三方確定。設如果高管人員又是董事會成員的，在確定其薪酬時應盡量不參與或回避。第二，確定高管人員的薪酬待遇要充分兼顧中層和基層員工。對于杭州S有限公司來說也一樣，如果規模較小，人員也不多，高管人員和普通員工之間的薪酬待遇差距應小一點；反之，可以考慮適當大一些。第三，高管人員薪酬待遇的主要部分應從企業的效益增量中解決。由于高管人員對企業的經營直接負責，公司業績的好壞與高管人員有密切關系，所以高管人員的薪酬更應該體現與企業效益掛鉤。在杭州S有限公司中，年薪一般由基薪和績效年薪組成，基薪的比例不宜過高，最多不能超過年薪的40%。當杭州S有限公司的效益增長時，高管人員的薪酬按照相應的績效