中飲芭比食品企業績效評價中平衡積分卡的應用案例分析文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u13896平衡計分卡在企業績效評價中的應用研究文獻綜述 123111一、引言 1240（一）研究背景和意義 17858（二）國內外研究現狀 229482（三）研究的主要內容 4957二、平衡計分卡在企業績效評價中的應用相關理論概述 48832（一）企業績效評價的概念及方法 49586（二）平衡計分卡基本理論 619674參考文獻 9一、引言（一）研究背景和意義1.研究背景在當前的大時代背景之下，對于所有的企業來說都是巨大的機遇，也是難度很大的挑戰，全球經濟的一體化發展的步伐愈加的快速，在這種競爭的情況下，如果這些企業想要抓住這個機遇并且在國內市場中占據有利地位，那么應對這次機遇帶來的企業競爭就是一件不可避免的事情，所以公司需要的就是集體的人力資源管理方式以及績效考核制度的創新。當前國內企業中的績效考核制度雖然具有了一定的規模，但是相比于其他國家的發達企業來講仍然存在許多不足。部分公司不會去考慮員工的想法，這樣就導致了員工對于自己的績效考核不滿意，員工自己的小目標自然也就和公司的戰略級目標背道而馳，從而對于公司戰略發展有不好的影響(李思翰,張天琪,王秉,2022)。還有的公司績效考察太過單調，導致績效考核制度的不平衡，這樣公司的長遠發展必然會受到影響。平衡計分卡的出現使企業將戰略進行內部解構成為可能。平衡計分卡能夠完成戰略遞進分解、效益評估以及戰略圍繞協同，化整為零式的將企業的整體戰略分解為相應的組織績效考核，明確部門、崗位戰略職責。2.研究意義對于當前的人力管理水平而言，很多公司的人事部員工在制定相關管理細則時并沒有與公司戰略發展方向相結合，也沒有基于公司發展現狀，而是照搬人力管理理論，形成呆板老套的管理制度。因此平衡計分卡的誕生在很大程度上幫助公司解決了人力管理難題(劉雅萱,孫若瑄,2021)。當前很多大公司已然將平衡計分卡熟練地運用在組織內部日常管理中，平衡計分卡的使用可以幫助企業更好地完成管理水平提升，使組織內部的成長方向與企業戰略更好進行吻合。企業在使用平衡計分卡時，必須首先針對自身內部管理狀況、市場運營情況進行詳細剖析，找到以往管理中難以解決的問題和難題。并將實時的平衡計分卡后的管理現狀作為制定今后戰略的輔佐意見之一。同時對績效考評制度進行優化是從組織內部著手的改革工作，在工作推行時自然會遇到各種阻力(陳梓軒,蔡文昊,黃嘉,2020)。針對所遇到的問題，企業決策層應當根據組織內部實際狀況、市場前景方向等制定相應的改革工作保障措施，以此來為績效改革工作的順利實施保駕護航。但是方法主要通過將不同的財務指標或拆分整合或賦值加權，力圖給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和最大化股東回報的路線圖。然而財務指標僅能夠反映企業過去的經營業績，無法考量技術創新、員工素質、供應鏈協同能力等軟實力因素和因履行社會責任而增加的綜合收益部分(林子瑜,魏雅雯,韓子軒)。本文，作者擬引入平衡計分卡作為績效評價基礎工具，分析案業中飲芭比食品粗糧面點公司實際情況圍繞芭比食品公司戰略目標構建戰略地圖從財務客戶、內部運營學習與成長等多維度構建指標體系建立一個適合于中飲芭比食品粗糧面點公司的新績效評價體系(郭芷嫣,錢子豪,龐心)。通過提煉總結新績效評價體系模擬實施探索平衡計分卡在粗糧面點公司中的普適性應用及可參照的模式。（二）國內外研究現狀平衡計分卡是基于企業戰略管理需求，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將宏觀目標細化為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。其目的是要建立“實現戰略制導”的績效評價系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。1.國外研究現狀國外對平衡計分卡的實踐嘗試始于1987年ADI半導體公司，公司決策層意識到戰略實施的重要性，根據股東、員工、客戶、供應商和社區等“利(沈梓熙,韋宇航,熊子涵)Kaplan和Norton（1992）在對企業人力管理執行方法進行研究時創造了平衡計分卡，除財務指標外，還引入了組織結構層面、員工專業知識層面以及市場客戶層面三個指標(秦雅婷,薛子軒)。在20多年間，平衡計分卡從一個單純的考評方法，逐步發展成了一個成體系的復雜的戰略績效管理系統。NolanNortonInstitue（1990）開始研究適合未來企業發展的組織績效評價體系。在經過大量績效評價系統案例研究后，1992年，《平衡計分卡：驅動業績的評價指標》在《哈佛商業評論》上正式發表，作者正是Kaplan和Norton，平衡計分卡正式誕生，它從四個方面衡量績效考核(尹梓煊,龔明軒,賀梓,2018)。平衡二字代表的是用高價值指標去平衡低價值指標，由此得到的結果來對整體崗位價值進行衡量，實際上這四個維度都不應該被過分強調。在隨后的地20年間，兩人出版五部專著，圍繞平衡計分卡如何更好的服務于執行企業戰略，平衡計分卡四個維度間的因果關系、繪制戰略地圖、開發組織協同等方面展開。1996年，兩人發表第一部專著《平衡計分卡——化戰略為行動》，平衡計分卡逐步向戰略管理系統發展。2008年，第五部專著《平衡計分卡戰略實踐》，已經相當完善地對平衡計分卡的理論思想進行了總結(顧子瑜,盧子豪,邵熙瑤)。平衡計分卡作為管理系統在戰略目標和企業運營間建立了有效的連接。Tsalis，Nikolaou和Whirt等等在研究中發現，經濟因素與企業日常運營的結合，在企業社會責任下的平衡計分卡管理模式是可行的，他與企業的戰略愿景與發展目標協調統一，根據企業所制定的戰略途徑來指導內部結構的各種運營變化和資源管理(柳思瑞,羅梓熙)。因此平衡計分卡的管理理念正在被很多公司結合自身發展情況和戰略目標進行使用，最終完成可持續發展與績效結果相匹配的考核制度構建。2.國內研究現狀于00礎上，進一步結合中國企業實際情況，進行了豐富和發展。寧晨瑜,康文（2003），在《平衡計分卡中國戰略實踐》一書中，通過研究中國企業實際績效評估需求，重點強調了中國企業在平衡計分卡具體實操應用中可能會遇到的困境與矛盾，分析并給出了可行性的方案；指出在績效評價時，需要圍繞企業自身發展情況，科學合理地設計平衡計分卡并逐步推進實施。邱若瑄,冉子瑜,郁梓（2009）分析了相關文獻，并指出使用平衡計分卡度量中飲芭比食品企業績效時，要注重其適用性和指標選取的科學性。單梓熙,邢子涵（2010）認為，平衡計分卡理念是戰略管理的通用語言，其理念是使企業組織與戰略協同，將戰略轉化為執行語言并使之融入企業員工的日常工作。藍心怡,田梓煊,白子豪（2010）指出，平衡計分卡是兼顧公司內部和外部綜合能力的有效績效考核手段，可以從多個方面促進企業績效考核與管理活動的展開，讓企業的形象能夠借助指標進行有效的衡量莫雅琪,賈子軒（2015）從理論自身的發展、招致的批評、實際運用及理論拓展四個方面對平衡計分評價是一個不斷完善、持續改進的過程。（2004認為國有粗糧面點企業激勵機制要考慮各方利益相關者，指出，在國有企業績效評價方面，以中國企業特殊的發展階段、制度背景和文化為基礎，關注理論和實際的差距，特別是西方理論和我國企業管理環境的差距，不能對西方現有理論直接簡單仿制或復制，應從實際出發，運用案例研究等方法研究和解決我國企業面臨的問題。郝子豪,烏雅雯（2006）指出，平衡計分卡在我國國有企業的運用時，要注意提高會計信息等基礎信息質量，并將國有企業的社會貢獻度納入評價體系。（三）研究的主要內容本文采用文獻研究、歸納分析等研究方法對平衡計分卡在國有企業績效評價中的作用進行了研究探討。文章首先對企業績效評價的概念及方法進行了介紹，并對平衡計分卡的內容及特點進行了剖析，然后以中飲芭比食品粗糧面點公司為例，分析了中飲芭比食品粗糧面點公司在現有的企業績效評價體系在考核指標、環境因素、評價與反饋機制、員工激勵機制等方面存在的問題，并在此基礎上提出了中飲芭比食品粗糧面點公司平衡計分卡績效評價方案，并在此基礎上，提出了優化中飲芭比食品粗糧面點公司平衡計分卡績效評價方案的相關對策，從而為完善國有企業績效評價體系、優化平衡計分卡在企業績效評價中的作用做出重要貢獻。二、平衡計分卡在企業績效評價中的應用相關理論概述（一）企業績效評價的概念及方法1.企業績效評價的概念績效考核，即通過采用特定的評價指標、評價方法或者評價標準，客觀真實的對領導層依據組織戰略前景所制定的量化指標的執行效果以及落實績效考察工作所需要的預算評價活動。在當下學術界，多數學者皆認為績效考核目標是為了彰顯公司對戰略目標的實現程度。在實際崗位上進行績效評估時，必須保證定性指標和定量指標的充分考察，因此綜合來看，相關指標的建立必須包括兩個方面分別是定量和定性類指標(陳梓軒,蔡文昊,黃嘉)。同時，相關研究人員明確提出在健全績效考核制度時，必須包含多個維度的考察，只有這樣才能依托績效考核展現出企業發展狀況。例如，祁晨，孫蕾提出了五項指標，他們更加重視績效評價標準的改變，以期能夠使績效指標真正為組織戰略發展提供正向幫助，而不僅僅只是財務層面的指標評價。分別有五個方面，第一方面指的是品質衡量，即產品質量、品控核查等等(林子瑜,魏雅雯,韓子軒,2018)。第二方面指的是庫存衡量，即存貨的周轉率、存貨數量等等。第三方面指的是原材料衡量，即與原材料損耗有關的各類量化比例。第四方面指的是設備與維護衡量，即組織設備的維修成本，使用率等等。最后便是運送衡量，如前置銷售時間、運送準時性等等企業績效評價的方法作為組織內部人力資源管理的重要環節，企業在制定相關考核制度時，必須嚴格遵守績效體系設計原則。融合企業戰略愿景，實現自上而下的考核流程，并在推進績效評估工作時，始終保證考核指標與發展目標的協調統一，就這樣才能保證技校制度始終能夠對員工產生正面激勵，并使各部門的工作方向與企業整體戰略途徑保持一致(郭芷嫣,錢子豪,龐心)。對組織內部進行考察評估工作會涉及到所有員工所有崗位，是需要系統性規劃的繁重任務。戰略績效評估工作應當從多角度入手，執行多流程環節保障。在設計規劃階段，應對公司的發展現狀進行調研，決策層統籌分析當前情形下企業所面對的外部宏觀形勢和內部組織架構，明確企業的戰略階段。以此構建崗位評估需求分析，并結合總體愿景，實施戰略解碼，分層級制定相應的考核標準。最后根據所制定的考核制度進行全面評估(沈梓熙,韋宇航,熊子涵,2020)。企業績效評價的作用從企業層面上講，績效管理的目的是為了提升企業內的活動形成對企業戰略實施的支持。從管理層面上看，績效評價的目的，是為了通過對員工的績效評價，實現對企業員工崗位調動及晉升提供參考。從員工開發的目的來看，企業進行績效管理的目的是幫助員工發現自身存在的不足，通過績效反饋，達到提升員工崗位能力的目的(秦雅婷,薛子軒)。此外，績效目標管理一般都會與激勵約束機制相掛鉤，包括物質方面的激勵與精神方面的激勵等，可以有效的激發工作的工作積極性。約束機制主要是懲罰措施，比方說：員工的績效如果沒有達到預期目標，那么其薪酬就會下降，或者被企業管理者約談，或者失去晉升機會(尹梓煊,龔明軒,賀梓)。絕大多數員工都希望或者更高的報酬或者更好的工作崗位，績效目標管理給予了員工實現理想的機會，這會激發工作員的工作熱情，達到管理者的預期目標。（二）平衡計分卡基本理論1.平衡計分卡的基本內容（1）財務維度財務數據是企業過去一定期間經營成果、盈利能力和現金流量的客觀反映，能夠直觀反映企業戰略的實施和執行對改善企業盈利做出的貢獻。根據企業生命周期理論，初創期和成長期的企業需要增大研發投入并不斷擴張產能，提高市場占有率，可以采用銷售收入增長金額或增長率、新增股權和債權融資金額、研發費用占銷售收入的比例等指標(顧子瑜,盧子豪,邵熙瑤)；成熟期企業需要維持市場份額、加大成本控制力度，可以采用如營業凈利率、三項費用（管理費用、銷售費用、財務費用）占營業收入比率、主營業務成本環比變動率等指標；可以采用現金凈流量指標等，盡量減少損失，為迎接新的機會做好準備。（2）客戶維度平衡計分卡要求企業將使命和戰略具體到與客戶層面。管理者只有緊密圍繞客戶和市場發力，才能創造出色的財務回報。企業高度關注目標顧客群專注于滿足顧客核心需求客戶最關心的不外于產品五個方面：性能、質量、成本、時間和服務。企業必須樹立清晰的目標，然后將這些目客戶獲得率，以及在目標市場中所占的份額。（3）內部流程維度企業如果是一臺運轉中的機器，那么內部各部門和流程的正常運轉就如同齒輪咬合、軸承轉動、零部件默契配合。依托信息化系統，打通數據流和信息流之間的斷頭路，能夠有效提升內部運營效率，抓住生產經營的重點并回報企業持之以恒地努力并希望獲得最低的成本最高的效率、最好的顧客體驗，為更好吸引和留住細分市場的目標客戶，增強股東獲得超額財務回報的信心(柳思瑞,羅梓熙)。管理者要充分認識到內部運營服務于客戶層面、服務于財務層面的驅動力作用。（4）學習與成長維度古人云，人心齊，泰山移，可見人在價值創造過程中的決定性作用。美國“石油大王”洛克菲勒先生在自傳中也提到“企業的成功很大程度依賴人的性格、才能，而資本、工廠和物質財產只是企業成功的部分因素”。可見，企業的長期健康發展離不開人的努力。人的綜合素質提升成就了企業的發展壯大，企業的蓬勃興旺為員工成就自我提供了更廣闊的平臺，最終形成員工與企業形成良性循環。平衡計分卡的最后一個層面——學習與成長是驅動其他層面目標實現的源動力，為企業的持續發展奠定根基(寧晨瑜,康文)。企業必須投資于人力資源并通過員工滿意度、員工離職率、員工專業執業或資格證書考取情況、年度平均員工培訓學時等指標細化考核。綜上平衡計分卡的四個維度之間存在內在邏輯關聯。員工發揮主觀能動作用，充分激發工作熱情，提高工作效率，能夠理順內部管理流程，更好服務外部客戶；供產銷全流程的順暢運轉，必將提高企業經營業績，實現企業價值最大化的總體目標(邱若瑄,冉子瑜,郁梓,2020)。由此可見，相對難以量化的學習與成長、內部流程層面是先導指標，是原因；而財務指標和客戶層面指標相對滯后，更多傾向于結果，雖然有所遲滯但更容易定量衡量。2.平衡計分卡的特點（1）始于“戰略”，終于“戰略”平衡計分卡是一種結合企業各個時期目標的一種績效考核工具。與企業傳統的績效制度相比，平衡計分卡有著很大的優勢。平衡計分卡擁有全新特征，它實現了公司宏觀規劃、組織發展目標以及員工個人成長的協調統一，將企業的長期發展與部門的短期效益進行有機融合，著重于實現對組織整體情況的考察。除此之外，平衡計分卡還能夠均衡企業發展過程中的財務以及非財務層面，共同將之融合進績效制度的建設中(單梓熙,邢子涵)。并且在客戶層面，平衡計分卡能夠引領企業重視客戶利益，倡導商業雙方建立互信支持機制。例如以往對客戶的投入產出會在一定程度上影響到企業的發展速度，但在使用平衡計分卡后，公司高層僅僅只需要考慮財務分配策略的動態平衡，以此保證得到意義相關主體的信任與協作。最后，企業內外部的價值也能通過平衡計分卡體現出來。（2）內外兼修企業內部流程管理一般情況下依賴于組織部或人事部的管理，由于這兩個部門的員工可能缺乏前瞻性和公平性，再進行崗位評估或流程管理時，容易出現主觀臆斷的情況，導致很多企業容易出現管理水平低下。但實際上企業內部流程管理的好壞關系到客戶層面和員工成長層面價值體現(劉雅萱,孫若瑄,2021)。莫雅琪,賈子軒在研究中指出合理地利用平衡計分卡，可以實現對內部流程的標準化管理，從而提高對客戶層面的服務層級，優化內部組織價值。此外，平衡計分卡的使用還可以將員工的個人成長與組織的整體發展融合一體，及時構建員工成長規范，用標準化手段來推動員工實現個人成長。首先，它可以提高員工滿意度，優化薪酬制度，改善工位環境。其次還能降低員工流動性，盡量保證崗位流動在部門內部進行，減少部門之間的人事調動。最后著重提升員工創新能力。企業想要謀求發展，離不開員工在崗位上的個人價值實現，隨著創新能力的提高，企業內部的整體競爭力會發生變革性進展(柏晨曦,姜子涵,范梓)。總體來講，公司的整體發展離不開員工的個人風險，保障員工在崗的各項利益，利用績效考核激勵其最大化實現崗位價值，有助于推動企業進一步發展。（3）定量與定性指標結合由于其自身有著不同于傳統的優越性，使得平衡計分卡在應用中所涉及到的領域十分廣泛，不僅包括了服務供應商，也包括了生產制造商；不僅有傳統的金融企業，也包括了一些高科技企業。比如SKTelecom公司，在韓國它是引入平衡計分卡進行企業管理的第一家企業。它所運用的平衡計分卡一共包括了35個子記分卡，并且含有超過450個的關鍵績效指標。該公司運用平衡計分卡的主要目的就是實現公司內部戰略的共享以及監控，同時能夠在該戰略的基礎上進行有效的績效評估。此外，與SK相比，LGTelecom晚了8年才開始運用平衡計分卡。該公司的平衡計分卡一共含有9個子記分卡，其中含有超過計劃的92個關鍵業務的績效指標。在引入平衡計分卡之后，定性指標借此機會便會來彌補之前唯定量指標論的不足之處，從而使得績效評價體系能夠重