2003.9此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理參謀書(shū)面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價(jià)值——中期報(bào)告〔修改版〕下載更多咨詢(xún)報(bào)告，盡在://報(bào)告目錄五礦有色股份集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析五礦有色集團(tuán)管控模式建議五礦有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件?集團(tuán)管控模式的一般介紹??子公司管理考評(píng)模板?下載更多咨詢(xún)報(bào)告，盡在://1隨著向增值貿(mào)易型企業(yè)開(kāi)展的戰(zhàn)略實(shí)施，五礦有色股份已經(jīng)開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈縱深開(kāi)展中國(guó)礦業(yè)國(guó)際中銅聯(lián)合銅業(yè)有限責(zé)任公司香爐山鎢礦江西603所五礦有色金屬股份…廣西銻業(yè)江西鎢業(yè)集團(tuán)已經(jīng)并購(gòu)了11家子公司，其中控股子公司5家并購(gòu)整合仍在不斷進(jìn)行資料來(lái)源：五礦有色金屬股份網(wǎng)站及訪談成為一家以有色金屬貿(mào)易為龍頭的集團(tuán)型企業(yè)逐步形成貫穿從礦藏、金屬冶煉、金屬深加工到金屬貿(mào)易的價(jià)值鏈一體化產(chǎn)業(yè)格局業(yè)務(wù)組合？核心能力集中在貿(mào)易領(lǐng)域的五礦有色股份，如何管理眾多實(shí)業(yè)型企業(yè)廈門(mén)鎢業(yè)一般貿(mào)易增值貿(mào)易下載更多咨詢(xún)報(bào)告，盡在://2五礦有色的增值貿(mào)易戰(zhàn)略，突出強(qiáng)調(diào)構(gòu)建以資源為重心的產(chǎn)業(yè)鏈、提升價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)的重要思想國(guó)內(nèi)/國(guó)際貿(mào)易礦資源冶煉中間產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域服務(wù)市場(chǎng)五礦有色股份的開(kāi)展戰(zhàn)略以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過(guò)積極有效地開(kāi)發(fā)有色金屬資源，提供有色金屬原材料及相關(guān)產(chǎn)品和增值效勞，開(kāi)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)開(kāi)展能力的、以資源為依托的有色金屬貿(mào)易商重點(diǎn)開(kāi)展礦產(chǎn)資源和冶煉能力，通過(guò)資源控制，強(qiáng)化五礦有色在國(guó)內(nèi)國(guó)際貿(mào)易中的地位適度開(kāi)展中間產(chǎn)品深加工和應(yīng)用產(chǎn)品的制造能力，提升產(chǎn)品附加值，并通過(guò)供給鏈一體化管理提升整體盈利能力3assetsGrowthroughacquisitionAdoptsoundfinancing工程內(nèi)容工程組工程組組建獨(dú)立公司企業(yè)ProductofferingPlacePricePositioningpromotionProductPackageMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprovecorebusinessperformanceGrowthroughacquisitionand/ormergerAdoptsoundfinancingapproachMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployImprovecorebusinessperformanceand/ormergerapproach？？？？？？？？？？？在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下有目的的選擇業(yè)務(wù)組合通過(guò)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)間最終決定是否進(jìn)入選擇業(yè)務(wù)的機(jī)制孵化業(yè)務(wù)與淘汰業(yè)務(wù)的機(jī)制管理業(yè)務(wù)的體系維持業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的能力把局部或整體資產(chǎn)作戰(zhàn)略性銷(xiāo)售，以收回局部現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的并購(gòu)活動(dòng)，目的在于追求以經(jīng)營(yíng)為主體的持續(xù)增長(zhǎng)4追求國(guó)有資產(chǎn)的控制力，符合國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)保值增值的政策五礦有色的品牌影響力和在貿(mào)易行業(yè)中的地位，使五礦有色在行業(yè)整合中處于優(yōu)勢(shì)五礦有色上市后，打通了連接資本市場(chǎng)的直接通道，為整合行業(yè)提供了更堅(jiān)實(shí)的資金根底有色金屬行業(yè)追求簡(jiǎn)單貿(mào)易利潤(rùn)中短期的共贏關(guān)系扮演中間商的角色貿(mào)易能力追求資產(chǎn)增值和供給鏈效益長(zhǎng)期的共贏關(guān)系成為資源控制者供給鏈管理能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力從簡(jiǎn)單貿(mào)易商走向資源控制者五礦有色簡(jiǎn)單貿(mào)易盈利模型實(shí)業(yè)投資回報(bào)模型5……追求通過(guò)提高投資企業(yè)的持續(xù)開(kāi)展能力、提升供給鏈整體協(xié)同性來(lái)提高集團(tuán)整體的盈利能力投資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和盈利水平通過(guò)簡(jiǎn)單貿(mào)易強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)分配向大股東傾斜的做法不可取×通過(guò)供給鏈管理，提升整體盈利能力以市場(chǎng)規(guī)那么標(biāo)準(zhǔn)母子公司之間的貿(mào)易行為，公平對(duì)待股東通過(guò)管理標(biāo)準(zhǔn)，提高每一個(gè)投資企業(yè)的自身良性開(kāi)展的能力貫徹五礦有色的總體戰(zhàn)略，共同追求供給鏈整體效率提高帶來(lái)的價(jià)值提升對(duì)目前的投資企業(yè)整體盈利能力的提升，有利于吸引行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)加盟五礦有色追求共贏6在向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的過(guò)程，五礦有色在子公司管控方面將面臨一系列的挑戰(zhàn)貿(mào)易資源冶煉加工應(yīng)用效勞向產(chǎn)業(yè)鏈后端縱深開(kāi)展，并購(gòu)的企業(yè)多在礦山和冶煉環(huán)節(jié)以控制資源為主要手段實(shí)現(xiàn)增值貿(mào)易以并購(gòu)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)為主要擴(kuò)張模式局部以合作方式組建新的合資公司有色股份本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)可能面臨的挑戰(zhàn)一般貿(mào)易與增值貿(mào)易規(guī)律不同，要求不同的管控能力業(yè)務(wù)部門(mén)和子公司的業(yè)務(wù)銜接問(wèn)題不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要點(diǎn)也有所不同控股強(qiáng)度不同，管控要求不同子公司管理根底薄弱異地管理帶來(lái)的管控難度增值貿(mào)易模式擴(kuò)張模式本次工程的主要目的，就是通過(guò)管控體系的設(shè)計(jì)，明確母子公司的關(guān)系，明確五礦有色總部的定位，推進(jìn)子公司管理的標(biāo)準(zhǔn)化7五礦有色已經(jīng)把集團(tuán)管控的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提到了重要的議事日程。管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的目標(biāo)之一是使管理方式符合上市公司的監(jiān)管要求五礦有色內(nèi)部建立大股東治理機(jī)制和決策機(jī)制，提高產(chǎn)權(quán)代表決策能力和決策效率建立良好的法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)子公司董事會(huì)對(duì)下屬業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效管理逐步賦予子公司公司更多的管理責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)力派出一局部五礦有色的管理人員充實(shí)子公司管理團(tuán)隊(duì)隨著核心業(yè)務(wù)得到強(qiáng)化、子公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的管理能力提高，考慮推行事業(yè)部制，是公司總部在未來(lái)應(yīng)更多關(guān)注新業(yè)務(wù)的開(kāi)展和集團(tuán)層面資本運(yùn)作按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性管理標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)途徑8標(biāo)準(zhǔn)化管理目標(biāo)之二：在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的有效監(jiān)控在控股子公司董事會(huì)的組成上，確保由五礦有色人員擔(dān)任絕大局部董事，子公司人員〔不包括股東派出人員〕中只有總經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)子公司高層人員通過(guò)董事會(huì)任免，在控股子公司中爭(zhēng)取大股東在選擇經(jīng)營(yíng)班子的主動(dòng)權(quán)加強(qiáng)五礦有色總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算上的管理能力，確保子公司在既定的戰(zhàn)略框架內(nèi)開(kāi)展加強(qiáng)集團(tuán)范圍的會(huì)計(jì)制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)強(qiáng)化總部的審計(jì)職能逐步推進(jìn)總部和子公司的信息管理系統(tǒng)建設(shè)，提高信息管理能力，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性管理標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)途徑9標(biāo)準(zhǔn)化管理目標(biāo)之三：通過(guò)有效的標(biāo)準(zhǔn)化管理，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)揮總公司和股份公司的兩個(gè)積極性五礦有色和子公司各自發(fā)揮最正確作用，共同創(chuàng)造價(jià)值五礦有色：總體戰(zhàn)略的制定和板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施監(jiān)控；集團(tuán)層面的資本運(yùn)作、新業(yè)務(wù)開(kāi)展、促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)、提供中央效勞子公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇；業(yè)務(wù)運(yùn)作、子公司公司層面的資本運(yùn)作責(zé)權(quán)利清晰、一致用人機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制高度市場(chǎng)化，特別是子公司的經(jīng)營(yíng)班子成員的選聘和鼓勵(lì)母子公司共同投資、分享利潤(rùn)按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性管理標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)途徑10目前，五礦有色已經(jīng)建立了開(kāi)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)，形成了子公司管控的根本決策模式，并明確了投資管理部作為管控的歸口部門(mén)開(kāi)展戰(zhàn)略與投資委員會(huì)投資管理部綜合管理部信息部證券開(kāi)展部代表公司對(duì)公司開(kāi)展戰(zhàn)略的制定和修訂、投資工程決策過(guò)程和實(shí)施運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)行歸口管理負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行委員會(huì)決議協(xié)同相關(guān)部門(mén)對(duì)公司開(kāi)展戰(zhàn)略的實(shí)施，工程的立項(xiàng)、可行性研究、工程審批和實(shí)施運(yùn)營(yíng)等過(guò)程行使管理職權(quán)行使總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略和投資的管理權(quán)和決策權(quán)：負(fù)責(zé)制訂公司中長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略和投資滾動(dòng)規(guī)劃；負(fù)責(zé)制訂公司投資決策和管理制度；負(fù)責(zé)公司投資時(shí)機(jī)研究和立項(xiàng)前的預(yù)審以及提請(qǐng)公司董事會(huì)或股東大會(huì)審批前工程可行性研究報(bào)告的審核工作；負(fù)責(zé)投資工程實(shí)施階段和正常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中重大事項(xiàng)的決策和審批。委員會(huì)的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)資料來(lái)源：五礦有色文件?戰(zhàn)略開(kāi)展和投資管理委員會(huì)工作細(xì)那么?11五礦有色已經(jīng)開(kāi)始集團(tuán)管控體系的建設(shè)，形成了一系列相關(guān)的制度，但仍不夠完善?開(kāi)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)那么??投資決策管理方法??投資工程管理方法??投資企業(yè)綜合月報(bào)和填報(bào)方法??派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定??投資工程財(cái)務(wù)管理規(guī)定和財(cái)務(wù)月報(bào)表?……五礦有色股份十分重視對(duì)子公司的管理和監(jiān)控工作，已經(jīng)形成了一系列關(guān)于子公司管理的制度文件職能部門(mén)也開(kāi)始就本部門(mén)職能范圍內(nèi)容開(kāi)始制定對(duì)子公司該領(lǐng)域管理標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)建議制度建設(shè)工作剛剛開(kāi)始，仍存在一些需要改進(jìn)的問(wèn)題沒(méi)有形成制度和流程兩個(gè)體系格式不夠標(biāo)準(zhǔn)，如財(cái)務(wù)管理應(yīng)考慮子公司本身的特點(diǎn)，以指引的格式作為子公司編制相關(guān)制度的參考資料來(lái)源：五礦有色文件體系12目前業(yè)務(wù)部主要功能是貿(mào)易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模很小，功能和職務(wù)的展開(kāi)并不完全，專(zhuān)業(yè)分工不明確在五礦有色目前實(shí)際運(yùn)行中，是以業(yè)務(wù)部為主要部門(mén)的管控模式公司明確的投資管理和已投資工程運(yùn)營(yíng)管理的歸口部門(mén)承擔(dān)總部與子公司的日常溝通協(xié)調(diào)性的工作子公司管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵流程不夠明確總部將業(yè)務(wù)部的利潤(rùn)目標(biāo)和對(duì)口子公司的利潤(rùn)目標(biāo)捆綁在一起作為業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)投資工程的盈虧責(zé)任人都是對(duì)口業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理總部在和子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系中處于強(qiáng)勢(shì)地位存在按事業(yè)部制組織產(chǎn)業(yè)的意識(shí)投資管理部業(yè)務(wù)部子公司管理以業(yè)務(wù)銜接為主要內(nèi)容歸口管理以業(yè)務(wù)部為主導(dǎo)實(shí)際運(yùn)行的管理模式和制度文件規(guī)定的模式不一致可能的問(wèn)題13五礦有色目前的集團(tuán)管控模式仍存在一些缺乏之處，難以切實(shí)調(diào)動(dòng)總部和子公司兩個(gè)方面的積極性五礦有色的戰(zhàn)略管理能力沒(méi)有充分表達(dá)，資源型貿(mào)易戰(zhàn)略沒(méi)有被分解、落實(shí)到各個(gè)子公司沒(méi)有指導(dǎo)幫助子公司制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算，子公司并不明確自身在五礦有色整體戰(zhàn)略中的定位戰(zhàn)略定位不明確子公司的積極性沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)管控重點(diǎn)不明確管控流程不清晰建立了子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，但由于強(qiáng)調(diào)大股東地位，子公司的董事會(huì)決策機(jī)制沒(méi)有充分發(fā)揮以業(yè)務(wù)部門(mén)為主的管控機(jī)制，模糊了子公司獨(dú)立法人的地位，影響了子公司積極性的發(fā)揮管控重點(diǎn)不明確，對(duì)子公司多以利潤(rùn)為考核重點(diǎn)，缺少對(duì)子公司整體競(jìng)爭(zhēng)力提升情況的評(píng)價(jià)管控制度體系不健全，管控流程不清晰，存在多頭管理現(xiàn)象對(duì)擔(dān)任子公司董事人員和派駐子公司的管理人員沒(méi)有形成與子公司戰(zhàn)略定位相一致的考評(píng)重點(diǎn)14報(bào)告目錄五礦有色股份集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析五礦有色集團(tuán)管控模式建議五礦有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件?集團(tuán)管控模式的一般介紹??子公司管理考評(píng)模板?15投資管理部各個(gè)業(yè)務(wù)部當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)展到一定規(guī)模的時(shí)候，可以向事業(yè)部制開(kāi)展，進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)五礦有色建立和實(shí)施有效的管控模式，目標(biāo)是通過(guò)三種途徑提升集團(tuán)整體價(jià)值1.集團(tuán)資本/資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和價(jià)值建設(shè)2.單個(gè)子公司的業(yè)績(jī)管理和提升3.加強(qiáng)供給鏈管理，促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)生確定集團(tuán)的總體開(kāi)展方向促進(jìn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)，利用資本運(yùn)營(yíng)的手段加強(qiáng)、重組或出售企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)理想的投資組合和價(jià)值最大化開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行共享價(jià)值觀和企業(yè)文化的建設(shè)引入供給鏈管理理念和方法，提升供給鏈整體效率有選擇地使用共享資源，在集團(tuán)的管理日程上優(yōu)先考慮那些明顯涉及協(xié)同效應(yīng)的工程提供共享的中央效勞通過(guò)舉辦管理論壇、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、交流主管人員等方式，實(shí)現(xiàn)技能交流與共享制定業(yè)績(jī)目標(biāo)，并通過(guò)定期業(yè)務(wù)考核嚴(yán)格落實(shí)其完成情況通過(guò)戰(zhàn)略檢查制度幫助下屬企業(yè)找出其面臨的主要問(wèn)題和解決方法，提供專(zhuān)業(yè)幫助和增值效勞對(duì)業(yè)績(jī)不合格的業(yè)務(wù)板塊采取糾正措施人力資源開(kāi)展機(jī)理到位職責(zé)明確16完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)派出董事在董事會(huì)決策過(guò)程中體現(xiàn)集團(tuán)管控意志通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)的授權(quán)，獲得大股東的權(quán)力形成總部?jī)?nèi)部治理和子公司法人治理兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立又相互銜接的決策和執(zhí)行體制完善法人治理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓認(rèn)為，構(gòu)建五礦有色股份的集團(tuán)管控模式，需要考慮分類(lèi)管理、完善法人治理結(jié)構(gòu)的原那么，以尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境根據(jù)不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，對(duì)子公司進(jìn)行分類(lèi)管理重點(diǎn)關(guān)注控股子公司的管控問(wèn)題，使控股子公司成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的核心成員之一在參股子公司中，更多追求利潤(rùn)回報(bào)，謀求適度的影響力分類(lèi)管理17根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團(tuán)總部角色投資、監(jiān)控和買(mǎi)賣(mài)各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合分享經(jīng)營(yíng)技能盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類(lèi)似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作導(dǎo)向型管控模式五礦有色目前采用的以業(yè)務(wù)銜接為主導(dǎo)的管控方式是操作導(dǎo)向的18類(lèi)型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)法律集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略方案和實(shí)施控制管理者資源開(kāi)展總部各部門(mén)所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)中央財(cái)務(wù)中央采購(gòu)中央市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售科研中心銷(xiāo)售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)效勞財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門(mén)效勞戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同19對(duì)控股公司而言，選擇何種控股模式是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，它決定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本方案與財(cái)務(wù)控制業(yè)績(jī)管理管理資源開(kāi)展審查戰(zhàn)略方案提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略方案審查和批準(zhǔn)主要工程開(kāi)支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才方案〞，追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略方案的開(kāi)發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本工程的準(zhǔn)備工作，為工程安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原那么以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原那么以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原那么20一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門(mén)子公司對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力開(kāi)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……集團(tuán)公司管理總部應(yīng)建立全面的管控能力21五礦有色在建立管控模式時(shí)，要根據(jù)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)以及子公司業(yè)務(wù)的獨(dú)立性強(qiáng)弱對(duì)子公司進(jìn)行分類(lèi)管理全資子公司控股子公司參股子公司企業(yè)特點(diǎn)建議的管控模式追求的管控效果擁有100％股權(quán)處于第一大股東地位股權(quán)大于50％股權(quán)小于50％，但是控股股東非第一大股東操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向〔優(yōu)勢(shì)控股〕戰(zhàn)略導(dǎo)向非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)可以采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和子公司的戰(zhàn)略定位，可以是本錢(qián)中心，也可以成為獨(dú)立運(yùn)作的利潤(rùn)中心或者投資中心全面把握子公司開(kāi)展戰(zhàn)略利潤(rùn)中心，核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)業(yè)整合的投資中心納入五礦有色整體戰(zhàn)略中，通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算影響子公司開(kāi)展方向獨(dú)立的利潤(rùn)中心，追求投資回報(bào)在充分的行業(yè)研究和市場(chǎng)研究的根底，謀求對(duì)公司開(kāi)展戰(zhàn)略一定的影響力本次工程設(shè)計(jì)的管控模式和管控流程的重點(diǎn)22對(duì)控股子公司，五礦有色目前應(yīng)采用操作導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ剑磥?lái)可能走向以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ酱蠊蓶|控制力優(yōu)勢(shì)子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)弱強(qiáng)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型南昌硬質(zhì)合金江鎢集團(tuán)贛南鎢業(yè)香爐山鎢業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是未來(lái)合作的主流，控股股東的控制力優(yōu)勢(shì)將越來(lái)越難獲得業(yè)務(wù)板塊形成規(guī)模，具備獨(dú)立開(kāi)展的能力總部在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、資源配置等方面的任務(wù)更艱巨//以鎢產(chǎn)業(yè)為例//作為控股股東，對(duì)不同企業(yè)的控制力是不同的對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不同的子公司，管控目標(biāo)也不同操作導(dǎo)向＋局部戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向＋局部操作導(dǎo)向23由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著兩個(gè)方面的關(guān)系，即“產(chǎn)權(quán)紐帶〞和“合約紐帶〞五礦有色金屬股份有限公司產(chǎn)權(quán)紐帶合約紐帶子公司表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控流程股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理會(huì)的責(zé)權(quán)利子公司年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)控和業(yè)績(jī)考評(píng)人事變動(dòng)強(qiáng)調(diào)外部控制表現(xiàn)為年度供需合同和交貨方案年度供貨合同〔雙向〕交貨方案及其執(zhí)行控制強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制合約環(huán)境出資協(xié)議、公司章程股東授權(quán)書(shū)董事會(huì)決議年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算24操作導(dǎo)向的管控模式，相對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向而言，需要得到更充分的授權(quán)，同時(shí)更偏重內(nèi)部控制戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型對(duì)控股股東的授權(quán)監(jiān)控體系外部控制內(nèi)部控制限于正常的董事會(huì)休會(huì)期間對(duì)董事長(zhǎng)的授權(quán)而重大事項(xiàng)必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)或股東會(huì)通過(guò)才能執(zhí)行充分授權(quán)，類(lèi)似小股東簽訂委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議或授權(quán)書(shū)小股東保存股權(quán)變化、利潤(rùn)分配等表決權(quán)力，放棄了多數(shù)權(quán)力對(duì)一些重大事項(xiàng)可以采用先執(zhí)行，事后在董事會(huì)通報(bào)的方式進(jìn)行子公司可以視同一個(gè)內(nèi)部單位充分授權(quán)注：對(duì)上市公司，向控股股東充分授權(quán)存在一定的障礙外部控制內(nèi)部控制主要通過(guò)績(jī)效考評(píng)、審計(jì)等外部監(jiān)控手段突出對(duì)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部監(jiān)控，包括合約評(píng)審、財(cái)務(wù)控制等直接控制不僅要控制投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且要進(jìn)行廉政的監(jiān)督特點(diǎn)子公司運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立，年度經(jīng)營(yíng)方案和母子公司之間的年度合同重疊較少子公司年度經(jīng)營(yíng)方案和母子公司之間的年度合同高度一致市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高度一體化25作為上市公司，無(wú)論是操作導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，五礦有色都應(yīng)該建立和完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)總經(jīng)理董事會(huì)子公司經(jīng)理會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)投資管理部股東意見(jiàn)書(shū)五礦有色股份年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算述職報(bào)告專(zhuān)題報(bào)告子公司董事會(huì)成為連接母子子公司的橋梁總部對(duì)子公司的戰(zhàn)略方向控制、經(jīng)營(yíng)方案落實(shí)、管理要求等，通過(guò)董事會(huì)下達(dá)給經(jīng)營(yíng)班子子公司的重大決策需求，呈報(bào)各個(gè)董事，通過(guò)董事會(huì)決策通過(guò)五礦有色的派出董事在子公司董事會(huì)發(fā)揮作用形成相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)層面的決策程序大股東內(nèi)部治理決策程序子公司法人治理結(jié)構(gòu)決策程序發(fā)揮總部和子公司兩個(gè)層面的積極性發(fā)揮總部在戰(zhàn)略上的控制能力和優(yōu)勢(shì)發(fā)揮子公司在業(yè)務(wù)上的能力和優(yōu)勢(shì)操作導(dǎo)向的管控模式，需要通過(guò)董事會(huì)對(duì)大股東充分授權(quán)的方式來(lái)落實(shí)26在目前準(zhǔn)事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務(wù)銜接兩條線管理的模式五礦有色股份投資管理部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部子公司管控流程投資管理部是子公司管控的歸口部門(mén)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)是業(yè)務(wù)管控的歸口部門(mén)財(cái)務(wù)部是協(xié)助部門(mén)公司管理和業(yè)務(wù)銜接兩條線管理的矩陣結(jié)構(gòu)五礦有色“資源型貿(mào)易〞戰(zhàn)略的實(shí)施剛剛開(kāi)始，產(chǎn)業(yè)規(guī)模仍較小，缺乏以支撐以事業(yè)部形式組織產(chǎn)業(yè)子公司多數(shù)是剛購(gòu)并的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，根底管理的改善工作仍沒(méi)有完成職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源積累缺乏決策能力和決策過(guò)程目前更多的依賴(lài)公司經(jīng)營(yíng)班子采用準(zhǔn)事業(yè)部制的形式組織產(chǎn)業(yè)目前五礦有色股份本身，是五礦總公司的一個(gè)事業(yè)部〔SBU〕產(chǎn)權(quán)紐帶合約紐帶業(yè)務(wù)銜接流程27業(yè)務(wù)部門(mén)因此在權(quán)限分配上，五礦有色總部側(cè)重戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)部門(mén)側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的管理和供給鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側(cè)重具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理五礦有色總部子公司核心的管理功能管理重點(diǎn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源開(kāi)展、業(yè)績(jī)考核人力資源開(kāi)展、績(jī)效評(píng)定和鼓勵(lì)機(jī)制投資工程的決策子公司運(yùn)作的監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核具體業(yè)務(wù)的年度方案、預(yù)算及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理和控制子公司中層以下人員的業(yè)績(jī)考核和鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與實(shí)施業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)板塊的方案和預(yù)算，以及執(zhí)行控制板塊內(nèi)部的供給鏈管理業(yè)務(wù)操作28操作導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，總部各個(gè)部門(mén)的職責(zé)有所側(cè)重戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向投資管理部業(yè)務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)控制部制定集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略子公司信息傳遞子公司考核業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議子公司戰(zhàn)略建議業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算，含業(yè)務(wù)部和子公司〔年度合同〕交貨方案〔指令性〕制定集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定子公司戰(zhàn)略子公司經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算的組織子公司信息傳遞子公司考核業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議業(yè)務(wù)部經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算子公司供貨合同制定交貨方案〔指導(dǎo)性〕人力資源規(guī)劃人員招聘、培訓(xùn)制定薪酬、鼓勵(lì)考評(píng)制度集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)預(yù)算匯總財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制派駐子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)內(nèi)部述職市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理母公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理包括與子公司年度供貨合同的評(píng)審29集團(tuán)內(nèi)部與子公司簽訂長(zhǎng)期合約和定期交貨計(jì)劃，引導(dǎo)子公司的生產(chǎn)作業(yè)建立定期的市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制，使集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)有統(tǒng)一的市場(chǎng)行為意圖依托集團(tuán)內(nèi)部資源，提升在行業(yè)內(nèi)的影響力供應(yīng)鏈管理者供給鏈方案五礦有色業(yè)務(wù)部五礦有色的各個(gè)業(yè)務(wù)部應(yīng)憑借其豐富的貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)和能力，通過(guò)承擔(dān)起供給鏈管理的協(xié)調(diào)任務(wù)，而不是簡(jiǎn)單貿(mào)易的關(guān)系礦資源冶煉中間產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域服務(wù)市場(chǎng)礦資源冶煉中間產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域服務(wù)市場(chǎng)長(zhǎng)期扮演中間商角色行使局部國(guó)家調(diào)控行業(yè)行為的功能擔(dān)當(dāng)溝通生產(chǎn)商和市場(chǎng)的任務(wù)獨(dú)立進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，對(duì)生產(chǎn)商的行為僅僅能夠產(chǎn)生潛在影響資源型貿(mào)易國(guó)內(nèi)/國(guó)際貿(mào)易礦資源冶煉中間產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域服務(wù)市場(chǎng)30業(yè)務(wù)部與子公司之間的業(yè)務(wù)往來(lái)，在同等優(yōu)先原那么下按照市場(chǎng)規(guī)那么進(jìn)行非市場(chǎng)規(guī)那么的內(nèi)部交易特征市場(chǎng)規(guī)那么運(yùn)作的外部交易特征溝通簡(jiǎn)單，交易本錢(qián)低子公司容易產(chǎn)生對(duì)總部的依賴(lài)性，缺乏通過(guò)自身努力提高市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的動(dòng)力容易產(chǎn)生人為調(diào)節(jié)利益分配現(xiàn)象，利潤(rùn)一般向強(qiáng)勢(shì)方傾斜，難以公平對(duì)待股東由于缺乏供給鏈管理改善的動(dòng)力，難以通過(guò)供給鏈整體的庫(kù)存控制、作業(yè)協(xié)調(diào)提高供給鏈整體效率和盈利能力子公司能夠直接感受市場(chǎng)的壓力，能發(fā)揮子公司獨(dú)立運(yùn)作的能動(dòng)性，發(fā)揮兩級(jí)法人在不同層面發(fā)揮作用通過(guò)市場(chǎng)原那么的公平性，使合作者特別是小股東對(duì)公司運(yùn)作績(jī)效有公平感通過(guò)提升供給鏈管理水平帶來(lái)的良好的合作績(jī)效，能起到樣板作用，進(jìn)一步吸引行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)參加五礦有色的合作團(tuán)隊(duì)溝通復(fù)雜，交易本錢(qián)比較高公平對(duì)待內(nèi)外部供給商和客戶同等優(yōu)先原那么31業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來(lái)通過(guò)簽訂標(biāo)準(zhǔn)化的長(zhǎng)期合同和短期交貨方案來(lái)實(shí)現(xiàn)年度供貨合同季度交貨方案月度交貨方案價(jià)格機(jī)制合同價(jià)格可接受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)上限可接受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)下限約定的利益分享?xiàng)l款約定的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款商務(wù)機(jī)制其它條款年度產(chǎn)品交易量交貨的約定結(jié)算和付款機(jī)制的約定物流管理和費(fèi)用的約定協(xié)調(diào)機(jī)制合同的設(shè)計(jì)應(yīng)參照五礦有色的?年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算?，合理控制政策資源和配額資源管理和分配合同和方案的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)體系內(nèi)合同應(yīng)提交董事會(huì)批準(zhǔn)〔通過(guò)股東之間的談判協(xié)調(diào)〕跨度4～6個(gè)季度，每個(gè)季度滾動(dòng)修訂一次第一個(gè)季度為執(zhí)行方案跨度3～6個(gè)月度，每月滾動(dòng)修訂一次第一個(gè)月度為執(zhí)行方案展開(kāi)市場(chǎng)需求能力開(kāi)展?jié)M足客戶子公司長(zhǎng)期合同與滾動(dòng)修訂的短期交付方案的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi)部能力開(kāi)展的良性循環(huán)機(jī)制產(chǎn)品系列質(zhì)量本錢(qián)生產(chǎn)能力32

銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部銻部鋁部中礦國(guó)際副總經(jīng)理總經(jīng)理未來(lái)業(yè)務(wù)板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務(wù)管理能力提升等情況下，應(yīng)考慮以事業(yè)部的方式組織產(chǎn)業(yè)。成熟一個(gè)設(shè)立一個(gè)香爐山鎢業(yè)副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)部投資管理部經(jīng)辦室人事部鎢產(chǎn)業(yè)事業(yè)部南硬公司江鎢集團(tuán)贛南鎢業(yè)鎢貿(mào)易部戰(zhàn)略開(kāi)展部以鎢產(chǎn)業(yè)為例33報(bào)告目錄五礦有色股份集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析五礦有色集團(tuán)管控模式建議五礦有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件?集團(tuán)管控模式的一般介紹??子公司管理考評(píng)模板?34管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成制度體系管理流程一管控組織集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)管理制度戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理工作委員會(huì)工作細(xì)則投資管理部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)業(yè)務(wù)部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)財(cái)務(wù)部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)派出董事和監(jiān)事管理規(guī)范派駐子公司管理人員管理規(guī)范子公司董事會(huì)提交股東決策文件處理流程二管控制度和流程戰(zhàn)略管理制度年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理制度子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理制度年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃流程計(jì)劃預(yù)算管理流程子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算審批流程子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算制定和控制流程子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算修訂流程三關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)說(shuō)明：黑體局部是本次工程關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容35管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成〔續(xù)〕制度體系管理流程一管控組織二管控制度和流程子公司績(jī)效考評(píng)管理制度子公司績(jī)效考評(píng)流程月度偏差分析流程季度考評(píng)流程年度考評(píng)流程三關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)子公司股東會(huì)議事規(guī)則指引子公司董事會(huì)議事規(guī)則指引子公司監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則指引子公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引36五礦有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架管控組織管控流程和制度子公司法人治理結(jié)構(gòu)五礦有色集團(tuán)管控體系部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)五礦有色戰(zhàn)略管理流程投資企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算管理流程投資企業(yè)績(jī)效考評(píng)管理流程五礦有色投資企業(yè)管理決策流程管控組織結(jié)構(gòu)圖派出董事職責(zé)說(shuō)明書(shū)投資企業(yè)?公司章程?投資企業(yè)?董事會(huì)議事規(guī)那么?指引投資企業(yè)?總經(jīng)理工作細(xì)那么?指引投資企業(yè)制度建設(shè)指引派出管理人員管理方法開(kāi)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)那么37鎢部

副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)部銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部投資管理部經(jīng)辦室人事部電子商務(wù)部銻部鋁部中礦國(guó)際證券開(kāi)展部企劃部副總經(jīng)理總經(jīng)理建議五礦有色建立以投資管理部為主要管控部門(mén)的管控組織結(jié)構(gòu)綜合管理部戰(zhàn)略研究部電子商務(wù)部五礦有色的董事會(huì)秘書(shū)處，上市以后應(yīng)該獨(dú)立出去公司管控直接相關(guān)的部門(mén)子公司預(yù)算部審計(jì)部戰(zhàn)略開(kāi)展和投資管理委員會(huì)38新工程投資開(kāi)發(fā)那么采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是由公司副總以上人員負(fù)責(zé)的臨時(shí)組織，投資管理負(fù)責(zé)新工程開(kāi)發(fā)的歸口管理鎢部副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)部銅部錫鎳部稀土部期貨部鉛鋅部投資管理部經(jīng)辦室人事部電子商務(wù)部銻部鋁部中礦國(guó)際企劃部總經(jīng)理助理總經(jīng)理新工程開(kāi)發(fā)小組39投資管理部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)摘要〔管控相關(guān)局部〕五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)文件編號(hào)部門(mén)投資管理部部門(mén)編號(hào)部門(mén)崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo)平行部門(mén)下屬部門(mén)綜合管理、戰(zhàn)略研究部、電子商務(wù)部、證券發(fā)展部功能定義作為公司發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和跟蹤監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)新投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的歸口管理工作；負(fù)責(zé)投資企業(yè)管控工作，負(fù)責(zé)外派人員的管理工作負(fù)責(zé)公司證券發(fā)展（董事會(huì)秘書(shū)處）工作；負(fù)責(zé)公司電子商務(wù)和管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作具體功能描述戰(zhàn)略管理跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，每年提交《行業(yè)研究報(bào)告》每年對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行綜合評(píng)估，提交《戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)估報(bào)告》制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和子公司；逐年制定和修訂公司三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃投資企業(yè)管理作為投資子公司管理的歸口單位，負(fù)責(zé)公司與各個(gè)子公司董事會(huì)的溝通工作負(fù)責(zé)組織投資企業(yè)編寫(xiě)《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算》工作，并提出《評(píng)估報(bào)告》提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議監(jiān)管投資子公司計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)子公司預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的董事長(zhǎng)簽批程序的執(zhí)行，以及預(yù)算外重大事項(xiàng)的股東方評(píng)估工作負(fù)責(zé)子公司月度、季度、年度的考評(píng)工作負(fù)責(zé)外派管理人員的日常管理工作，會(huì)同人力資源部對(duì)派出人員進(jìn)行考評(píng)電子商務(wù)和信息管理……證券發(fā)展工作……編制審核批準(zhǔn)生效日期40投資管理部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)摘要〔綜合管理部局部〕五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)文件編號(hào)部門(mén)綜合管理部部門(mén)編號(hào)部門(mén)崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo)投資管理部平行部門(mén)下屬部門(mén)功能定義負(fù)責(zé)投資企業(yè)管控工作，承擔(dān)公司與子公司之間的溝通協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)外派人員的管理工作負(fù)責(zé)投資管理部的日常管理工作具體功能描述負(fù)責(zé)公司管控制度和程序程序文件的編寫(xiě)、修訂的工作作為投資子公司管理的歸口單位，負(fù)責(zé)公司與各個(gè)子公司董事會(huì)的溝通工作，處理子公司董事會(huì)提交股東方的各類(lèi)文件負(fù)責(zé)子公司重大事項(xiàng)的預(yù)研究工作，提交經(jīng)理會(huì)議或公司戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)決策，并根據(jù)會(huì)議決策結(jié)果編寫(xiě)《股東意見(jiàn)書(shū)》，交子公司董事會(huì)決策組織投資企業(yè)編寫(xiě)《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算》工作，并提出《評(píng)估報(bào)告》提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議監(jiān)管投資子公司計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)子公司預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的董事長(zhǎng)簽批程序的執(zhí)行，以及預(yù)算外重大事項(xiàng)的股東方評(píng)估工作負(fù)責(zé)子公司月度、季度、年度的考評(píng)工作負(fù)責(zé)外派管理人員的日常管理工作，會(huì)同人力資源部對(duì)派出人員進(jìn)行考評(píng)編制審核批準(zhǔn)生效日期41投資管理部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)摘要〔戰(zhàn)略開(kāi)展部局部〕五礦有色金屬股份有限公司制度文件部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)文件編號(hào)部門(mén)戰(zhàn)略研究部部門(mén)編號(hào)部門(mén)崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo)投資管理部平行部門(mén)下屬部門(mén)功能定義負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和跟蹤監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)行業(yè)研究和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)；參與新投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工作具體功能描述負(fù)責(zé)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，每年提交《行業(yè)研究報(bào)告》每年對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行綜合評(píng)估，提交《戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)估報(bào)告》制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和子公司逐年制定和修訂公司三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)，提出《立項(xiàng)報(bào)告》，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議根據(jù)公司安排，派出專(zhuān)業(yè)人員參與新投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組，提出《投資項(xiàng)目可行性報(bào)告》參與編寫(xiě)對(duì)投資企業(yè)《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算》的《評(píng)估報(bào)告》參與子公司季度、年度的考評(píng)工作編制審核批準(zhǔn)生效日期42五礦有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架管控組織管控流程和制度子公司法人治理結(jié)構(gòu)五礦有色集團(tuán)管控體系部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)五礦有色戰(zhàn)略管理流程投資企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算管理流程投資企業(yè)績(jī)效考評(píng)管理流程五礦有色投資企業(yè)管理決策流程管控組織結(jié)構(gòu)圖派出董事職責(zé)說(shuō)明書(shū)投資企業(yè)?公司章程?投資企業(yè)?董事會(huì)議事規(guī)那么?指引投資企業(yè)?總經(jīng)理工作細(xì)那么?指引投資企業(yè)制度建設(shè)指引派出管理人員管理方法開(kāi)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)那么43戰(zhàn)略管理主要由五礦有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)使命和價(jià)值的選擇、定義遠(yuǎn)景規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境研究集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略滾動(dòng)體系五礦有色跟蹤研究?jī)?nèi)外部環(huán)境變化制定集團(tuán)戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務(wù)和子公司開(kāi)展戰(zhàn)略審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施情況子公司在五礦有色總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過(guò)?年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算?的形式表達(dá)組織戰(zhàn)略實(shí)施通過(guò)方案預(yù)算評(píng)審和子公司績(jī)效考核進(jìn)行銜接子公司的?年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算?的編制和評(píng)審、子公司的考評(píng)成為集團(tuán)管控中的重中之重44說(shuō)明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部

備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總責(zé)任人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門(mén)本流程共1頁(yè)第1頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略審核?制作/修訂戰(zhàn)略意見(jiàn)書(shū)審議董事長(zhǎng)簽署執(zhí)行戰(zhàn)略123投資管理部投資管理部投資管理部董事會(huì)委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略意見(jiàn)書(shū)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃12312在編制總體戰(zhàn)略過(guò)程需要廣泛征求業(yè)務(wù)部門(mén)和子公司的意見(jiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)包括子公司的戰(zhàn)略子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以戰(zhàn)略意見(jiàn)書(shū)的形式遞交子公司董事會(huì)審議子公司通過(guò)?年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算?來(lái)表達(dá)戰(zhàn)略意圖3是否是否45有效監(jiān)控子公司?年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算?的制定過(guò)程和執(zhí)行情況，是實(shí)施子公司管理的重要工作對(duì)集團(tuán)和子公司的總體經(jīng)營(yíng)資源做出合理的安排幫助子公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)子公司進(jìn)行分解的過(guò)程能夠協(xié)調(diào)組織總部各部門(mén)和子公司的工作能幫助獲得一個(gè)評(píng)估子公司經(jīng)營(yíng)班子實(shí)際業(yè)績(jī)績(jī)效的基本標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃預(yù)算體系的作用和目的制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的過(guò)程對(duì)企業(yè)現(xiàn)有狀況進(jìn)行資源分析制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算制定?年度經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算?不是僅是高層管理層的責(zé)任，而應(yīng)是由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)共同承擔(dān)是子公司整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想的過(guò)程使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握五礦有色戰(zhàn)略在本公司的表達(dá)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握公司當(dāng)年的工作重點(diǎn)，了解本部門(mén)當(dāng)年的工作重心46管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成方案預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任建議采用三年跨度的滾動(dòng)編制形式預(yù)算提案必須經(jīng)過(guò)各個(gè)股東方修改和審批，最后應(yīng)由董事會(huì)通過(guò)實(shí)際的業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算是相互協(xié)調(diào)的，應(yīng)表達(dá)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施方案收入預(yù)算采購(gòu)成本、制造成本與銷(xiāo)售成本市場(chǎng)費(fèi)用行政管理費(fèi)用所得稅模擬損益表模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃投資和技術(shù)改造計(jì)劃關(guān)鍵設(shè)備保障計(jì)劃人力資源計(jì)劃行政計(jì)劃資金需求計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)與相互融合經(jīng)營(yíng)方案用方案方式表達(dá)預(yù)算的制定往往從方案開(kāi)始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是方案的貨幣化表達(dá)方式兩者必須協(xié)調(diào)制訂47遠(yuǎn)卓建議五礦有色子公司采用的預(yù)算組織方式和流程

制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年業(yè)績(jī)展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解

公布預(yù)算大綱

企業(yè)總體目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)要求制定部門(mén)預(yù)算

根據(jù)部門(mén)目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門(mén)預(yù)算修改預(yù)算方案

根據(jù)溝通結(jié)果修改部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門(mén)預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門(mén)預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案

匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告

復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門(mén)KPI考評(píng)值公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格

48為提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，五礦有色應(yīng)當(dāng)給每一個(gè)子公司提出預(yù)算大綱，界定目標(biāo)性的指標(biāo)作用五礦有色應(yīng)該主動(dòng)的通過(guò)預(yù)算大綱意見(jiàn)書(shū)的方式協(xié)調(diào)各個(gè)董事預(yù)算大綱應(yīng)由公司董事會(huì)制定預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營(yíng)管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對(duì)組織編制公司的經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算編制方式編制依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來(lái)方案期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重大經(jīng)營(yíng)策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)子公司的預(yù)算大綱與總部的預(yù)算大綱兼容、協(xié)調(diào)一致方案預(yù)算大綱表達(dá)了總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上的展開(kāi)，是戰(zhàn)略目標(biāo)在部門(mén)之間的分配預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針49預(yù)算大綱的結(jié)構(gòu)包含了經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)預(yù)算大綱財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢(qián)目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)/效勞目標(biāo)投資目標(biāo)人才目標(biāo)開(kāi)發(fā)目標(biāo)………50建議五礦有色在編制方案預(yù)算大綱時(shí)，運(yùn)用EVA〔經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加〕模型，將財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、流程等管理工作細(xì)分為量化指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售和管理費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面運(yùn)營(yíng)層面市場(chǎng)份額銷(xiāo)售面積/數(shù)量銷(xiāo)售增長(zhǎng)率客戶滿意度定價(jià)策略營(yíng)銷(xiāo)廣告和促銷(xiāo)設(shè)計(jì)成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購(gòu)置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售提成營(yíng)銷(xiāo)和廣告費(fèi)用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資決策營(yíng)銷(xiāo)和廣告管理客戶關(guān)系管理銷(xiāo)售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購(gòu)工程管理知識(shí)管理財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理營(yíng)銷(xiāo)和廣告管理客戶關(guān)系管理銷(xiāo)售流程管理企業(yè)計(jì)劃和管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)務(wù)指標(biāo)銷(xiāo)售收入/銷(xiāo)售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購(gòu)買(mǎi)數(shù)量/比例各類(lèi)流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類(lèi)資產(chǎn)數(shù)量各類(lèi)資產(chǎn)利用率資本平均成本各類(lèi)流程處理量各類(lèi)流程處理成本51預(yù)算大綱與公司經(jīng)營(yíng)方案、財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)一致的預(yù)算大綱方案預(yù)算功能方案功能預(yù)算部門(mén)方案部門(mén)預(yù)算收入目標(biāo)本錢(qián)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)投資目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)在時(shí)間、職能兩個(gè)緯度的展開(kāi)落實(shí)方案預(yù)算大綱的總體目標(biāo)52財(cái)務(wù)目標(biāo)A產(chǎn)品收入B產(chǎn)品收入其他收入C其他收入D原材料本錢(qián)直接人工折舊制造管理費(fèi)凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)收入目標(biāo)本錢(qián)目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)研發(fā)本錢(qián)目標(biāo)制造本錢(qián)目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的分解思路：財(cái)務(wù)目標(biāo)銷(xiāo)售額費(fèi)用目標(biāo)53市場(chǎng)占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)效勞目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道目標(biāo)客戶開(kāi)發(fā)客戶維護(hù)客戶投訴處理客戶結(jié)構(gòu)重點(diǎn)客戶效勞員工流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)間品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標(biāo)平安目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的分解思路：非財(cái)務(wù)目標(biāo)……54子公司的年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算的根本內(nèi)容以制造企業(yè)為例55說(shuō)明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部

備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總責(zé)任人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門(mén)本流程共1頁(yè)第1頁(yè)子公司計(jì)劃預(yù)算管理流程流程擬定子公司三年方案預(yù)算大綱草案審議1投資部/財(cái)務(wù)部1子公司方案/預(yù)算大綱草案234子公司方案/預(yù)算大綱建議書(shū)子公司方案/預(yù)算大綱子公司經(jīng)營(yíng)方案/預(yù)算草案1五礦總部擬訂年度方案/預(yù)算大綱時(shí)應(yīng)包括子公司的預(yù)算大綱投資部就方案預(yù)算草案征求各部門(mén)意見(jiàn)，形成評(píng)估報(bào)告，提交投資委員會(huì)決策編制方案/預(yù)算草案匯總股東意見(jiàn)制訂預(yù)算大綱修訂方案/預(yù)算草案審核公布執(zhí)行1214董事審議制訂建議書(shū)董事長(zhǎng)簽署2提出評(píng)估報(bào)告審議制訂意見(jiàn)書(shū)5匯總股東意見(jiàn)董事長(zhǎng)簽署子公司正式三年方案/預(yù)算方案.35經(jīng)營(yíng)方案/預(yù)算修訂意見(jiàn)書(shū)66控股子公司經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算編制審批流程2是否否是是否是否56子公司年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算編制程序流程計(jì)劃預(yù)算編制編號(hào):本流程共1頁(yè)第1頁(yè)生效日期：控制部門(mén)總經(jīng)理辦公室總責(zé)任人：總經(jīng)辦主任制定人：審核：簽署：董事會(huì)總經(jīng)理經(jīng)理辦財(cái)務(wù)部相關(guān)部門(mén)責(zé)任人備注董事會(huì)所有部門(mén)經(jīng)理辦/財(cái)務(wù)部部門(mén)負(fù)責(zé)人年度計(jì)劃/預(yù)算大綱部門(mén)年度計(jì)劃草案部門(mén)年度預(yù)算草案部門(mén)年度計(jì)劃

各部門(mén)根據(jù)公司年度計(jì)劃/預(yù)算大綱編制部門(mén)年度計(jì)劃、年度預(yù)算并分解到季。經(jīng)理辦召集相關(guān)部門(mén)，根據(jù)公司整體的預(yù)算控制及事業(yè)發(fā)展目標(biāo)對(duì)部門(mén)計(jì)劃、預(yù)算進(jìn)行整體平衡、調(diào)整。擬定年度計(jì)劃/預(yù)算大綱編制部門(mén)經(jīng)營(yíng)方案/預(yù)算匯總23經(jīng)營(yíng)方案/費(fèi)用預(yù)算/投資預(yù)算草案協(xié)商調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總審核發(fā)布4是否12341212公布年度計(jì)劃/預(yù)算大綱匯總批準(zhǔn)1是否57五礦有色還必須對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算執(zhí)行情況的管理和考評(píng)，同時(shí)檢驗(yàn)方案預(yù)算本身的準(zhǔn)確性公司年度經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算部門(mén)方案與預(yù)算部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行過(guò)程管理績(jī)效考評(píng)五礦有色總部重點(diǎn)對(duì)需要董事會(huì)控制的重大事項(xiàng)進(jìn)行過(guò)程控制對(duì)預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行過(guò)程管理采用董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)方案預(yù)算存在重大分歧時(shí)，執(zhí)行例外程序，并修正方案預(yù)算總部進(jìn)行控制的績(jī)效考評(píng)包括子公司整體經(jīng)營(yíng)情況的考評(píng)和經(jīng)理班子的業(yè)績(jī)考評(píng)子公司整體經(jīng)營(yíng)情況的考評(píng)采取月度、季度偏差分析，〔半〕年度綜合考評(píng)的方式經(jīng)理班子的業(yè)績(jī)考評(píng)采取〔半〕年度KPI考評(píng)的方式子公司內(nèi)部考評(píng)由經(jīng)理班子組織，對(duì)中層以上人員建議采用KPI考評(píng)體系修正方案預(yù)算58預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，采用董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制說(shuō)明子公司五礦有色金屬股份業(yè)務(wù)部投資管理部

備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事長(zhǎng)簽署：

生效日期：總責(zé)任人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門(mén)本流程共1頁(yè)第1頁(yè)預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)執(zhí)行流程流程提出重大事項(xiàng)董事長(zhǎng)審批執(zhí)行方案董事長(zhǎng)是否11假設(shè)董事長(zhǎng)是實(shí)行輪換制，大股東要利用股東會(huì)保護(hù)自身權(quán)益59說(shuō)明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部

備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總責(zé)任人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門(mén)本流程共1頁(yè)第1頁(yè)預(yù)算外重大事項(xiàng)執(zhí)行流程流程預(yù)算外重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，應(yīng)呈報(bào)投資管理委員會(huì)審批提出重大事項(xiàng)征求股東意見(jiàn)收集相關(guān)信息制訂處理草案審批編制意見(jiàn)書(shū)匯總股東意見(jiàn)確定解決方案董事長(zhǎng)簽署執(zhí)行方案3121重大事項(xiàng)處理草案2重大事項(xiàng)處理意見(jiàn)書(shū)3重大事項(xiàng)正式解決方案是否是否60有關(guān)部門(mén)財(cái)務(wù)部子公司月度考評(píng)著重關(guān)注財(cái)務(wù)性分析，由財(cái)務(wù)部為主說(shuō)明子公司五礦有色金屬股份業(yè)務(wù)部投資管理部

備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：

生效日期：總責(zé)任人編號(hào)委員會(huì)制定人：財(cái)務(wù)部控制部門(mén)本流程共1頁(yè)第1頁(yè)子公司月度考評(píng)流程流程編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)偏差分析整理有關(guān)資料月度全面總結(jié)報(bào)表審核偏差分析重大偏差?月度分析無(wú)有召開(kāi)分析會(huì)議制定糾偏措施審核匯總股東意見(jiàn)編制意見(jiàn)書(shū)董事長(zhǎng)簽署執(zhí)行糾偏措施月度財(cái)務(wù)報(bào)表控股子公司月度財(cái)務(wù)通報(bào)糾偏意見(jiàn)書(shū)123123投資部主持召開(kāi)會(huì)議,投資部是責(zé)任單位.投資部代表大股東提出股東意見(jiàn).1223整理考評(píng)有關(guān)的資料.如運(yùn)營(yíng)總結(jié)分析.重大事項(xiàng)總結(jié).非財(cái)務(wù)指標(biāo)31是否61有關(guān)部門(mén)財(cái)務(wù)部子公司季度考評(píng)采用對(duì)子公司進(jìn)行綜合考評(píng)說(shuō)明子公司五礦有色金屬股份業(yè)務(wù)部投資管理部

備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：

生效日期：總責(zé)任人編號(hào)委員會(huì)制定人：財(cái)務(wù)部控制部門(mén)本流程共1頁(yè)第1頁(yè)子公司季度考評(píng)流程流程編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)偏差分析整理有關(guān)資料季度全面總結(jié)分析、會(huì)議制定糾偏措施審核匯總股東意見(jiàn)編制意見(jiàn)書(shū)董事長(zhǎng)簽署執(zhí)行糾偏措施23重大偏差?無(wú)有季度偏差分析21季度綜合考評(píng)報(bào)告糾偏意見(jiàn)書(shū)季度財(cái)務(wù)報(bào)表12投資部牽頭,有關(guān)部門(mén)參與.投資部為責(zé)任單位.投資部代表大股東提出意見(jiàn).1整理考評(píng)有關(guān)的資料.如運(yùn)營(yíng)總結(jié)分析.重大事項(xiàng)總結(jié).非財(cái)務(wù)指標(biāo)32是否162子公司半/全年度考評(píng)包括對(duì)子公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估和對(duì)經(jīng)理班子的KPI績(jī)效考評(píng)說(shuō)明子公司五礦有色金屬股份有限公司業(yè)務(wù)部投資管理部

備注總經(jīng)理財(cái)務(wù)部責(zé)任人董事會(huì)簽署：審核：生效日期：總責(zé)任人編號(hào)委員會(huì)制定人：投資管理部控制部門(mén)本流程共1頁(yè)第1頁(yè)預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)執(zhí)行流程流程總結(jié)半/全年工作征求股東意見(jiàn)深入子公司調(diào)查、審計(jì)訪談匯總評(píng)估意見(jiàn)評(píng)估報(bào)告制作總經(jīng)理述職報(bào)告述職報(bào)告會(huì)制作考評(píng)報(bào)告審核制作意見(jiàn)書(shū)匯總股東意見(jiàn)形成董事會(huì)考評(píng)決議制定獎(jiǎng)懲方案總結(jié)經(jīng)驗(yàn)落實(shí)改進(jìn)方案參與評(píng)估部門(mén)提出的初步考評(píng)意見(jiàn)書(shū)召開(kāi)述職報(bào)告會(huì)議意見(jiàn)書(shū).包括擬定會(huì)議組織形式,與會(huì)人員,對(duì)述職報(bào)告的要求.述職報(bào)告會(huì)會(huì)議紀(jì)要子公司半/全年綜合考評(píng)報(bào)告12341234是否實(shí)施獎(jiǎng)懲方案11全年考評(píng)后實(shí)施獎(jiǎng)懲，半年考評(píng)后不實(shí)施63KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)和組織類(lèi)三大考核方向表達(dá)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)界定實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力本錢(qián)控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門(mén)管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量方案完成率科技進(jìn)步奉獻(xiàn)率考核目的類(lèi)別細(xì)分舉例64部門(mén)/管理層級(jí)權(quán)重分配(100%)部門(mén)/人效益指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)滿意度指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)總經(jīng)理/副總經(jīng)理50%40%__10%職能部門(mén)經(jīng)理40%30%20%10%財(cái)務(wù)部、企劃部、人力資源部、辦公室業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理20%60%10%10%市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、制造部、采購(gòu)部、技術(shù)中心生產(chǎn)車(chē)間主任—70%20%10%根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理層級(jí)確定指標(biāo)權(quán)重，子公司高管層的KPI指標(biāo)應(yīng)側(cè)重效益類(lèi)指標(biāo)供討論65業(yè)績(jī)合同——香爐山鎢業(yè)總經(jīng)理受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權(quán)重類(lèi)別職位：下屬企業(yè)總經(jīng)理效益類(lèi)指標(biāo)：60％營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)：35％組織類(lèi)指標(biāo)：5％工作代碼：職位：級(jí)別：業(yè)務(wù)群：發(fā)約人姓名（2）：崗位年薪：浮動(dòng)比率：業(yè)務(wù)單位：香爐山鎢業(yè)有色公司合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均效益類(lèi)指標(biāo)總體投資資本回報(bào)率30%%自由現(xiàn)金流量15%萬(wàn)元利潤(rùn)總額（稅前）15%萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)總營(yíng)業(yè)額10%%管理費(fèi)用占銷(xiāo)售額比5%%金屬綜合回收率20%%組織類(lèi)指標(biāo)制度建設(shè)達(dá)成率5%%討論，待子公司管控要點(diǎn)分析后確認(rèn)66業(yè)績(jī)合同——南昌硬質(zhì)合金公司總經(jīng)理受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權(quán)重類(lèi)別職位：下屬企業(yè)總經(jīng)理效益類(lèi)指標(biāo)：60％營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)：35％組織類(lèi)指標(biāo)：5％工作代碼：職位：級(jí)別：業(yè)務(wù)群：發(fā)約人姓名（2）：崗位年薪：浮動(dòng)比率：業(yè)務(wù)單位：南昌硬質(zhì)合金有限公司合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均效益類(lèi)指標(biāo)總體投資資本回報(bào)率30%%自由現(xiàn)金流量15%萬(wàn)元利潤(rùn)總額（稅前）15%萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)重大投資項(xiàng)目達(dá)成率10%%管理費(fèi)用占銷(xiāo)售額比5%%金屬綜合回收率10%%人均經(jīng)營(yíng)額10%萬(wàn)元組織類(lèi)指標(biāo)制度建設(shè)達(dá)成率5%%討論，待子公司管控要點(diǎn)分析后確認(rèn)67業(yè)績(jī)合同——子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：權(quán)重類(lèi)別職位：下屬企業(yè)總經(jīng)理效益類(lèi)指標(biāo)：50％營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)：40％組織類(lèi)指標(biāo)：10％工作代碼：職位：級(jí)別：業(yè)務(wù)群：發(fā)約人姓名（2）：崗位年薪：浮動(dòng)比率：業(yè)務(wù)單位：XX下屬企業(yè)合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均效益類(lèi)指標(biāo)總體投資資本回報(bào)率15%%自由現(xiàn)金流量15%萬(wàn)元利潤(rùn)總額（稅后）20%萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率10%%財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷(xiāo)售額比10%%預(yù)算執(zhí)行率20%%組織類(lèi)指標(biāo)制度建設(shè)達(dá)成率10%%討論，待子公司管控要點(diǎn)分析后確認(rèn)68五礦有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架管控組織管控流程和制度子公司法人治理結(jié)構(gòu)五礦有色集團(tuán)管控體系部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)五礦有色戰(zhàn)略管理流程投資企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算管理流程投資企業(yè)績(jī)效考評(píng)管理流程五礦有色投資企業(yè)管理決策流程管控組織結(jié)構(gòu)圖派出董事職責(zé)說(shuō)明書(shū)投資企業(yè)?公司章程?投資企業(yè)?董事會(huì)議事規(guī)那么?指引投資企業(yè)?總經(jīng)理工作細(xì)那么?指引投資企業(yè)制度建設(shè)指引派出管理人員管理方法開(kāi)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)那么69公司治理的主體是廣闊公司利害相關(guān)者，而客體是董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者作為所有者，股東處于公司治理主體的核心利益相關(guān)者，包括債權(quán)人、雇員、顧客、供給商、政府、社區(qū)等經(jīng)營(yíng)者：對(duì)其治理來(lái)自董事會(huì)，目標(biāo)在于公司經(jīng)營(yíng)管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)董事會(huì)：對(duì)其治理來(lái)自股東及其他利害相關(guān)者，目標(biāo)在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其他利害相關(guān)者投資的回報(bào)率權(quán)力、責(zé)任的分配和制衡公司治理客體公司治理主體70公司治理機(jī)構(gòu)的根本構(gòu)成包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理會(huì)功能定位機(jī)構(gòu)設(shè)置工作規(guī)那么約束激勵(lì)高級(jí)管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；對(duì)董事會(huì)的匯報(bào)、溝通機(jī)制；經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制；……戰(zhàn)略決策層——董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層——高級(jí)管理層權(quán)力層——股東會(huì)會(huì)議召開(kāi)和運(yùn)作機(jī)制；議事規(guī)那么和決策程序；……委托代理71董事會(huì)的事務(wù)決策程序由公司章程進(jìn)行明確定位，一般對(duì)例行事務(wù)決策作出定量化的決策機(jī)制，而對(duì)例外事務(wù)的決策機(jī)制只作定性描述提出議案方式議案確定方式議案決定方式董事會(huì)會(huì)議記錄董事會(huì)紀(jì)要董事會(huì)決議重大開(kāi)展戰(zhàn)略重大工程投資重大資產(chǎn)運(yùn)用重要人事任免董事會(huì)議事規(guī)那么確保董事會(huì)的工作效率和科學(xué)決策董事會(huì)決策對(duì)象董事會(huì)要把握的是公司的重大決策例行決策：定期董事會(huì)議明確的定量的表決模式，如3/4的董事同意例外決策：臨時(shí)董事會(huì)議規(guī)定一個(gè)定性的表決模式，對(duì)不同的議題要求有不同比例董事同意經(jīng)常性決策董事會(huì)的決策權(quán)限由股東大會(huì)規(guī)定其資金額度要有專(zhuān)業(yè)人員評(píng)審，并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)股東大會(huì)對(duì)資金工程的控制分事前審批和事后追認(rèn)72董事會(huì)在休會(huì)期間委托董事長(zhǎng)行使董事會(huì)的局部權(quán)力，董事長(zhǎng)權(quán)力有依法享有的權(quán)力和董事會(huì)授予的權(quán)力二局部。法人治理機(jī)構(gòu)中需要關(guān)注的是董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)的授權(quán)主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議催促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行簽署公司股票、公司債券及其他有價(jià)證券簽署董事會(huì)重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件行使法定代表人的職權(quán)在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對(duì)公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并事后向公司董事會(huì)和股東大會(huì)報(bào)告董事長(zhǎng)職權(quán)CEO體制：董事會(huì)將大多數(shù)的決策權(quán)下放給CEO，董事會(huì)成為以選擇、考評(píng)和鼓勵(lì)以CEO為中心的管理層為主要功能的小董事會(huì)公司決策主要由以CEO為中心地管理層負(fù)責(zé)董事長(zhǎng)一般情況下兼任CEO，對(duì)董事長(zhǎng)授權(quán)很大董事長(zhǎng)體制：董事長(zhǎng)主要負(fù)擔(dān)例行決策的權(quán)力對(duì)超過(guò)目標(biāo)管理的一定比例內(nèi)的資產(chǎn)運(yùn)用的批準(zhǔn)權(quán)力，對(duì)超過(guò)規(guī)定范圍的資產(chǎn)運(yùn)用必須召集董事會(huì)決策在出資協(xié)議里面約定，在公司章程里面表達(dá)具體公司根據(jù)具體的不同情況而有所不同董事會(huì)授予的其他職權(quán)法定權(quán)力授予權(quán)力73董事長(zhǎng)體制下，總經(jīng)理的權(quán)限主要是行使公司各項(xiàng)決策與管理工作的執(zhí)行權(quán)總經(jīng)理的決策權(quán)：在董事會(huì)既定戰(zhàn)略下的公司事務(wù)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。在經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的方案預(yù)算范圍和審批權(quán)限內(nèi)，擁有行政、人事、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等方面的最終決策權(quán)和判定權(quán)經(jīng)常性資產(chǎn)運(yùn)用的批準(zhǔn)權(quán)，如常規(guī)生產(chǎn)原材料的采購(gòu)、應(yīng)收帳款的控制額度等單次業(yè)務(wù)處理的資金量審批額度有規(guī)定的定量化的規(guī)定在例外狀況下，對(duì)超過(guò)目標(biāo)管理的資產(chǎn)運(yùn)用較小幅度內(nèi)的額外資產(chǎn)擁有批準(zhǔn)權(quán)，但超過(guò)規(guī)定幅度的資產(chǎn)運(yùn)用必須由董事長(zhǎng)或者董事會(huì)進(jìn)行審批總經(jīng)理的重要建議權(quán)：有權(quán)力就公司重要事務(wù)向董事長(zhǎng)和董事會(huì)提交書(shū)面提案報(bào)告，但沒(méi)有決策權(quán)公司開(kāi)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針公司重大投資公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)備引入營(yíng)運(yùn)資金注入審批權(quán)限體系設(shè)計(jì)在外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變動(dòng)劇烈的情況下，為抓住市場(chǎng)時(shí)機(jī)，董事會(huì)一般授予總經(jīng)理對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行決策的權(quán)限，這種權(quán)限一般在董事長(zhǎng)和董事會(huì)治理委員會(huì)的直接參與下進(jìn)行的74控股51％的子公司七人董事會(huì)結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)卓建議，子公司采用七人制董事會(huì)，五礦有色作為大股東應(yīng)派出公司高管擔(dān)任董事長(zhǎng)，并選派投資管理部和業(yè)務(wù)部人員出任董事董事長(zhǎng)董事董事董事董事董事董事由五礦有色公司高管擔(dān)任便于與經(jīng)理會(huì)溝通便于授權(quán)便于代表董事會(huì)對(duì)預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的監(jiān)控便于協(xié)調(diào)決策支持部門(mén)的工作選派投資管理部人員出任投資管理部作為子公司管控的歸口單位，選派人員參與董事會(huì)，便于支持決策選派業(yè)務(wù)部人員出任業(yè)務(wù)部作為與子公司業(yè)務(wù)銜接的歸口單位，選派人員參與董事會(huì)，便于提高供給鏈管理能力子公司總經(jīng)理或選派財(cái)務(wù)總監(jiān)出任便于董事會(huì)決策和決策的實(shí)施當(dāng)總經(jīng)理是外部招聘時(shí)，其董事表決權(quán)相對(duì)獨(dú)立，不代表某一方股東派出股東的比例與股權(quán)一致，在?公司章程?予以明確在控股比例比較高的情況下，如到達(dá)2/3或以上，可以考慮設(shè)計(jì)五人董事會(huì)結(jié)構(gòu)在股權(quán)非常分散的情況下，建議9人制體系子公司的損益責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是董事長(zhǎng)或派駐子公司的董事總經(jīng)理或董事財(cái)務(wù)總監(jiān)75在產(chǎn)權(quán)代表的支持體系上，遠(yuǎn)卓建議把投資管理部作為常設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)在控股公司內(nèi)部協(xié)調(diào)資源〔職能部門(mén)〕直接管理下屬企業(yè)，協(xié)助產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行監(jiān)控，提供管理支持支持股東方內(nèi)部管理控制對(duì)子公司提交董事會(huì)的所有方案，組織內(nèi)部預(yù)研究，提出評(píng)估報(bào)告，供委員會(huì)決策對(duì)委員會(huì)決議進(jìn)行整理，形成股東意見(jiàn)書(shū)，交子公司董事會(huì)決策戰(zhàn)略開(kāi)展和投資管理委員會(huì)投資管理部〔常設(shè)機(jī)構(gòu)〕產(chǎn)權(quán)代表財(cái)務(wù)部人力資源部產(chǎn)權(quán)代表業(yè)務(wù)部…76要建立對(duì)董事會(huì)的整體評(píng)估機(jī)制，確保子公司董事會(huì)的持續(xù)性和有效性整體評(píng)估履行程序12345董事會(huì)投入了大量的時(shí)間就有關(guān)公司戰(zhàn)略和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題進(jìn)行了深入的討論董事會(huì)在對(duì)全年關(guān)鍵問(wèn)題的討論和行動(dòng)中反映出自己對(duì)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略和計(jì)劃的理解董事會(huì)評(píng)估和認(rèn)可年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，并對(duì)照預(yù)算有效地監(jiān)督公司全年的業(yè)績(jī)情況，一旦出現(xiàn)偏差，要確保采取必要的糾正措施董事會(huì)要定期審核公司的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，有效評(píng)估經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)董事會(huì)評(píng)估和認(rèn)可年度資本預(yù)算，并對(duì)照預(yù)算審核公司定期的書(shū)面或口頭全年業(yè)績(jī)報(bào)告董事會(huì)和/或?qū)徲?jì)委員會(huì)要警惕風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題，確保定期更新公司的控制系統(tǒng)和程序董事會(huì)在密切關(guān)注本公司的業(yè)績(jī)過(guò)程中要定期考察同行業(yè)中最優(yōu)秀的公司的業(yè)績(jī)，以此為參照進(jìn)行管理董事會(huì)和/或薪酬委員會(huì)要定期考慮管理人員報(bào)酬和公司業(yè)績(jī)之間的相關(guān)性董事會(huì)要履行其在首席執(zhí)行官繼任問(wèn)題上的職責(zé)，并不斷更新應(yīng)急繼任計(jì)董事會(huì)要定期審核高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員的繼任計(jì)劃資料來(lái)源：全美公司董事聯(lián)合會(huì)藍(lán)帶委員會(huì)實(shí)例〔評(píng)分從1未執(zhí)行－5表現(xiàn)優(yōu)秀〕77五礦有色目前采用的總經(jīng)理派遣制度有利于接管期內(nèi)對(duì)子公司的控制，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，聘用職業(yè)經(jīng)理人是必然的趨勢(shì)剛剛整合的子公司的管理根底比較差，需要五礦有色幫助推進(jìn)制度建設(shè)和管理改善需要通過(guò)派駐總經(jīng)理的方式直接傳遞五礦有色的企業(yè)文化，促進(jìn)子公司人員的觀念轉(zhuǎn)變和立場(chǎng)轉(zhuǎn)變目前還沒(méi)有形成很好的外部聘任總經(jīng)理的機(jī)制派出總經(jīng)理的機(jī)制總部人力資源儲(chǔ)藏缺乏，大量人員外派造成總部能力的削減外派人員自身能力主要通過(guò)五礦有色的貿(mào)易業(yè)務(wù)管理獲得，對(duì)子公司的制造業(yè)務(wù)可能缺少良好的把握由于地區(qū)差異，造本錢(qián)部人員缺少到子公司就職的積極性，造成應(yīng)付現(xiàn)象，甚至造成優(yōu)秀人才外流可能存在的問(wèn)題在行業(yè)內(nèi)選擇專(zhuān)業(yè)人才，所帶來(lái)的專(zhuān)業(yè)管理能力更有利于子公司的管理改善和良性開(kāi)展容易建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制和薪酬體系容易形成集聚人才的效應(yīng)可能帶來(lái)外部人行為，但可以通過(guò)嚴(yán)格招聘程序解決和董事會(huì)的監(jiān)控考評(píng)加以解決外部招聘職業(yè)經(jīng)理人建立職業(yè)經(jīng)理人選派機(jī)制形成良好的吸引人才的氣氛，防止快速擴(kuò)張?jiān)斐扇肆Y源缺口為子公司選擇最適宜的的管理者，強(qiáng)化子公司自我開(kāi)展能力78CFO在對(duì)下屬企業(yè)的控制中起非常關(guān)鍵的作用，五礦有色應(yīng)堅(jiān)持目前的派遣制度CEOBUBUBUBUHRCFOCOOHRCFOCOOCFO直接對(duì)總部負(fù)責(zé)通過(guò)不同渠道得到信息流，確保公司業(yè)績(jī)的真實(shí)性和可控制CEO對(duì)各子公司的考核非常深入通用電氣的控制做法上海機(jī)電控股也采取了總部派駐CFO的做法并卓有成效79對(duì)企業(yè)經(jīng)理人薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)考慮當(dāng)期鼓勵(lì)和長(zhǎng)期鼓勵(lì)相結(jié)合，年薪制加股權(quán)鼓勵(lì)是比較適宜的方案薪酬水平較低，對(duì)經(jīng)理人無(wú)法產(chǎn)生足夠的鼓勵(lì)，難以吸引優(yōu)秀人才體系設(shè)計(jì)不明朗，獎(jiǎng)金概念模糊，透明度低，導(dǎo)致隱性收入工資和獎(jiǎng)金平均化現(xiàn)象嚴(yán)重“工資＋獎(jiǎng)金〞“年薪制〞“股權(quán)鼓勵(lì)〞我國(guó)經(jīng)理人的薪酬制度變遷過(guò)程年薪＝基薪＋風(fēng)險(xiǎn)收入總額確定，基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入基準(zhǔn)額比例為3:7，實(shí)際所獲風(fēng)險(xiǎn)收入取決于業(yè)績(jī)考核結(jié)果薪酬水平必須具有一定的吸引力，以吸引人才，鼓勵(lì)經(jīng)理人經(jīng)理人收入顯性化，利于市場(chǎng)公開(kāi)運(yùn)作以當(dāng)期業(yè)績(jī)?yōu)榭己烁祝瑢?dǎo)致經(jīng)理人短期行為鼓勵(lì)有余，約束缺乏，難以有效管控薪酬體系＝根本薪金＋獎(jiǎng)金＋股權(quán)鼓勵(lì)＋福利方案國(guó)際大公司CEO薪酬的平均構(gòu)成：基薪17％，獎(jiǎng)金11％，福利7％，股權(quán)鼓勵(lì)65％股權(quán)鼓勵(lì)包括：現(xiàn)股、期股、期權(quán)等類(lèi)型增值權(quán)分紅權(quán)表決權(quán)即期購(gòu)買(mǎi)持有風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)股√√√√√期股√√××√期權(quán)√××××√80建立長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制，才能培養(yǎng)支撐核心競(jìng)爭(zhēng)力的中堅(jiān)力量，建立子公司的持續(xù)開(kāi)展能力核心人才長(zhǎng)期鼓勵(lì)多種形式的期權(quán)方案具有吸引的培養(yǎng)方案對(duì)上市公司較適用的股權(quán)方案按一定比例分給公司股票提供股票認(rèn)購(gòu)期權(quán)提供多種股票價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式〔換股、現(xiàn)金及交易時(shí)間等〕非上市公司可以采用方法基金單元方案〔收益權(quán)鼓勵(lì)〕——公司將一定比例的利潤(rùn)設(shè)定為長(zhǎng)期鼓勵(lì)基金，基金劃分為假設(shè)干單位，類(lèi)同于股數(shù)，但每單元沒(méi)有具體金額，規(guī)定未來(lái)兌現(xiàn)時(shí)間例如五年等培養(yǎng)和留住核心人才，建立公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的中堅(jiān)力量防止下屬公司的短期行為，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)開(kāi)展81應(yīng)給每個(gè)經(jīng)營(yíng)班子崗位設(shè)計(jì)一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。五礦有色派出人員的薪酬以“就高不就低〞原那么執(zhí)行建議引入收益權(quán)鼓勵(lì)制度通過(guò)董事會(huì)，將派出人員的薪酬用收益權(quán)的方式提高到五礦有色本部的水平或略高水平其薪酬由子公司承擔(dān)薪酬水平崗位重要性行業(yè)最好水平行業(yè)平均水平行業(yè)最低水平一般薪酬體系設(shè)計(jì)的可選區(qū)域重要崗位的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)考慮高于行業(yè)平均水平，接近或等同行業(yè)最好水平一般崗位的薪酬水平可按行業(yè)平均水平或略高考慮輔助性崗位的薪酬水平甚至可以考慮在行業(yè)平均水平以下考慮到派出人員的薪酬水平應(yīng)和本部水平具有一定的可比性，應(yīng)采用“就高不就低〞原那么執(zhí)行但考核的依據(jù)應(yīng)完全根據(jù)所在子公司的實(shí)際考核指標(biāo)達(dá)成情況考核和鼓勵(lì)應(yīng)通過(guò)董事會(huì)存在的問(wèn)題當(dāng)五礦有色本部薪酬水較高時(shí)，如果派駐子公司人員比較多，總部管理費(fèi)用將不堪重負(fù)82報(bào)告目錄五礦有色股份集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析五礦有色集團(tuán)管控模式建議五礦有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件?集團(tuán)管控模式的一般介紹??子公司管理考評(píng)模板?83第一階段工程啟動(dòng)第二階段集團(tuán)管控模式方案第三階段方案優(yōu)化第四階段最終報(bào)告二天三周三天二周時(shí)間目的任務(wù)最終結(jié)果制定工程的詳細(xì)方案向中高層管理人員介紹本次咨詢(xún)工程討論會(huì)工程啟動(dòng)會(huì)工程詳細(xì)方案完成集團(tuán)管控模式方案內(nèi)部訪談、專(zhuān)家訪談收集二手資料討論會(huì)中期報(bào)告會(huì)管控組織建議核心管控流程子公司管理標(biāo)準(zhǔn)初步框架集團(tuán)管控模式細(xì)化子公司管理標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化討論會(huì)綜合分析調(diào)研企業(yè)的管控要點(diǎn)調(diào)研企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)管控模式報(bào)告溝通報(bào)告會(huì)討論會(huì)最終報(bào)告中期報(bào)告會(huì)根據(jù)工程建議書(shū)，遠(yuǎn)卓在下一階段的工作是方案優(yōu)化84具體內(nèi)容包括修訂集團(tuán)管控模式、細(xì)化子公司管理標(biāo)準(zhǔn)以及調(diào)研企業(yè)的管控要點(diǎn)遠(yuǎn)卓下一階段的工作內(nèi)容修訂集團(tuán)管控模式細(xì)化子公司管理標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研企業(yè)的管控要點(diǎn)香爐山管控要點(diǎn)603管控要點(diǎn)通過(guò)調(diào)研子公司的管理標(biāo)準(zhǔn)制定指導(dǎo)子公司管理的標(biāo)準(zhǔn)指引通過(guò)派出董事和監(jiān)事管理標(biāo)準(zhǔn)派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定投資控股企業(yè)上傳文件管理標(biāo)準(zhǔn)……通過(guò)研討會(huì)的形式修訂和細(xì)化集團(tuán)管控模式85香爐山管控要點(diǎn)采掘方案外包合同平安生產(chǎn)原礦采掘材料采購(gòu)選礦銷(xiāo)售運(yùn)輸運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)品位控制藥劑消耗定額金屬回收率包銷(xiāo)合同價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制商務(wù)機(jī)制交付約定其它約定資金占用額合理儲(chǔ)藏量危險(xiǎn)品的平安管理整合供給鏈供給商評(píng)鑒與管理材料質(zhì)價(jià)比外包合同運(yùn)輸批次.批量統(tǒng)籌安排工藝研發(fā)外包合同運(yùn)輸批次.批量統(tǒng)籌安排運(yùn)輸平安供討論86603管控要點(diǎn)材料采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)銷(xiāo)售整合供給鏈供給商評(píng)鑒與管理材料質(zhì)價(jià)比資金占用額合理庫(kù)存量渠道網(wǎng)絡(luò)客戶管理銷(xiāo)售額銷(xiāo)售利潤(rùn)率具競(jìng)爭(zhēng)力的新品開(kāi)發(fā)重大技改工程冶煉中間產(chǎn)品型材硬質(zhì)合金供討論87603管控要點(diǎn)〔續(xù)〕材料采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)銷(xiāo)售一次交檢合格率生產(chǎn)訂單完成率投入產(chǎn)出比生產(chǎn)組織形式能源消耗金屬回收率單位物耗冶煉中間產(chǎn)品型材硬質(zhì)合金生產(chǎn)一次交檢合格率生產(chǎn)訂單完成率投入產(chǎn)出比生產(chǎn)組織形式能源消耗金屬回收率單位物耗一次交檢合格率生產(chǎn)訂單完成率投入產(chǎn)出比生產(chǎn)組織形式能源消耗金屬回收率單位物耗一次交檢合格率生產(chǎn)訂單完成率投入產(chǎn)出比生產(chǎn)組織形式能源消耗材料利用率單位物耗供討