怎樣看懂財務報表一、經理人員需要什么樣的信息？1、組織中各個層次的管理職責

將績效標準與管理職責配合管理職能總經理公司人員業務單位經理職能經理其他工作人員**********經濟利潤?未含利息的稅前經營利潤?資本利用率具體的操作性價值驅動因素股東收益績效標準2、組織中各個階層的管理人員對會計信息的需求組織層級管理控制級別信息特征管理信息作用作業層作業控制實物和操作方面為完成任務的效率和品質提供反饋信息，督導層管理控制控制和改善操作單位成本、品質和周轉期（Q、C、D）職能層經營控制非經常、匯總和財務化提供有關管理者和經營部門業績的信息，用于診斷經營層戰略控制非經常，戰略層次決策提供有關企業財務和長期競爭表現、市場狀況、客戶優先選擇和技術革新方面的信息。3、彼得·德魯克：經理真正需要的信息——四組診斷工具是管理現代企業所必須的工具夾（哈佛商業評論1995年1-2月號）

基礎性信息：最古老和最常見的管理診斷工具是現金流量和流動性預測，還有一些標準計量工具，如流通庫存與銷售比率、債券利息的收益率、過期6個月的應付賬款的比率、應付賬款總額和銷售數字等。

生產力信息：企業診斷的第二套工具用于計算關鍵資源的生產力。EVA（經濟附加值分析）指標提供了“全要素的生產力”的數據、基準法（將自己的企業同本行業中最好的企業進行對比，或同本行業中每一項最佳指標進行對比）要同本行業的領導者保持同一水準是企業擁有競爭力的先決條件。

競爭性信息：第三套診斷工具用于處理競爭力問題，識別、判斷、追求和保持核心競爭力。資源配置的信息：管理創造財富的現代企業所需要的最后一項診斷信息是稀缺的資源配置方案，包括資本和有才能的人員。經理層所掌握的任何信息都必須借助這兩項資源才能轉化為行動。它們決定了一家企業經營得是好還是差。

財務分析的內容：(一)、償債能力分析；(二)、營運能力分析：資產周轉使用情況分析(三)、盈利能力分析：(四)、總體分析：財務分析的目的：財務報表分析→企業經營分析→市場競爭分析→競爭策略擬定

財務分析方法：1、對比分析法：將同一個經濟指標在不同時期（或不同情況）的執行結果進行對比，從而分析差異的一種方法。實際與計劃進行對比當期與上期進行對比同行業進行對比企業內部各部門、各機構進行

2、因素分析法：一個經濟指標往往是由多種因素造成的。它們各自對某一個經濟指標都有不同程度的影響。只有將這一綜合性的指標分解成各個構成因素，才能從數量上把握每一個因素的影響程度，給工作指明方向。常用連環替代法3、趨勢分析法：是將兩個或兩個以上連續期的財務指標或比率進行對比，以便計算出他們增減的方向、數額、以及變動幅度的一種分析方法。采用該種方法可以從企業的財務狀況和經營成果的發展變化中尋求其變動的原因、性質，并由此預測企業未來的發展趨勢。

財務比率：是指在同一期財務報表的若干不同項目或類別之間，用相對數揭示它們之間的相互關系，據以分析和評價企業的財務狀況和經營成果，找出經營管理中存在的問題的一種方法。

基本的財務比率分四大類：變現能力比率、資產管理比率、負債比率、盈利能力比率。

一、變現能力比率：是企業現金的能力，即為短期償債能力。（一）流動比率：流動資產除以流動負債的比值。1、計算公式：流動比率=流動資產/流動負債2、分析：一般認為生產企業合理的最低流動比率是2，但并非絕對

流動比率越高：債權人權益越有保證，影響企業獲利。流動比率越低：還可能應收帳款、在產品、產成品周轉慢。流動比率越低：償債能力越差，企業財務風險加大。只有與同行業、本企業歷史比較，才能得知其偏高還是偏低。所以還應同時注意流動資產的結構及應收帳款、存貨的占用、周轉情況。營運資金=流動資產－流動負債不同規模企業難以比較。

（二）速動比率（酸性測試比率acid-testratio）：計算公式：速動比率保守速動比率（超速動比率）

二、負債比率（長期償債能力）：指債務和資產、凈資產的關系企業對每筆債務負有兩種責任：還本、付息（一）資產負債率：是企業負債總額對資產總額的比率。反映債權人提供資金所占比重，及清算時對債權人的權益的保障程度。也反映企業對債權人資金的利用程度。

1、計算公式：2、分析：這一比率越小，表明企業的長期償債能力越強。從債權人立場看：希望此比例越低越好，償債有保證。從股東角度看：關心的是借入資本的代價。在全部資本利潤率高于借款利率時，此比例越大越好。從經營立場看：舉債過多，債權人認為不保險，企業借不到錢。不敢舉債或舉債很少，說明企業畏縮不前，信心不足。財務管理中：充分估計預期利潤和增加的風險，權衡利害損失，做出正確決策。

（二）產權比率（債務股權比率）：反映企業所有者權益對債權權益的保障程度。1、計算公式：2、分析：此比率越低，表明企業的長期償債能力越強，債權人權益的保障程度越高，承擔的風險越小。但在通貨膨脹時，企業多借債可把損失和風險轉嫁個債權人，經濟繁榮時多借債可獲取額外利潤。

（三）股東權益比率：所有者權益同資產總額的比率。計算可按期末數也可按平均數計算分析：該比率越大，企業的財務風險越小。其倒數稱為權益乘數

（四）利息保障倍數：是企業生產經營所獲得的息稅前利潤與利息費用的比率1、計算：說明：我國利息費用并入財務費用，故可用“利潤總額+財費”估算；“利息費用”指本期發生的全部應付利息。2、分析：計算出的利息保障倍數與本行業平均水平比較；與本企業歷史數據比較，應選擇最低指標年度的數據作為標準。

三、資產管理比率：衡量公司在資產管理方面的效率的財務比率反映企業經營管理、運用資金的能力。（一）應收帳款周轉率：反映應收帳款周轉速度的指標。年度內應收帳款轉為現金的平均次數，說明其流動速度。應收帳款周轉次數=賒銷凈額/應收帳款平均余額應收帳款周轉天數=計算期天數（360天）/應收帳款周轉次數一定期內應收帳款周轉次數越多，平均收帳期越短，應收帳款收回越快。是企業流動比率的重要補充

（二）存貨周轉率：是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售回收等各環節管理狀況的綜合性指標。存貨周轉率（次數）=銷售成本÷平均存貨存貨周轉天數=360÷存貨周轉率一般二言，存貨周轉速度快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉換為現金或應收款的速度越快。

（三）營業周期：指從取得存貨開始到銷售存貨并收回現金為止的這段時間。取決于存貨周轉天數和應收帳款周轉天數。營業周期=存貨周轉天數+應收帳款周轉天數營業周期越短，說明資金周轉速度越快。

（四）流動資產周轉率：反映流動資產的周轉速度周轉速度快，會相對節約流動資產，增強企業盈利能力；延緩周轉速度，需補充流動資產參加周轉，形成資金浪費，降低企業盈利能力。

（五）資產周轉率=銷售收入（扣除折舊、折讓、銷售退回）/固定資產平均凈值（六）總資產周轉率周轉快，反映銷售能力強

四、盈利能力分析：銷售凈利率、銷售毛利率、資產凈利率、凈資產收益率（一）銷售凈利率反映每一元銷售帶來的凈利潤是多少，表示銷售收入的收益水平。企業擴大銷售的同時，還應更多地獲利，促使企業改進經營管理

（二）銷售毛利率反映每一元銷售收入扣除銷售成本后，有多少可用于各項期間費用和形成盈利。毛利率是凈利產生的基礎。

（三）資產凈利率反映企業資產利用的綜合效果。指標↑，資產利用效果↑。說明企業在增加收入和節約資金使用等方面取得了良好的效果，否則相反。（四）凈資產收益率=

五、上市公司的財務比率（一）每股收益1）若有優先股，則：每股收益（每股盈余）2）年度中普通股增減問題：分子、分母口徑一致

（二）每股股利股利總額指分配普通股的現金股利

（三）股利支付率指凈收益中股利所占比重，它反映公司的股利分配政策和支付股利的能力。

（四）每股凈資產（每股權益）每股凈資產在理論上提供了股票最低價值；年度末股東權益扣除了優先股權益

（五）市盈率（正常市盈率為20-10）指普通股每股市價為每股收益的倍數。反映投資人對每元凈利潤所愿支付的價格，可以用來估計股票的投資風險和報酬。是市場對公司的共同期望指標。市盈率越高，表明市場對公司的未來越看好，企業獲利潛力越大，在市價一定時，每股收益越高，市盈率越低，投資風險越小。在每股收益一定，市價越高，市盈率越高，風險越大。四、財務的綜合分析：

（一）、杜邦財務分析體系

××÷÷÷+++-

故：決定凈資產收益率高低的因素有三個方面：1）銷售凈利率：從銷售額和銷售成本兩個方面進行。2）資產周轉率：分析資產的各構成部分占用量是否合理，通過其他資產管理比率分析問題根源。3）權益乘數：受資產負債率影響，負債比例大，權益系數高，說明給企業帶來較多的杠桿利益，但同時也給企業帶來了較多的風險。

從杜邦圖可以看出各財務比率有以下的關系：

其中企業的負債越多，表達式“”的數值越大，便可以給企業帶來更多的財務杠桿利益。因此“”被稱做權益乘數。當然，負債增加時，企業的財務風險也加大。

前式可繼續表述如下：

即而所以權益報酬率＝銷售凈利率×全部資產周轉率×權益乘數其中：“全部資產凈利潤率＝銷售凈利率×全部資產周轉率”，這一等式被稱為杜邦等式。

Dupont公司的財務控制系統著重于投資回報率，并且將這一標準分解為兩個要素：一是評價效率的收益指標；二是評價生產力的周轉指標。投資回報率=銷售回報率×資產周轉次數投資回報率=效率×生產率

經營收益與銷售額的比率是效率的衡量指標，效率就是指在給定的銷售水平上控制成本的能力。銷售額與投資額的比率（通常被稱為資產周轉率）是生產力的衡量指標。生產率就是在給定的投資水平上創造銷售業績的能力。Dupont公司進行財務控制的方法是通過以對更詳細的成本和不同的資產類別進行計算為重點，將越來越多的效率和生產力的指標進行詳細的分解，將其與類似的組織以及競爭者進行比較以便發現改進的方法。

運用財務控制評估組織效率：大多數評估效率的會計方法都強調要將成本與某種指標進行比較。經營效率=標準成本/實際成本運用財務控制評估生產力：生產力的定義是產出與投入的比率。組織根據生產中的所有要素來制定生產力標準，包括人、原材料和設備。

（二）財務狀況的綜合評價各財務比率只能反映某一方面的情況。為了獲得一個總的認識，可以運用指數法計算一個綜合指數。財政部于1995年公布了一套企業經濟效益評價指標體系。以行業平均值為標準值，并給予一定權數（100分）1、銷售利潤率=利潤總額÷產品銷售凈額15分2、總資產報酬率=（利潤總額+利息支出）÷平均資產總額15分3、資本收益率=凈利潤÷實收資本15分

4、資本保值增值率=10分5、資產負債率5分6、流動比率（速動比率）5分7、應收帳款周轉率5分8、存貨周轉率5

9、社會貢獻率=企業社會貢獻總額÷平均資產總額10分其中：企業社會貢獻總額為工資、勞保退休統籌及其他社會福利支出、利息支出凈額、應交增值稅等各種稅收、凈利。10、社會積累率=上繳國家財政總額（各種稅收）/企業社會貢獻總額15分綜合實際分數=∑權數×（實際值÷標準值）與100比較（三）其他綜合評價方法1、安永公司可持續增長分析ｇ=ｂ*（１-稅率）*[EOA+負債/權益*（EOA-平均利率）]其中：b=收益留存率=付股息后收益/股息EOA=資產所得EBIT=息前稅前收益/期初資產額

2、Q比率定義：一公司實物資產的股票市場價值除以目前重置這些資產所需的成本。如果股票市場價值高于重置成本，則Q>1，表明市場認為公司運用資產所創造價值，大于資產價值本身。Q比率大于1的公司有投資于新資產的動力，因為市場對新投資價值的評估會高于公司投資的成本

（2）運用Q比率能有效的估測某戰略在提高股東持有價值上的潛力；可對公司一段時期的Q比率進行跟蹤觀測，將其作為價值創造能力的大致尺度；Q比率也可用于制定戰略規劃，評估個別業務單位對整個公司價值所做的貢獻，業務單位的比率可用來估測它們對公司股票價格的影響力，如Q>1，則預示從長遠看業務單位會對公司股票價格帶來積極的影響。

3、V矩陣該理論認為：收益能力應保持在等于或高于資本成本，以有把握為投資者提供價值。它依賴財務經營績效，而非市場份額、增長或其他普通戰略標準。V=ROI/K其中：ROI是公司的收益能力，K是其資本成本

4、雷達圖（打案例）雷達圖的編制方法是：先畫三個同心圓，把圖的３６０度分為５個區域，分別代表企業的收益性、生產性、流動性、安全性和成長性。同心圓中最小的環，代表同行業平均水平的１/２值或最差情況；中間的環代表同行業平均水平或特定比較對象的水平，稱為標準區（線）；最外邊的環表示同行業增均水平的１.５倍或最佳狀態。５個區域內，以圓心為起點，以放射線形式畫出相應的經營比率線，然后，在相應的比率線刻度上標出本企業一個決算期的經營水平。如果把本企業的各種比率值用線聯結起來，就形成一個形狀不規則的閉環。它能夠清楚地反映出本企業的“經濟姿態”，并便于與標準線（區）進行對照比較。

雷達圖告訴我們，如果本企業的比率值位于標準線（區）以內，就表明這是本企業的弱點所在，應該認真分析產生弱點的原因，提出改進的方向；如果接近或低于最小的環，那就處于十分危險的境地，急需扭轉局面；假若本企業的比率值超越了中間環即標準線（區），甚至接近最大的環，大都說明這是本企業的優勢所在。雷達圖能夠直觀地顯示企業經營的特長和薄弱環節，為改善企業經營指出方向。因此，如果說一個企業是一艘大輪船，那么，雷達圖就象裝在船上的雷達，為輪船導航，故稱雷達圖。五、日美兩國典型的分析方法

（一）日本：從經營指標看本企業經營健全度（二）美國：美國國家品質獎評審項目之第六部分：經營績效

美國1988年正式成立麥肯博擊國家品質獎，其評審項目包括：A、領導統御B、資訊及分析C、策略規劃D、人力資源管理及發展E、過程管理

F、經營績效產品及服務品質績效1、公司內有那些指標或數據用來表示產品或客戶服務的品質績效？是否將指標或數據連成趨勢圖并說明原因？請列舉主要產品或客戶服務的指標？2、公司使用的品質績效計算方式是否與市場上大多數的公司計算方式相同，并且為客戶所認可？在評量因素設定時是否有客戶的意見參與？

3、公司產品或客戶服務品質績效指標是否與下列指標比較：類似或同業市場平均值主要競爭對手個別值及平均值市場領導者個別值公司相關單位是否分析研究原因，并提出因應及改善策略？

4、如何讓員工知道公司產品或客戶服務績效的結果及統計方法？員工如何參與提升品質績效？5、公司產品或客戶服務品質績效是否與員工績效考核及獎金制度結合？

公司營運及財務績效1、如何運用下列指標來表示公司營運績效？生產力人力資源有效運用生產設備機器使用率庫存周轉率生產空間比率報廢率客戶退貨率能源使用效率交貨期準確率

2、如何運用下列指標來表示公司財務績效？營業收入投資報酬率稅后純利潤應收賬款平均月數流動資產與固定資產比率流動資金及銀行貸款應付賬款及公司負債制造成本占銷售金額比率

3、公司是否將營運及財務績效與下列資料做比較：與預算及過去年度、月份做比較與市場同業平均值做比較與主要競爭對手個別值及平均值比較與市場領導者比較

4、公司是否通過建議獎金制度或類似辦法，來鼓勵員工在下列領域中努力？請列出數據；創意革新降低成本，消除浪費環境改善，廢棄物減量及資源回收縮短循環時間、前置時間、裝設時間及類似增加附加價值的努力

5、財務資金運用方面是否做短期債券買賣或中長期較穩當的投資或做避險措施，使資金活用產生利潤？6、公司是否成立工作小組或委托顧問公司針對營運及財務績效指標或資料，做收集（公司外）資料、分析、研究工作，依趨勢圖說明原因并提出改善績效的辦法？

人力資源管理績效1、公司是否有下列數據來表示人力資源管理績效？員工流動率員工缺勤率員工滿意程度員工因工意外傷亡比率年度員工平均受訓時數及技能等級數每人每年平均建議提案件數每人每年平均創造之營業額

2、公司是否運用人力資源績效數據做成下列資料比較？公司內，以年度及月份之資料統計比較，并顯示趨勢圖與市場同業做比較與主要競爭對手做比較與市場領導者比較

3、人力資源部是否成立跨部門工作小組（包含工會或員工代表），針對人力資源管理及員工發展方面的職責功能加以檢討，并提出改善人力資源管理績效的方案？供應商績效1、公司在評鑒供應商時是否參考下列指標？交貨期準確率品質水準（退貨率）價格競爭力付款條件生產及工程條件財務結構正常長期合作關系

2、公司是否將供應商績效與下列資料比較，做成趨勢圖分析比較以改善供應商績效？與公司有業務往來的主要供應商之間互相做比較以同一類供應商與市場同業做比較以同一類供應商與主要競爭對手做比較以同一類供應商與市場領導者做比較

3、公司是否制訂“供應商管理辦法”通過供應商聯誼會互相觀摩，以各項績效指標作為共同改善的方向及努力目標？G、重視客戶及客戶滿意

六、操作指標與價值指標（財務指標）之間的聯結：戰略→目標→量度指標→各指標的目標→行動方案

彼得·德魯克《管理實踐》第七章企業的目標：如何確定目標“真正的困難不在于確定我們需要什么目標，而在于決定如何訂立目標。”“要作出這個決定，只有一個好辦法：確定在每一個領域中需要量度和計算的是什么，應當用什么標尺來量度和計算。因為我們所使用的量度和計算辦法就決定了人們要注意什么。這會使得事情變得可以看得見摸得著。包括在量度計算以內的事物就變得重要了。被放在量度和計算范圍以外的事物就不被人放在眼里，記在心上了。”

羅伯特·S·卡普蘭《管理會計》：當對經營活動，尤其是對個人和團體進行測量時，他們的行為會發生改變。人們會對測量活動做出反應，他們會將注意集中到被測量的變量或行為上，而對那些不被測量的較少注意。“被測量的才會被管理。”“如果我不能測量它，我就不能管理它。”

麥肯錫《價值評估—公司價值的衡量和管理》：以價值為基礎的管理可充分理解為價值創造思維與將思維化為行動的必要管理程序和制度二者的結合。

價值創造思維確保高層管理階層的成員清楚他們的終極財務目標是價值最大化，當其他目標，例如就業或環境目標壓倒價值最大化目標時，他們有明確的責任去做出決定。此外，他們對哪些績效變數驅動公司價值有扎實的分析性理解。同時，他們必須確保將資源和注意力集中在關鍵的績效變數上。（價值思維—做什么）

管理程序和制度鼓勵經理和其他雇員以有利于組織價值最大化的方式行動。它們包括每一公司經營其業務所必須的計劃、指標確定、績效尺度和激勵制度。（管理程序—如何去做）

有四個重要的管理程序，共同指導和