制定業務投資組合評估目前的業務組合

1.波士頓咨詢集團法

2.通用電氣公司法波士頓咨詢集團法波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup)是美國一流的管理咨詢公司。其方法是使用“市場增長率——相對市場占有率”區域圖，對企業的各個戰略業務單位(strategicbusinessunit)加以分類和評估.波士頓咨詢集團法相對市場占有率市場增長率1010.110%波士頓咨詢集團法圖中縱向表示市場增長率，即產品銷售額的年增長速度，以10％(也可以設為其他臨界值，視具體情況而定)為臨界線分為高低兩部分；橫向表示業務單位的市場占有率與最大競爭對手市場占有率之比，稱為相對市場占有率，以1．0為分界線分為高低兩個部分。如果相對市場占有率為0．1，則表示該業務單位的市場份額為最大競爭對手市場份額的10％；相對市場占有率為10，則表示其市場份額為最大競爭對手市場份額的10倍。波士頓咨詢集團法市場增長率反映產品的成長機會和發展前途；相對市場占有率則表明企業的競爭實力大小。區域圖中的圓圈代表企業的各個業務單位，圓圈的位置表示該業務單位市場增長率和相對市場占有率的現狀，圓圈的面積表示該業務單位的銷售額大小。區域圖中的四個象限分別代表四類不同的業務單位：①“問號”類(questionmark)②“明星”類(star)③“金牛”類(cashcow)④“狗”類(dog)①“問號”類(questionmark)：市場增長率高但相對市場占有率低的業務單位。大多數業務單位最初都處于這一象限，這一類業務單位需要較多的投入，以趕上最大競爭對手和適應迅速增長的市場需求，但是它們又都前途未卜，難以確定遠景。企業必須慎重考慮，是對它們繼續增加投入，還是維持現狀，或進行精簡乃至斷然淘汰。②“明星”類(star)：該業務單位的市場增長率和相對市場占有率都較高，因其銷售增長迅速，企業必須大量投入資源以支持其快速發展，需要大量的現金投入，是企業業務群中的“現金使用者”。待其市場增長率降低時，這類業務單位就由“現金使用者”變為“現金提供者”，即變為“金牛”類業務單位。通用電氣公司法

通用電氣公司法采用“多因素投資組合矩陣”對企業的戰略業務單位加以分類和評價。

矩陣中的兩個因素分別是市場吸引力和競爭力，這兩個指標又分別由多個因素組成。市場吸引力取決于市場大小、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術要求、由通貨膨脹引起的脆弱性、能源要求、環境影響及社會、政治、法律的因素等等。競爭力則取決于該業務單位的市場占有率、市場占有率增長、產品質量、品牌信譽、商業網、促銷能力、生產能力、生產效率、單位成本、原料供應、研發成績及管理人員素質等因素。企業只有進入那些既有市場吸引力、自己又擁有相對優勢的市場，才能取得成功。通用電氣公司法競爭力市場吸引力強中弱大中小通用電氣公司法依據吸引力的大、中、小，競爭力的強、中、弱，通用電氣公司法將市場分為九個區域，三個地帶：(1)“綠色地帶”，由圖中左上角大強、大中、中強三個區域組成。這個地帶的市場吸引力和戰略業務單位的競爭力都比較有利，適合“開綠燈”，采取增加投資和發展的戰略。通用電氣公司法

(2)“黃色地帶”，由圖中左下角到右上角對角線的三個區域小強、中中、大弱組成。這個地帶的市場吸引力和戰略業務單位的競爭力總體上處于中等水平。因此，企業對這個地帶的戰略業務單位應當“亮黃燈”，采取維持原投資水平和市場占有率的戰略。

(3)“紅色地帶”，由圖中右下角小弱、小中、中弱三個區域組成。這個地帶的市場吸引力偏小，戰略業務單位的業務力量偏弱。因此，企業常常“亮紅燈”，采取收割或放棄戰略。規劃增長戰略三種可供選擇的增長戰略：1.密集式發展市場滲透即設法在現有市場上擴大銷售，提高市場占有率。市場開發指公司通過將現有產品銷往新的地區市場或開辟新的分銷渠道，擴大產品銷售量。規劃增長戰略產品開發

公司考慮對現有產品作某些調整，如增加花色品種、規格檔次、改進包裝和服務等，進而擴大市場上的銷量規劃增長戰略2．一體化增長戰略如果企業所在行業仍有發展前景，重新整合供應鏈可以提高效益，企業不妨采用一體化增長戰略。即企業通過實行不同程度的一體化經營，或整合供應環節，或整合銷售環節，或同業整合，以增強自身生產和銷售的整體能力，從而擴展業務，提高效率，增加盈利。一體化增長也有三種基本形式：

(1)后向一體化

(2)前向一體化

(3)水平一體化

一體化增長(1)后向一體化即收購、兼并上游的供應商，擁有或控制自己的供應系統。如鋼鐵企業收購礦山，自行開采。如果供應系統利潤豐厚或發展前景良好，后向一體化可以為企業帶來可觀的利潤。同時，企業還可以避免原材料短缺、供應商控制價格的不利狀況。一體化增長(2)前向一體化。即收購、兼并下游的分銷商，擁有或控制自己的分銷系統；或將產品線向前延伸，從事原有用戶經營的業務。如服裝生產企業開設專賣店，批發商開辦零售商店等。(3)水平一體化。企業通過收購、兼并原有的競爭對手，或者與同類企業聯合經營，從而擴大經營規模和實力，實現業務增長。規劃增長戰略3．多角化增長戰略當企業的密集型增長和一體化增長受到限制而無法發展，或者在行業框架以外有更好的發展機遇時，企業才會選擇多角化增長。多角化增長，是企業利用經營范圍之外的市場機會，新增與現有產品業務有一定關聯性或毫無關聯的業務，實行跨行業經營，從而實現企業業務的增長。它也有三種做法：

(1)同心多角化

(2)水平多角化

(3)集團多角化多角化增長(1)同心多角化利用原有技術、特長開發新產品，猶如從同一圓心向外擴大業務范圍，謀求業務增長。我國不少家電企業都選擇了這種發展戰略。這種方法有利于發揮企業原有的技術、設備優勢，風險相對較小，比較容易成功。多角化增長(2)水平多角化針對現有市場和現有顧客，利用新技術開發新產品，擴大業務經營范圍，謀求業務增長。這些技術與企業現有能力沒有多大關系。如原來生產化肥的企業，現在進入農用機械領域。由于企業在技術、生產方面進入了全新的領域，所以有一定風險；但由于是針對原有的顧客，又擁有在原有顧