2022年吉林大學工程管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷B（有答案）

一、選擇題

1、管理中與激勵問題有關的公平理論是由（）提出的。

A.馬斯洛B.麥格雷戈C.赫茨伯格D.亞當斯

2、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個電

視廣告設計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完

成，下列何種組織結構能最好的支撐沸光公司的業(yè)務要求？（）

A.直線式B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制

3、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項職能，法約爾（HenriFayol）則

概括了管理的五項職能。前者與后者相比，有三項職能是相同的，不同的一項是

（）。

A.領導B.協(xié)調(diào)C.控制D.組織

4,企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或者一組細分市場，制定專門的戰(zhàn)略向此市場提供產(chǎn)品或者服

務，這是典型的（）。

A.增長型戰(zhàn)略B.別具一格戰(zhàn)略C.專一化戰(zhàn)略D.公司層戰(zhàn)略

5、在組織設計中，用來描述組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度

的變量或要素是（）。

A.工作專門化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門化

6、錢德勒是最早對戰(zhàn)略和結構的關系進行研究的管理學家，他研究的結論是（）。

A.結構跟隨戰(zhàn)略

B.戰(zhàn)略跟隨結構

C.戰(zhàn)略與結構無關

D.不同組織的戰(zhàn)略與其結構的關系各不相同，需要權變理解

7、當態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在任何不協(xié)調(diào)或不一致時，我們稱之為（）。

A.態(tài)度紊亂B.認知失調(diào)C.知覺混亂D.暈輪效應

8、一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設周期為一年，需完成基

礎建設、設備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，（）技術最適合來協(xié)調(diào)各項活動的資源

分配。

A.甘特圖B.負荷圖C.PERT網(wǎng)絡分析D.線性規(guī)劃

9、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（）

A.結構因素B.人力資源因素

C.技術因素D.文化因素

10、某電器公司決定采取收購方式進入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)，以分散經(jīng)營風險，從戰(zhàn)略層次或類

型的角度看，該戰(zhàn)略屬于（）。

A.公司層戰(zhàn)略B.事業(yè)層戰(zhàn)略C.職能層戰(zhàn)略D.技術運作層戰(zhàn)略

二、名詞解釋

11>創(chuàng)造力（Creativity）與創(chuàng)新（Innovation）

12、非程序化決策

13、SWOT分析

14、組織文化

15、管理技能

16、組織結構

17、學習型組織

18、管理者與領導者

三、簡答題

19、簡述泰勒科學管理理論的主要內(nèi)容。

20、組織中的橫向分工有哪些?

21、控制過程的三大步驟是什么？請詳細解釋。

22、簡述組織內(nèi)沖突的原因。

23、組織對多樣性有一個清晰的定義為什么重要?

24、為什么“靈活性”對當今的計劃技術至關重要？

四、辨析題

25、"對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。"你是否同

意這一觀點？

26、組織內(nèi)有適當?shù)臎_突是好事。

27、合乎道德的管理主要是為了企業(yè)獲利。

五、案例題

28、某網(wǎng)絡公司

某網(wǎng)絡公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡服務的中日合資企

業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公

司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。

因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法，但是日本式的管理模

式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞

通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞

通公司。

該公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱

怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生

產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研

發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓

制其他工程師，這使得工程部人心渙散，士氣低落。

該公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決該公司存在的沖突？

六、論述題

29、論述卓越的管理學者德魯克（已故）在1954年提出了用來設定目標的SMART原

則：具體的；可測量的；可實現(xiàn)的，相關的；有時限的；這些原則在今天是否仍然適用？

請予以討論。

參考答案

一、選擇題

1、【答案】D

【解析】美國的亞當斯（J.S.Adams）于20世紀60年代提出來的公平理論。A項，需

求層次理論由馬斯洛提出；B項，X理論和丫理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C

項，雙因素理論（激勵一保健理論）由赫茨伯格提出。

2、【答案】C

【解析】矩陣制組織結構是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎上，再增設一種橫向指

揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關系的組織矩陣。這種組織結構加強了橫向聯(lián)系，克服了

職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務需要多個專業(yè)的合作才能

完成，相對應直線式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務要求。

3、【答案】A

【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計劃、組織、領導和控制四大職能；法約爾概括的

管理的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計劃、組織、

控制三項職能是相同的；領導職能不同，領導職能對應著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。

4、【答案】C

【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細分市場上尋求成本領先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化

優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細分市場，制定專門

化的戰(zhàn)略向此細分市場提供與眾不同的服務，其目標是占領這個市場。

5、【答案】B

【解析】正規(guī)化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高

度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另

一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結構化，員工對如何做他們的

工作擁有較大的自主權。

6、【答案】A

【解析】美國著名學者錢德勒最早對戰(zhàn)略結構關系做了研究。在研究美國企業(yè)組織結構和

經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略的變化導致組織結構的變化即企業(yè)組織結構是隨

著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出了結構跟隨戰(zhàn)略的命題，又稱"錢德勒命題"。

7、【答案】B

【解析】認知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。認知

失調(diào)理論認為，任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不一

致或不舒服。換句話說，個體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。

8、【答案】B

【解析】AB兩項，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特

定項目的活動順序與持續(xù)時間；負荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活

動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源，負荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進行計劃

和控制；C項，PERT是利用網(wǎng)絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術；D項，線

性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項活動的資源分配，因此應使用

負荷圖。

9、【答案】C

【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務或經(jīng)營方法的過程。

激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結構因素。如有機式結構對創(chuàng)新有正面的影響；當一個

組織的結構為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。

②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風險；容忍沖突;

注重結果甚于手段；強調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓

和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。

10、【答案】A

【解析】公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應當開展的或希望開展的業(yè)務以及開展這些業(yè)

務所要做的工作，它建立在組織的使命、目標和組織業(yè)務單元將發(fā)揮的作用的基礎之上。

題中，“電器公司決定進入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)”屬于公司層戰(zhàn)略。

二、名詞解釋

11、答：創(chuàng)造力(creativity)是指以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間

建立獨特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨特的工作方式或者新穎的問題解決

方案。創(chuàng)新(innovation)指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。

創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。

當管理者談及實施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進創(chuàng)新。

12、答：非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發(fā)生、

結構不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴

建、經(jīng)營多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準確可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料，而且解

決這類問題的經(jīng)驗也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力和

邏輯思維能力。

13、答：SWOT分析方法是一種戰(zhàn)略分析方法，它是用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢、

機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結合的分析方法。

(1)SWOT分析包含外部分析和內(nèi)部分析。外部分析即對組織外部環(huán)境進行分析評估,

發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機會和威脅；內(nèi)部分析即對企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找

出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。

(2)SWOT分析中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱

勢)，。代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)。其中，S、W是內(nèi)部因素;

0、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)"能夠做的"(即

組織的強項和弱項)和"可能做的"(即環(huán)境的機會和威脅)之間的有機組合。

(3)SWOT分析后，就要利用分析結果制定合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要達成以下目標：①利

用組織的優(yōu)勢和外部機遇；②阻止或避免組織的外部威脅；③彌補關鍵劣勢。

14、答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循

的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。

(1)組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象。

(2)組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關

注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風險承受度；⑦報酬標準；

⑧沖突的寬容度；⑨手段一結果傾向性；⑩系統(tǒng)的開放性。

(3)組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控

功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；⑦輻射功能。

(4)塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價值標準；②強化員工認同；③提煉

定格；④鞏固落實；⑤豐富發(fā)展。

15、答：管理技能由羅伯特L卡茨提出，他認為管理者需要三種關鍵的管理技能：

(1)技術技能，是指使用某一專業(yè)領域有關的工作程序、技術知識和方法完成

組織任務的能力。如財務管理人員的會計核算技能、市場營銷人員的產(chǎn)品營銷技能、技術

人員的技術開發(fā)技能等。技術技能對基層管理者來說最重要。

(2)概念技能，是指縱觀全局、洞察組織與環(huán)境要素之間的相互影響和作用關

系、引導組織發(fā)展方向的能力。如管理者對組織戰(zhàn)略性問題的分析、判斷和決策等。人際

技能對所有層次的管理者的重要性大體相同。

(3)人際技能，是指處理人際關系的能力，即理解、激勵他人，與他人進行溝

通的能力。如管理者得與上下左右及組織外部的有關方面產(chǎn)生交往，建立一種復雜的協(xié)調(diào)

關系。概念技能對高層管理者最重要，對中層管理者較重要，對基層管理者較不重要。

16、答：組織結構是指組織內(nèi)正式的工作安排。這種結構可以組織結構圖的形式直觀地進

行展示，也有助于實現(xiàn)組織的以下目的：①將需要完成的工作劃分給具體的工作崗位和部

門；②將工作與責任分配給相關的各個工作崗位；③協(xié)調(diào)多種多樣的工作任務；④組合各

項工作以形成工作部門；⑤建立個體、群體和部門之間的關系；⑥建立正式的指揮鏈；⑦

分配與配置組織資源。

17、答：學習型組織是指培養(yǎng)出持續(xù)學習、適應和改變能力的組織。在學習型組織中，員

工不斷獲取和分享新知識，并將這些知識應用于決策或工作。學習型組織需具備如下結構

特征：①強調(diào)信息的共享和工作活動的協(xié)作。整個組織中的員工必須信息共享。②最低限

度的結構阻礙和空間阻礙，使員工能夠以最好的方式共同完成組織的工作，并在這一過程

中相互學習。③向工作團隊充分授權。工作團隊為授權式的，管理者充當著促進者、支持

者和倡導者的角色。

18、答：領導者是指擔負領導職責，負責實施領導過程的主管人員，他們擔負著管理者

和領導者雙重角色。現(xiàn)代領導者在組織中擔負起引導和服務兩方面的職責：①引導職責是

指領導者有責任指導各項活動的開展和協(xié)調(diào)；②服務職責是指領導者有責任為各項活動的

開展提供條件和幫助。

可見，引導職責和服務職責是相輔相成的，并且，服務職責發(fā)揮得越好，引導職責就越能

有效地實現(xiàn)。對于作為組織主管人員的領導者來說，權力和權威是實施領導的有效工具，

領導者需要用自己所擁有的權力和權威進行控制和指揮，發(fā)揮其在組織中的影響力。

三、簡答題

19、答：科學管理理論著重研究如何提高單個工人的勞動生產(chǎn)率的問題，其代表人物是美

國的弗雷德里克?溫斯洛?泰勒。泰勒因在管理理論的創(chuàng)建上作出了突出貢獻而被人們譽為

“科學管理之父”。

泰勒在米德維爾鋼鐵公司工作期間，經(jīng)過長期觀察發(fā)現(xiàn)，落后的管理是導致勞動生產(chǎn)率低

下、工人缺乏訓練并"磨洋工"、勞資沖突不斷的主要原因。為了改進管理，他進行了大

量試驗，并在此基礎上創(chuàng)建了科學管理理論體系，其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

(1)工作定額

泰勒為了制定有科學依據(jù)的工作定額，進行了動作和時間研究，所采用的方法是：把工人

的操作分解為基本動作，將每一個動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，去掉多余的

動作和不必要的時間，得出必要的工作時間并加上必要的休息時間，即完成該項工作所需

要的標準時間，據(jù)此定出一個工人"合理的日工作量"。

(2)標準化泰勒認為，要提高勞動生產(chǎn)率，必須用科學方法對工人的操作方法、工具、

勞動和休息時間的搭配、機器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進行分析，消除各種不

合理的因素，把各種最好的因素結合起來，形成最好的方法，這是管理當局的重

要職責。標準化指的是要讓工人在工作時采用標準的操作方法，使用標準的工具、

機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。

(3)能力與工作相匹配

泰勒認為，要提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。只要工作對他合適而且他

也愿意做這項工作，他就能夠成為第一流的工人。管理人員的責任就在于使工人的能力與

工作相匹配，為每項工作找出最適合這項工作的人選，并對其進行系統(tǒng)的培訓和教育，用

科學的操作方法來提高經(jīng)過科學選擇的"第一流的工人"，使他們嚴格按照最佳方法進行

工作，激勵他們盡最大努力去工作。對那些體力和智力不適合做分配給他們的工作的人，

應重新安排到適合他們的工作崗位上去。

(4)差別計件工資制

泰勒發(fā)現(xiàn)，報酬制度不合理是引發(fā)工人"磨洋工”的重要原因。在對原有計時工資、計件

工資等報酬制度的弊端進行剖析之后，泰勒提出了建立在科學工作定額基礎上的刺激性差

別計件工資制，即根據(jù)工人完成工作定額的實際情況采用不同的工資率來計算其應得報酬。

(5)計劃職能與執(zhí)行職能相分離

泰勒主張用科學的工作方法取代經(jīng)驗工作方法。所謂科學的工作方法，是指在實驗和研究

的基礎上制定標準的操作方法，采用標準的工具、設備。泰勒提出，應該明確劃分計劃職

能與執(zhí)行職能，所有的計劃職能都由計劃部門來承擔，而執(zhí)行職能則由部分工長和所有工

人承擔。

(6)職能工長制

泰勒的職能工長制是根據(jù)工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。一個工長

負責一方面的職能管理工作，細化生產(chǎn)過程管理。

(7)例外原則日常事務授權部下負責，管理人員只對例外事項或重大事項保留處置權。

20、答：(1)組織設計的實質(zhì)是通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同

的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關系中的管理作業(yè)來使整個管理系

統(tǒng)有機地運轉(zhuǎn)起來。管理勞動的分工，包括橫向分工和縱向分工兩個方面：

①橫向的分工，是根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不

同崗位和部門的任務，橫向分工的結果是部門的設置或"組織的部門化"。

②縱向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系

統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。從某種意義上說，縱向的分工是責任分

配基礎上的管理決策權限的相對集中或分散。

(2)橫向分工即組織的部門化，是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的

基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管

理部門以及各部門之間的相互關系亦不同。組織設計中五種常用的部門化方式：

①職能部門化——根據(jù)職能組合工作崗位。

a.優(yōu)點：把相似的專業(yè)和具有相同技能、知識和定位的人員組合在一起可帶來高效性；

使職能范圍內(nèi)具有協(xié)調(diào)性；提高專門化水平。

b.缺點：跨職能領域溝通不暢；對組織目標的認識受限。

②地區(qū)部門化——根據(jù)地區(qū)組合工作崗位。

a.優(yōu)點：更有效、更高效地處理特定區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)的事情；更好地服務各地區(qū)獨特的市場

需求。

b.缺點：職能部門的重復配置；可能會覺得與其他組織領域彼此隔離。

③產(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品線組合工作崗位。

a.優(yōu)點：提高某些特定產(chǎn)品和服務的專門化程度；管理者可能成為所在行業(yè)的專家；更

貼近顧客。

b.缺點：職能部門的重復配置；對組織目標的認識受限。

④流程部門化——根據(jù)產(chǎn)品或客戶的流動組合工作崗位。

a.優(yōu)點：促進工作流程運行的高效性。

b.缺點：只適用于某些特定類型的產(chǎn)品。

⑤顧客部門化——根據(jù)特定的、獨特的顧客組合工作崗位。

a.優(yōu)點：可由專業(yè)人士來滿足顧客需求和解決客戶問題。b.缺點：職能部門的重復配

置；對組織目標的認識受限。

（3）部門化的綜合。任何組織都不可能根據(jù)單一的標準來設計管理組織，而必須同時利

用兩個或兩個以上的部門化方式。矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。它是一種由

縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務

（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。

a.矩陣組織的優(yōu)點有：可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速

完成重要的任務；便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產(chǎn)生；促進各個部門

間的協(xié)調(diào)和溝通。

b.矩陣組織的缺點有：由于項目組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各職能部門抽

調(diào)的，其隸屬關系不變，可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并

不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從。

總之，為了完成組織目標，組織應根據(jù)工作任務、環(huán)境等設計橫向分工，使整個管理系統(tǒng)

有機地運轉(zhuǎn)起來。

21、答：(1)控制的定義

控制過程是一個測量實際績效、比較實際績效和標準以及采取管理行動來糾正偏差和調(diào)整

不合理標準的三步過程。

(2)三步過程

①測量實際績效a.測量方法

個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報和書面報告是管理者用來測量和報告實際績效的四種方法。

b.測量內(nèi)容

有些控制標準在管理情境中是通用的，如員工滿意度、流動率以及缺勤率。大部分工作活

動都能加以量化，但是管理者在必要的時候需要采用一些主觀標準。

②比較實際績效和標準

雖然所有的行動中都會出現(xiàn)一些績效偏差，但確定一個可接受的偏差范圍至關重要。過高

或過低的偏差可能都需要得到。

③采取管理行動

管理者可以在三種可能的行動方案中進行選擇：什么都不做、糾正實際績效或修改標準。

a.糾正實際績效第一，直接糾正行動：為了立即糾正問題以使績效回到正確軌道上所采

取的行動。

第二，徹底糾正行動：首先考查績效偏差產(chǎn)生的原因和機制，然后糾正產(chǎn)生偏差的根源。

b.修改標準

導致偏差的原因也有可能是不現(xiàn)實的標準——一個過低或者過高的目標。在這種情形下，

需要對標準而非實際績效實施糾正行動。

第一，如果實際績效持續(xù)超過目標，那么管理者應該看一看設定的目標是否太過簡單，需

要提高標準。

第二，管理者必須對降低標準謹慎行事。當績效沒有達到標準時，不要輕易地質(zhì)疑目標和

標準。如果你確信標準是合乎實際的、公平的和可接受的，那么告訴員工你希望他們在今

后的工作中加以改善，然后采取必要的糾正行動來幫助他們改進。

22、答：組織沖突是指一個行為主體為謀求自身利益而與其他行為主體之間的對立、對抗

和斗爭。它普遍存在于社會關系的各個領域，是人類社會關系的一個組成部分。

(1)導致組織沖突的原因

①溝通差異。文化和歷史背景不同、語義困難、誤解及溝通過程中噪音的干擾，都可能造

成人們之間意見的不一致。溝通不良是產(chǎn)生這種沖突的重要原因，但不是主要的原因。

②結構差異。管理中經(jīng)常發(fā)生的沖突絕大多數(shù)是由組織結構的差異引起的。由于分工造成

組織結構中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化，

組織愈龐大、愈復雜，組織分化愈細密，組織整合就愈困難。由于信息不對稱和利益不一

致，人們在計劃目標、實施方法、績效評估、資源分配、勞動報酬、獎懲等許多問題上都

會產(chǎn)生不同的看法，這種差異是由組織結構本身造成的。為了本單位的利益和榮譽，許多

人都會理直氣壯地與單位甚至上級組織發(fā)生沖突。不少管理者甚至把挑起這種沖突看作是

自己的職責，或作為建立自己威望的手段。幾乎每位管理者都會經(jīng)常面臨同事或下屬之間

的沖突。

③個體差異。每個人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個人各不相同的性格、

價值觀和作風。人們之間這種個體差異造成的合作和溝通的困難往往也容易導致某些沖突

的發(fā)生。

(2)有效的組織沖突管理

①組織的工作任務及其協(xié)調(diào)應當明確。協(xié)調(diào)是組織成員完成任務的關鍵，管理者應對工作

中需要協(xié)調(diào)的問題不斷地進行修正，努力避免因日常瑣事產(chǎn)生沖突。

②制定規(guī)則和標準的工作程序，以有效地控制沖突。例如，在解決沖突初期，減少沖突雙

方的直接接觸；降低表達問題的正規(guī)性；限制過去先例的運用；邀請第三方調(diào)節(jié)。

③為了得到高質(zhì)量的策略和解決方法，管理者應維持部門間的建設性沖突，以迫使管理者

面對其過去一直忽略的問題，并促使他們進行革新。從組織結構上講，可以通過設立綜合

性委員會或工作小組來協(xié)調(diào)各部門的工作，使沖突促使組織更加有效地運行。

④對需處理的沖突妥善地選擇處理辦法。常用的五種沖突的管理技巧如表13-4所示。

沖突的管理技巧

管理技巧具體內(nèi)容強硬程度協(xié)作程度

規(guī)避通過回避或抑制解決沖突不強硬的映乏協(xié)作的

闞解通過將對方的需求和利益區(qū)于自我之上來解決沖突不強硬的協(xié)作的

強制以犧牲對方需求為代價滿足自身需求來解決沖突強硬的缺乏協(xié)作的

妥協(xié)通過各方均作出一些利益讓步來解決沖突程度居中程度居中

協(xié)作通過尋找一種各方均可獲利的共K方案來解決沖突強硬的協(xié)作的

23、答：員工多樣性是指使得組織中的人不同和相似的方式。員工多樣性是客觀存在的現(xiàn)

實，它既有可能因觀念不同而造成摩擦和沖突，影響正常工作秩序，也有可能通過正確的

引導和管理發(fā)揮多樣化員工隊伍的優(yōu)勢。因此，讓組織中的每個人都能夠正確看待和理解

多樣性是十分必要的。

對員工多樣性的管理有助于管理者最大限度地將員工多種多樣的能力和才華轉(zhuǎn)化為組織的

有效產(chǎn)出。員工多樣性主要從人力資源管理、組織績效及戰(zhàn)略層面等三個方面給組織帶來

積極的影響和利益。

(1)在人員管理方面，對員工多樣性的管理首先有助于降低組織的勞動力成本;

其二足有助于吸引和留住有才華的、多樣化的員工；其三是多樣化員工組成的工作團隊因

為差異的存在更容易出現(xiàn)不同意見的碰撞而產(chǎn)生更有創(chuàng)造力的創(chuàng)意和解決方案。

(2)在組織績效方面，員工的多樣性帶來的利益包括節(jié)省成本和改善組織運營

效率。對員工多樣性的管理為不同的員工充分發(fā)揮其與眾不同的獨特能力創(chuàng)造了條件，從

而降低員工辭職率、缺勤率和法律訴訟案件來大量減少非生產(chǎn)性成本。止匕外，與員工多樣

性相伴的多種技能提高組織解決問題的能力和系統(tǒng)靈活性。

在戰(zhàn)略層面上，員工多樣性的第一個戰(zhàn)略利益是能夠促使組織更好地預見不斷變化的消費

者需求，并為組織提供多種多樣的視角和及時抓住機遇的方法，從而改進營銷方式，充分

挖掘公司提高銷售額和市場份額的潛力。第二個戰(zhàn)略利益是存在多種不同聲音和觀念的內(nèi)

部環(huán)境有助于激發(fā)創(chuàng)新，引導活躍的、創(chuàng)造性的辯論以產(chǎn)生新的創(chuàng)意。在全球化數(shù)字化的

時代，創(chuàng)新能力是組織競爭優(yōu)勢最重要的來源。第三個戰(zhàn)略利益是員工多樣性體現(xiàn)了企業(yè)

為所有的人提供平等機會、公正對待每位員工的道德信念，提升了企業(yè)重視每一位員工并

為他們獲得成功創(chuàng)造條件的道德責任，為企業(yè)樹立了值得信任的良好公眾形象

24、答：當今的管理者是在動態(tài)、復雜的環(huán)境中進行計劃的，面臨著各種嚴峻的挑戰(zhàn)。項

目排程應當保留某種程度的靈活性，否則一次最輕微的延遲都會耽擱整個項目的完成時間。

如果組織的計劃缺乏靈活性，那么在組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化時，組織的目標將無法有

效完成。在當今動態(tài)復雜的組織環(huán)境中，要使計劃變得更加有效率和有效果，靈活性是至

關重要的。當今適合環(huán)境的計劃技術包括項目管理和情景計劃，兩者都強調(diào)靈活性。

(1)項目管理強調(diào)靈活性

項目管理的過程具有靈活性，管理者可以通過項目進程與目標的比較確定是否需要額外的

資源投入。項目管理過程還可以在線實施，因為有大量基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件包可資利用。這

些軟件包覆蓋了項目管理的方方面面，包括從項目會計和評估到項目排程，再到故障和缺

陷追蹤。

(2)情景計劃強調(diào)靈活性

情景是對未來可能會怎樣的一種一貫看法。為一些可能從來不會發(fā)生的情況開發(fā)情景可以

看作是制定一種權變計劃，也就是說，如果該事件發(fā)生，那么則需要采取這些相應的行動。

對于企業(yè)來說，制定情景的目的不是設法預測未來，而是要通過為各種不同的特定情況設

計出潛在的解決方案，從而減少不確定性。制定情景的過程可以使公司高層管理者從不同

的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質(zhì)。情景計劃有利于企業(yè)應對環(huán)境的不確定性，具有靈活性

特點。

四、辨析題

25、答：我同意這種觀點。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動的組織。

從非營利組織收入的來源來看，如果組織收入的大部分來自外界的捐贈，就稱之為"贊助

型”組織，如紅十字會、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務為自己籌集絕大部分資

金，則稱為“商業(yè)型"組織，如醫(yī)院、學校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與

其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：

(1)競爭無處不在。現(xiàn)代社會是充滿競爭的社會，對于營利組織來說，競爭不

言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型"的組織，醫(yī)院和醫(yī)

院之間、學校和學校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大部分資金，需要相互之間展開競爭。

非營利組織除了相互之間競爭以外，還不可避免地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要

和一些私家診所進行競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，"贊助型"組織之

間也存在一定程度的競爭，人們會在兩個同類型的組織之間進行比較，一般會向那些管理

相對良好的組織進行捐贈，這就要求這些非營利組織用心管理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多

的贊助。

(2)現(xiàn)如今，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進入到政府機構、醫(yī)院以

及其他的非營利組織中。例如，當美國郵政服務組織發(fā)現(xiàn)它正處于與隔夜包裹遞送公司、

電子郵政服務以及私人郵遞服務激烈競爭的環(huán)境中時，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確

定重要的問題和設計適當?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應用自粘的郵票以及一種電子郵

戳來為電子郵件的信息做保單。而進行戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭

優(yōu)勢。

26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人

與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵

觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。

過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事

實顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造

力。為了促進和保護這種有益的建設性沖突，首先應當營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)

表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，

同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機械式的規(guī)章制度，以保持

組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當?shù)臎_突是好事。

27、答：這種觀點是錯誤的。企業(yè)是一個以營利為目的的社會經(jīng)濟組織。合乎道德的管理

并不主要是為了使企業(yè)獲利，而是為了使企業(yè)獲得一種長期的社會效益和經(jīng)濟利益。具體

原因如下：

(1)合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且把其視

作組織的一項責任。

(2)合乎道德的管理不僅應從組織自身角度看問題，更應從社會整體角度看問題。有

時，企業(yè)為了社會整體的利益，甚至不惜在短期內(nèi)犧牲自身的利益。

(3)合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，能妥善處理組織與利益相

關者的關系，也能妥善處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關系。合乎道德

的管理者深知，組織與利益相關者是相互依存的。

(4)合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。組織行為的目的是為了人。

(5)合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。

(6)合乎道德的