中華轎車總裝車間儀表板分裝線

優化設計實習地點：沈陽華晨金杯汽車

作者姓名：康利靜專業：工業工程042班東北大學工商管理學院2021.6

案例結構：一、案例背景二、儀表板分裝線產能問題分析三、分裝線改善方案設計與效果評價一、案例背景1.華晨金杯汽車簡介華晨汽車是一家年輕的、成長中的中國汽車制造企業。在十余年的開展歷程中，華晨始終堅持自主開發與廣泛全球合作并舉的汽車開展戰略。如今，華晨正在成為中國汽車工業積極的參與者。沈陽金杯汽車是由華晨中國汽車控股與沈陽金杯汽車股份投資組建的合資企業，成立于1991年7月22日。公司注冊資本44,416萬美元，投資總額57,098萬美元。華晨公司持有公司總股本的51%，金杯公司持有49%。華晨金杯公司擁有兩個整車品牌、三大整車產品。這兩個整車品牌即華晨金杯汽車的“中華〞和“金杯〞系列；三大整車產品包括擁有自主品牌的中華轎車、國內同類車型中市場占有率接近60%的金杯海獅輕型客車、引進豐田高端技術生產的金杯閣瑞斯多功能商務車。近年來，華晨金杯公司依靠強化企業管理，轉換內部經營機制,加強技術改造，提高生產能力水平，從而使企業實力迅速壯大。2.工業工程應用現狀1988年，沈陽金杯汽車公司與日本豐田簽訂技術援助合同，生產日本技術的海獅輕型客車，成為最早接觸豐田生產模式的中國企業之一。2004年，在汽車市場低成長壓迫下，企業內部掀起了學習精益生產的熱潮。尤其是，高層領導深刻理解到了精益生產是華晨金杯在惡劣環境下生存的重要因素，開始全力支持工業工程處全面負責精益生產在華晨金杯的推行。隨著華晨金杯學習精益生產進入新階段，工業工程處的角色也逐漸發生了變化。一開始的強制推行時期，在華晨金杯，工業工程處被稱作“糾察大隊〞，到處得罪人。現在，在精益生產的標準化逐步確立的同時，華晨金杯的工業工程處正在向“參謀部〞轉變。目前的工業工程處被劃到生產管理處，在繼續推行精益生產的同時，對現場的不合理地方隨時發現隨時改進，不斷完善。3.問題的提出由于對流水線平整工作重視的不夠，目前公司存在較多的流水線方面的問題。隨著產品的不斷改進,市場占有率不斷提高。但是由于有些車間流水線老化，而且工人分配數目缺乏，造成流水線生產能力低下，車間的生產效率不高,裝配流水線的實際生產節拍明顯高于設計節拍,而且在作業過程中,流水線常有停線現象,已經影響到轎車的正常生產。導致企業的生產能力始終達不到設計要求。通過初步的現場調研發現，儀表板分裝線由于目前總裝車間節拍〔126s)相對較高，工人工作拖沓、冗繁，作業不標準，空閑時間過多等造成的效率低下，嚴重影響了車間效率的提高和公司的開展。同時在分裝線各工位上，還存在工作負荷不均勻現象，工人間工作量分配嚴重不均衡，造成有些工人過于忙碌，有些工人過于閑散，并且各工位間的二次緩存現象嚴重。另外分裝線的現場布局，如物料擺放等也存在不合理之處。二、儀表板分裝線產能問題分析中華轎車總裝車間平面布置圖儀表板分裝線屬于內飾段的重要工作環節，獨立于總裝流水線，實現一個流生產。組裝好的儀表板由電動抓手搬到總裝流水線上。1.儀表板分裝線簡介儀表板分裝線現場布局圖：2.工位測時由誤差界限法確定時間測定組數n=10,然后用秒表測時法對各工位時間進行連續測定，最后計算平均值作為各工位作業時間。各工位時間匯總表3.產線平衡率計算與分析產線平衡率分析

各工位時間柱狀圖總裝車間流水線節拍T=126s,換算成正常時t=126/(1+19%)≈105.9s.由圖中可以看出401和403R工位時間超過節拍時間，為分裝線上的瓶頸工位，另外，404R、404L、405工位時間遠遠小于節拍時間，生產能力明顯過剩，對這些工位需加以分析改善。目前產線平衡率P=74.9%，平衡損失率U=25.1%

4.問題分析(1)瓶頸工位分析401聯合作業分析

運用5w1h技術對401L和401R流程程序進行提問，發現兩側工人作業過程中都存在等待時間，需要改進。403R問題分析運用5W1H技術進行提問，歸納整理后，發現工人轉身和走動次數較多，原因是所有的工裝和物料全部擺在分裝線一側，這會增加了工人操作的疲勞程度。〔2〕其它工位問題分析

402工位問題分析該工位由三名工人獨立操作，分別完成不同零件的組裝，時間接近流水線節拍，故不需要進行較大的改善，依據人因工程學和動作經濟性原那么發現402工位現場布置等存在以下問題：〔1〕平安氣囊擺放在402R右側的地上，工人取料時需彎腰，連續工作會增加疲勞程度。〔2〕工作臺外的護欄偏離工作臺一定距離，擋住了中央分配通道物料箱，402R取儀表板本體回工作臺時時而從左側進，時而從右側進，增加了移動路線的距離及不確定性。〔3〕工作臺外表為黑色塑膠，與儀表板本體顏色相同，工人長期工作會產生視覺疲勞。〔4〕工作臺上的凹槽為正方形，工人取零件時容易蹭到手，增加疲勞程度。〔5〕402R負責過通道取本體，連續工作會增加疲勞程度。

403L及其他工位問題分析〔1〕403L工人負責安裝CD和儀表板中心上檐口，時間接近節拍，但轉身和走動步數較多。〔2〕404、405工位時間遠遠小于分裝線節拍，存在嚴重的勞動能力剩余，工人的操作負荷有待很大的提高。〔3〕對這幾個工位進行流程程序分析，并進行5w1h提問，發現各工位的工人轉身次數和走動步數均較多。三、分裝線改善方案設計與效果評價1.各工位改善方案及效果比照〔1〕401工位改善：兩名工人等待時間都較多，解決方法:將安裝完線束后的翻轉器具工作交由401L操作，同時減少了2名工人的等待時間。401L有一段23s的等待時間，分析其原因是因為401R的前續操作時間較長，401L等到器具到達線束安裝區才開始取線束，勢必會造成時間上的浪費。解決方法：401L在401R安裝橫梁時開始尋找線束，這樣減少了器具推至線束區后402R的等待時間。

改善后401聯合作業分析圖

〔2〕402工位改善方案1)平安氣囊擺放在402R右側的地上，工人取料時需彎腰，連續工作會增加疲勞程度，改善方法：將氣囊箱放在物料架上。2)工作臺外的護欄偏離工作臺一定距離，擋住了中央分配通道物料箱，402R取儀表板本體回工作臺時時而從左側進，時而從右側進，增加了移動路線的距離及不確定性。改善方法：將護欄縮短，與工作臺保持一致，且不超出工作臺的長度，兩側留出一定距離便于402R進出。3)工作臺外表為黑色塑膠，與儀表板本體顏色相同，工人長期工作會產生視覺疲勞，可換成顏色較淺的外表，比方灰色、淺褐色，與本體形成一定色差。4)工作臺上的凹槽為正方形，工人取零件時容易蹭到手，增加疲勞程度，可以改成圓形凹槽，并使外表光滑。5)402R負責過通道取本體，連續工作會增加疲勞程度，改善方法：三名工人輪流做402R的工作，這就要求對工人操作進行培訓，提高工人操作能力。

(3)403.404工位改善方案

1)為了減少工人轉身次數和走動步數，在器具軌道上方，離地面約1.5米處加上懸空物料架，用于放置標準件和工裝。2)新的作業時間可在原測定時間的根底上減去轉身和走步的模特值算出。3)由備料人員負責將CD和中心上檐口放在一個帶有提手的小物料盒中，置于貨架上，403L工人取件后將小盒掛在器具邊緣進行安裝。這樣工人只需轉身一次，即可完成整個工位的任務，大大提高了工作效率。以后各工位零件的存取參照此方法。(4)各工位改善前后效果比照401改進前后效果比照：403.404改進前后轉身和走步比照表

2.各工位任務重新分配

新的分裝線節拍為106s作業分解：分裝線各作業要素表確定新工藝流程和工時〔1〕405工位只需要周轉器具，作業時間短，且沒有很高的技術操作要求，可以將該工位工作交給404L做，取消該工位，減少一名定員。〔2〕404R、404L、403L作業時間仍遠遠小于節拍時間，對這三個工位重組。將404R的作業分解，分別交給403L和404L完成。安裝組合儀表交給403L做，安裝前儀表檐口交給404L完成。這樣就取消了404R工位，404工位由合并后的404L取代，減少了一個工位，一名定員。〔3〕周轉器具可由原來的9臺減少為7臺。

重組后404工位流程程序圖

3.重新分配任務后的效果評價〔1〕分裝線平衡率分析各工位時間柱狀圖改善后儀表板分裝線平衡率:P=836.685/(8*106)=98.7%改善后儀表板分裝線的平衡率提高了23.8%。

〔2〕產能提高與本錢節約分析改善后，整條分裝線的生產能力提升了