樹業十載

醫院管理的思考與實踐

田裕民?著

新華出版社

?浙江大中醫療集團

大中醫療集團的前身縉云縣田氏傷科醫院，由田大中先向來重視臨床，堅持第一時間引入先進技術、理念、設備，

生在1988年正式創立，歷經三十多年，我們不斷發展，繼改善環境，提升人才待遇。

往開來。總院在人口不足2萬的一個小鎮里，從一家僅1000我們始終心懷醫院的發展使命與愿景，將其作為己任。

平方米用房，11個創始員工的專科診所，成為今天超5萬平共同承諾始終向社會提供先進、穩定、優質、平價的診療服

方米體量，400名員工，同時下轄5家分院的國內領先的骨務。我們盡心付出確保我們擁有先進的技術與設施；嚴謹分

科醫院集團。科持續改進，確保醫療品質的穩定；不斷提高服務水平，改

一路風雨兼程，我們碰到了無數的挑戰與困難，但面對善環境，對優質醫療的追求，永不止步；我們將始終面向百

所有兩難的選擇，支持我們走到今天的，也將繼續引領我們姓，施以合理可負擔的醫療費用。我們會共同努力將醫院打

走向明天的，是我們從來未曾變化的初心—那就是能夠真造成一家真正的國際標準的基層醫療機構。

正地以患者為中心，以臨床為核心。我們堅持能夠給予患者秉承價值，持續成長，追求卓越。

真誠的醫療服務，絕不欺騙，把患者需求放在第一位；我們

序?一應政策和環境的變化，調整發展戰略，與老百姓的需求相適

應，與國家衛生事業的發展相適應，與時俱進，精業篤行。

縉云田氏傷科醫院經過30多年的發展，成為現在的浙縱觀大中醫療30多年的穩健發展，正是一部“在繼承中創

江大中醫療集團，已經是一家具有現代化規模的專科醫療集新，在創新中發展”的創業發展史。

團，從一家鄉鎮骨傷診所發展成為下轄5個分院的跨省域骨成事者總是在不斷思考、學習、感悟、修正和提煉中成

科醫院集團，在區位優勢并不明顯的浙西南山區，實屬不長，《樹業十載》正是作者田裕民10年來對醫院管理的理解

易！大中醫療的成長是改革開放后中國民營醫院快速發展的和總結，得益于中西方教育和管理理念的影響，本書既能感

一個縮影，其成功也證明了民營資本在推動醫療衛生體制改受到中國傳統人文管理的柔性，也能體會到西方現代工業管

革中的重要作用。理的剛性，是中西方管理智慧融合的結晶，相信很多管理困

最初了解田裕民，是他上高中時與其父母交流中得知，惑都能在書中找到答案，也希望為更多的醫院管理者帶去一

后來聽說到澳大利亞留學，學習工商管理。裕民回國后開始些經驗和共識。

接觸醫療行業，從事醫院管理，有熱情、有思想、有魄力，后生可畏，焉知來者不如今。裕民的很多理念和思考都

很快成長為大中醫療的第三代醫院管理者。使我感到驚訝是未來民營醫院發展的重點，本書的出版將是大中醫療一個

的是，他接觸醫院管理也才僅僅十年，十年對于一名臨床醫嶄新的起步，相信在第三代管理者的努力下，大中醫療一定

生來說還是打基礎成長階段，但裕民對醫院管理的理解和思會越走越遠，越走越好！

考，卻超越了這個年齡和閱歷的認知深度，可以說，已經成

長為一名成熟的醫院職業管理者，在這樣一個年紀，是難能麗水市中心醫院院長

可貴的。韋鐵民

醫院的發展總是充滿機遇與挑戰，如何在激烈的競爭中2021.10.14

立于不敗之地，大中醫療的發展可以給我們答案。從11個人

的創業團隊到1000多人的醫療集團，大中醫療在三代人的

傳承中守正創新，始終堅持最初的辦院方向和宗旨，不斷順

序?二實際上構建起了一個系統性的思維與管理框架，其深度、嚴

謹、上下一致和可執行性，在我所接觸和了解的醫院中是極

初識裕民，是2016年5月在鼎暉的上海辦公室。裕民是為少見的，甚至在其他類企業中，也是比較少見的。“以

個陽光帥氣的小伙子，眉宇中透著和善，略帶靦腆。我們的患者為中心，以臨床為核心”的價值觀，與上兩代創始人

交流主要圍繞著醫院的管理，特別是明基醫院的臺灣管理模對“醫療品質”的定位一脈相承，卻又更加清晰明確；“始

式，看得出他很感興趣。那個時候他剛剛結束在杭州的一家終提供先進、穩定、優質、平價的診療服務”的使命則為價

醫療信息化公司的創業，開始全身心回到家族醫院的管理。值觀的落地闡明了四個方向；“在醫療安全基礎上，不斷提

他很謙虛地告訴我，醫院并不缺錢，只是希望引入外部資升改善醫院環境、能力與服務”的核心發展模型則又為使命

本，能從不同視角對醫院發展有所幫助。后來通過近一年的中四大方向的落地提供了具體路徑；而后續的門診改革、醫

接觸、溝通、調研和反復談判，最終雙方成為合作伙伴。在療安全改革、專業醫療建筑、信息化及等級醫院創建等章節

這個過程中，我們認識到田氏醫院在當地擁有極好的口碑，描述的具體內容緊緊圍繞發展模型的幾大要素展開具體的行

對裕民的了解也逐漸加深，和他的父親和叔叔們亦熟悉起動；董事會治理、建立例會制度和人事管理變革的內容則是

來，開始逐漸理解這家醫院的文化和口碑背后創始人家族的為了推動前述價值觀與各項舉措的有效落地而采取的組織與

基因和傳承。這個家族祖孫三代共有的特質是宅心仁厚，謙制度保障。以上各層級內容層層遞進，逐層深入，從最底層

和善良，卻又不乏進取意識和創新精神。爺爺田大中先生作的某項具體改革皆能清晰地看出背后所堅持的價值觀。比如

為第一代創始人奠定了“醫療品質”這一最重要的基石；父二次候診區的設計就遵循了以患者感受為主導的設計理念，

親田紀青引入現代醫學，并且采取嚴謹分科，大大推動了醫體現了具體行動與最上層價值觀之間上下貫穿的一致性。要

院的快速發展；而裕民則通過十余年的摸索逐漸構建起系統做到這一點，在絕大多數企業里都是非常困難的，而真正做

的現代管理框架，并通過這個系統框架進一步奠定了對“醫到這一點，我相信會給醫院的發展帶來非常強大的持續驅動

療品質”的追求。力。我想這也是田氏這些年發展越來越好、越來越受患者信

一如一貫的謙遜，裕民把書名定為《樹業十載》。而賴的主要原因。同時，上述各方面也可以概括為戰略、組織

通覽全書，他通過自己十余年的實踐、思考、總結與提升，與能力三方面的構建與推進，其思維與管理框架具有很強的

系統性和完整性。序?三

通過本書的總結，我們也可以看出裕民在日常醫療管

理中的坦率、務實，這在很大程度上保證了他所推行的改革很難相信這本書出自一位三十出頭的年輕醫院管理者

與管理的成功。裕民雖然不是臨床專業出身，但善于學習，之手。

對醫療本質有較為深刻的理解，能夠清醒地認識到存在的很

作者田裕民，熱情、謙遜、英俊，出生于醫學世家。祖

多問題，而且從不回避。比如門診的改革，就采取了先易后

父和父親創建了浙江縉云田氏傷科醫院。憑借技術和服務，

難、逐層遞進的策略，而沒有像一般管理者

（尤其是年輕管田氏傷科在當地聲名鵲起，贏得百姓信任。裕民高中畢業后

那樣試圖一蹴而就，畢其功于一役。在醫療安全的改

理者）就讀于墨爾本皇家理工大學，主修現代企業管理。畢業后回

革上，不僅對于醫療安全的認知非常深入，不是就問題解決

故鄉，2012年初加入家族醫院，逐步從醫院管理實習生成長

問題的表面管理，而是深入挖掘問題背后的根源，并進行系

為醫療集團的一線核心管理者，其父田紀青院長亦在管理上

統性的改進，體現了其管理思想的逐漸成熟和深入。

逐步放手于兒子的努力、勤奮和聰慧。

如前所述，本書的管理思想全部來自裕民在醫院十余年

裕民平素興趣廣泛，喜好探索。記得他在大學期間迷

的改革摸索與管理實踐，理論與實踐相結合，樸實的案例中

上攝影，兩年后出版一本紀實攝影集，取名《我的留學影像

集聚了深刻的管理思想，不僅對于其他醫院管理者具有很強

志》，記錄大學校園以及墨爾本的人文點滴，散文體的配文

的學習價值，對于其他行業的管理者也有借鑒意義。且文筆

亦出自本人之手。回國后有段時間竟喜歡上摩托越野，據說

流暢，娓娓道來，深入淺出，可讀性非常強，是一本難得的

已有不錯的身手，直至一次賽后小腿被釘上鋼板打上石膏，

管理思想與實踐總結的佳作。

方才收心。然而這僅是他的一面，更多的是入職醫院后對醫

院運行管理的觀察實踐與思考探索。我因和裕民父母相識已

鼎暉資本高級合伙人

久，加之長期從事臨床醫療及醫院管理工作，和裕民也有不

郭其志

少接觸交流，對其勤奮、認真與謙虛好學之品，十分認可。

2022.01.30

臨床醫療行業是運行體系復雜而又充滿公眾高度期望值

的專業服務領域。簡單概括，一是要做到醫療技術好，二是

要做到服務水平高。這兩大價值體現的支撐點卻有無數：人的改革發展進行了總結與思考，如組織架構、管理制度、安

才積累、構建管理體系和制度、打造醫院文化和服務流程、全醫療、人事管理變革、信息化工作、醫院建筑、創建等級

信息化建設、優化財務狀況……而更高層次的體現必定是醫醫院等，明顯提示醫院已由家族式經營家長式管理為主的傳

院核心價值觀。裕民入職后的十余年，恰好是田氏傷科醫院統運行模式轉變為現代化醫院管理模式，令人欣喜。毫無疑

快速發展成為一家擁有5個院區、逾千張床位、近千名醫務問，這正是波瀾壯闊的中國改革發展大潮中民營醫院發展的

人員的醫療集團階段。然而，一家由父輩們創造的家族式小生動案例。

型骨科專科醫院，要脫胎發展成為現代醫學技術與現代醫院田裕民還很年輕，文中所述、所感和認知，乃至文字表

管理模式支撐的醫療集團，并非易事。乘上時代發展的順風達，不免還有些稚嫩。但這不妨礙我們對他未來的期待，就

車，在國家大力深化醫改、推進現代醫院管理制度、重視民是勤于學習思考、敢于實踐作為的年輕人，終將會成長為一

營醫院發展等諸多政策引導和推動下，這家醫院的管理者們名優秀成熟的醫院管理者，對此我很有信心。

作了許多探索。難能可貴的是，在這個過程中，田裕民這個

具有現代企業管理專業背景和主動學習傳統文化雙重知識融

合的年輕人，一定程度上牽引了醫院的發展方向。浙江省麗水市人民醫院黨委書記

書中記錄的正是這家快速發展中醫療集團的重要發展邵初曉教授、主任醫師

歷程、要素與思考。比如，對醫院核心發展模型（在醫療安2022.4.11

全的基礎上，不斷提升改善醫院環境、能力與服務）與使命

（始終提供先進、穩定、優質、平價的診療服務）的思考，

既充分體現了現代化醫院管理的基本思路，又將民營醫院

的發展與深化醫改的目標相結合；對門診工作改革的“四

部曲”：循序漸進、步步為營的改變，則充分體現了以問題

為導向、以專科技術發展、服務水平和患者體驗等多維度改

善為目標的持續改進的實踐過程；書中對醫院管理多個方面

前?言如同近年在大健康產業狂熱的浪潮中，有多少參與者是

抱著想大賺一把的心態來的，又有多少人對大健康產業產生

我于2012年1月正式參加工作。在澳大利亞的四年留學興趣只是因為自認為看到了健康行業良好的收益。這與心懷

生活，系統的西方高等教育對我的理性與邏輯性思維塑造有為產業提供更好解決方案，更好滿足社會需求的目的而來的

較大的影響。而中國古典哲學特別是《大學》中“格物、致創業者，雖然從事同一個行業，但是兩者的心態以及對本末

知、意誠、心正、修身、齊家、治國、平天下”理念與追求的認識是完全不同的，故而在結果上也將是完全不同的。

也一定程度塑造我的人格并應用到管理變革中去。而后《資這也是《喬布斯傳》中說的現實扭曲力場。其實所有成

治通鑒》《基業長青》《3G資本帝國》《國富論》《喬布斯功的事業都需要現實扭曲力場，只有真正地相信自己所追求

傳》《稻盛和夫》等近年閱讀書目，對我管理思想的逐漸成的事業，充分而合理的謀劃，倒不是說去洞悉未來，而是讓

型也有甚多積極幫助與影響。周圍的人能夠看見我們的看見，從而才能去創造我們心中的

十年間，具體工作與實踐上磕磕碰碰，很多設想失敗那個未來。這種力場來自我們對事物本質的理解，而絕非一

了，無疾而終，也有一些實現了。自認為較為難得的是內心種投機的心態可以領悟。

中整體思想基本保持了一貫與一致，在追求上保持了良好的自古，智者不為小利移目，不為意似改步。

定力。我向來不認為事業的本質是為了追逐金錢或名譽，反我們應堅信我們所做的，對組織與社會而言是更高效更

而金錢與名譽是良好的工具能更好地實現事業。當然兩者并優質的解決方案，故而必定會取得市場的認可，進而應當獲

不沖突，反而相互依存，相互成就，但是我們對其本末的理得事業的成功。所以我們工作中應當永遠思考兩個問題，就

解，將從根本上決定事業的高度。是我們的所思所想，有沒有為社會與他人帶來更為高效的更

我個人認為所謂事業的本質應該是通過個人強大內心中為優質的需求解決方案？我們的所做所為，有沒有解決實質

予以改造世界的愿望與意志，通過組織變革的方式為社會帶上的需求問題？對這兩個問題的解答，是事業的基礎，也體

去更好的未來。而因為所從事的事業更好地滿足社會需求或現一個人思想的成熟度。而逐漸成熟過程中最顯著的感受便

提供了更高效率的解決方案，隨之而來的收入與利潤以及名是周圍工作與新計劃的實現開始變得慢慢可控。

譽是自然而然的。

在請麗水市人民醫院邵初曉黨委書記作序時，邵書記提造具備國際影響力與聲譽的百年名院奠定應有的基礎，并于此

到本書的書名可再作斟酌，思前想后，將正式書名定為《樹將今日導師們的優秀品質用自身的言行舉止遞予后人。

業十載?醫院管理的思考與實踐》。

十年樹木，百年樹人。2021.12.10

我想優秀的醫療機構也必將以百年為愿景，為追求，為

積淀。

第一個十年的工作，通過許多的實踐與持續的思考，我

獲得了良好的成長，此過程中尤為幸運的是我遇見并擁有許

多優秀而正直的行業導師。我在爺爺的身上看到了魄力與勇

氣，在父親身上感受到寬和與仁愛，在邵初曉書記身上看到

嚴謹與真誠，在韋鐵民院長身上學到細致與用心，在郭其志

先生身上感受到謙虛與沉穩，在杜洪華院長身上看到節儉與

敬業，亦在管偉立院長身上學到格局與利他。他們并未向我

做任何的說教，但與他們相處和共事的過程中，他們的行為

無不時刻彰顯這些特質。而正是這些優秀的品質，在這十年

間幫助我培植樹立了自己的內心，在成長的重重障礙中磨煉

了自己的意志，讓我得以許下對百年事業的追求。

人的時間終歸是有限的，我真切地期望在我未來的工作

中，能繼續與全體同仁共同努力，與優秀同道一同互勉，為打

目?錄

第一章

明確的價值觀、使命與愿景……………2

第二章

確立核心發展模型………18

第三章

真正的董事會治理結構…………………34

第四章

例會制度的建立…………51

第五章

持之以恒的門診改革……………………65

第六章

醫療安全改革，系統性改善臨床質量…………………85

第七章

人事管理變革……………106

第八章

專業醫療建筑……………133

第九章

信息化探索………………164

第十章

創建等級醫院……………186

歷年文章

歷史圖集

樹業十載

第一章

明確的價值觀、使命與愿景

VALUE

MISSION

AND

VISION

·18·

樹業十載第一章?明確的價值觀、使命與愿景

中，總是能夠避開短期誘惑，做出符合價值觀的選擇與決

策，做到真正的知行合一。

很多人認為一些道理太過平常與簡單，總是期望尋求

一些快速的突破性的，又無須過多投入的門道與方法，對發

展缺乏定力，也缺乏長時間跨度的思考與眼界。這種思想可

能在一些投機性領域或在短期得到些驚人的收益，但多數時

候，在多數領域終歸是一種誘人的泡影。特別是醫療健康領

域，最優秀的那批機構一定有個長時間的沉淀過程。

第一章?明確的價值觀、使命與愿景我個人回顧十年工作，做了非常多的嘗試、變革與探

索，饒有成效的成績也不少，但自我認為總結并確立出今天

醫院明確的價值觀、使命與愿景，并真正在實踐中推行堅

任何一家期望獲得長遠發展的公司與機構都必須真正找守，依然是目前為止我個人最大的工作成就。

到并確立自己的核心價值觀、使命以及愿景，并且讓人真正在2015年總結提煉出的田氏醫院核心價值觀“以患者為

認同并相信。因為只有讓組織中的人能明白自己參與的整體中心，以臨床為核心”與“始終提供先進、穩定、優質、平價

是什么樣的，共同的追求是什么，組織的形式才有它存在的的診療服務”之使命以及“國際標準基層醫療機構”之愿景，

意義。我相信，它會在未來長時間跨度上對醫院與集團的發展帶來積

價值觀、使命與愿景的正確與否，重要的是要能否體極的決定性的影響。即使有一天我也退休離開了這個機構，但

現自身真實的內涵，而非本身是不是一句正確的話。這意味它依然會發揮積極的作用，只要它能一直被真正秉承。這也是

著組織的長期發展一定要去找到自己明確的定位、思想與目我目前所有管理工作與戰略決策最底層的邏輯依據。

標，而非哪里抄一句正確的但不是自己的話去掛到墻上。知我們醫院從1988年建院至今，從爺爺到父親，經歷了

道什么是正確的并不難，難的是在日復一日的工作與生活幾代人的不懈努力。一路上面對風風雨雨，做的決策對對錯

·2··3·

樹業十載第一章?明確的價值觀、使命與愿景

錯，經歷的人物形形色色，一切過去了的故事便成了我們這

個組織的積淀。

雖然早年的發展中管理層并未系統總結制定過自身的

價值觀、使命與愿景，但一句“百年田氏，無微不至”在周初心的故事

邊地區耳熟能詳。不過過去這句標語似乎更多是作為廣告詞

匯的推廣，而非價值觀來使用。甚至實控人家族內部還曾玩

笑式地議論，認為這句標語也許不合時宜，因為我們擅長技早在1988年醫院正式創立前，那時候爺爺與父親在衛生

術，但服務真的做得很一般，說自己“無微不至”覺得有點院工作，住的地方離工作的鄉鎮衛生院有五里路。每天騎自

夸大宣傳的味道。然而三十多年的時間，一路風雨，在很多行車往返在土路上，一到刮風下雨的天氣，特別是冬天是個

發展關鍵節點的選擇上已經塑造了我們的形象，證明了我們辛苦的行程。

的內心，說明了我們是誰，只是需要有人提煉總結而已。在工作多年后有了稍許積蓄，有天爺爺與父親做了個討

論：“現在有機會能夠購入一輛帶頂棚與方向盤的三輪摩托

車讓我們通勤能夠舒適些；抑或者，在剛剛開始的改革開放

浪潮下，稍稍松綁的政策讓我們有機會辦一家自己的醫院。

兩者中我們作何選擇？”

我父親說他們毫不猶豫地選擇了辦自己的醫院。

于是在通勤三輪摩托車與辦一家自己的醫院的選擇間，

我們開始了事業發展的故事，這個選擇在某些程度上也便塑

造了今天的我們。

不同于近年很多醫療服務新入局的投資人或外行老板，

辦醫初衷是認為醫療行業能掙錢或者是自己的行業不好做

·4··5·

樹業十載第一章?明確的價值觀、使命與愿景

了。我們的創始人放棄了短期改善自身生活與通勤水平的需愈患者便采用哪種方法。這種開明與開放以及對于先進技術

求，放棄了在公家體制內穩定的可預見的收入，轉而投入全的追求，從爺爺身上延續到了父親身上。

部積蓄甚至增加了大量負債去做一件他認為尊崇內心的、能在父親帶領下，我們幾乎是最早引入AO標準，引入髓內

夠以更為靈活有效的民營體制為患者帶去更好醫療品質的事釘技術的基層醫院。后來，在江西分院開業后，采用的髓內

業。即使，在當時看來大環境的未來依然是不確定的。釘技術在當地甚至因為從沒見過，還曾遭到過同行的誤解與

質疑，而這項技術在十多年后在當地才慢慢普及。

除了在先進技術上的追求，在先進設備上我們的投入

關于先進同樣不遺余力。在我印象中爺爺在生活用度上一直是極為摳

到了1990年，那時新開不久的醫院一天全部業務收入大門，但是在引入CT、磁共振等先進設備的決策上，我們一直

致在300元左右，爺爺開始用100元一天的代價請了杭州市三是嘗鮮者，是走在最前面的一批。全縣第一臺C臂，第一臺

醫院的孫強主任，千里迢迢地到縉云鄉下這家小醫院帶我父磁共振，第一臺超導磁共振都是在我們醫院。

親開刀。這并不是因為我們的資金特別富余，而是每次在醫院

正是這個決定在短時間內使得我們醫院在臨床理念與技發展與改善家庭生活之間的選擇，我們的創始人幾乎無一例

術上一下將舊有的傳統中醫骨傷科進階到和省級三級醫院接外的優先選擇了更能改善醫院設施與技術的選項。這種一貫

軌的現代醫學范疇。加上更多先進內植物的引入，使得如粉的選擇最終變成了我們對“先進”的堅定追求，雖然地處鄉

碎性的不穩定骨折，累及關節面的骨折，這些過去中醫保守下，但是對于先進技術與先進設備我們向來有這樣的自信與

治療無法很好解決的，又或者如股骨骨折等原來需要長時間膽魄，要用最為堅決的投入走在行業前沿。

牽引，治療過程漫長，護理難度大的，開始可以通過手術的

方式更好地解決。

在中醫保守治療的基礎之上，用開明的心態，開放的思

維擁抱現代醫學，做好中西醫結合，哪種方法可以更好地治

·6··7·

樹業十載第一章?明確的價值觀、使命與愿景

關于穩定更為重要的是，良好的分科，提升了臨床質量。質量

我們從2000年開始嚴謹分科，是全市范圍內最早開展亞轉化為口碑，口碑又會為專科帶來更多的更為集中的相似病

專科分科的醫院之一。分科的概念雖然由來已久，也是學科種。而這些大量的集中的病種，是培養臨床科室梯隊的重要

發展的必由之路，但是在二十多年前，很多醫院的管理實踐基礎。

中，嚴謹分科是一件困難的事。田氏醫院作為全國為數不多的具備自我梯隊培養能力的

分科的困難不單純體現在業務量較低手術量較少時，民營醫院，不像很多基礎薄弱的民營醫院，要么學科人才依

分科造成的工作量不飽和，從而造成人力成本上的低效與空靠退休公立醫院老專家，要么招的都是低年資應屆生，缺乏

耗。更為困難的是要明確的劃清病種，在內部遭受阻力是一年富力強的骨干。田氏骨科系統幾乎所有的骨干都是依靠院

定會經歷的過程。內自己培養成長起來的，其中的秘密或許就在早早開展的嚴

作為大的專科主要骨干對即將分開的亞科病種都會有所謹分科中。

涉獵，如何做到兼顧質量與安全的前提下真正的放手，讓每嚴謹分科父親從自己做起，與我的大叔以及在全國范圍

個人在新的亞專科中獲得更好地成長，并建立起對彼此的信內招募而來的第一代科主任彼此信任，一同完成。我父親開

任，是所有醫院實踐中或多或少都會遇到的難題。始專注脊柱，大叔轉向關節，還分出了創傷與手外。這個過

很多醫院的分科難以真正開展，其本質核心就在于骨干程中，父親對于技術的帶教與分享是無私的，對團隊是充分

之間的彼此不信任。脊柱的科主任碰到有些親戚朋友做關節信任的。

手術更愿意自己做，而非推給關節科的主任。從根本上便是過程中雖然也碰到不少波折困難，甚至也出現了少數骨

因為對彼此缺乏信心，認為自己的水平并不亞于兄弟科室主干離職的情形，但是這步跨出去，父親還是以堅定的決心一

任。但是真正實現嚴謹分科的時候，優勢是極為明顯的。對直走了下來。可能這也是他作為一名優秀的骨科專家，一名

亞專科的專注以及更為集中的病種，對學科水平與治療水平臨床導師所恰好具備的特質，才能將嚴謹分科一做到底。

的提升是明確的。而這些，最終將為整個醫院帶來更為穩定從自己做起，恰好自身又積累了良好的技術水準，以寬

的治療能力與治療水準。廣的胸懷，充分的信任，能夠對其他骨干進行帶教，如此將

·8··9·

樹業十載第一章?明確的價值觀、使命與愿景

分科的策略真正落地。我認為這是父親在2000年抓住的最求，開始追求更好的就醫體驗。我在工作中發現很多對于環

為重要的發展機遇，也成就了今天醫院最為核心的競爭力基境的投訴并不都來自那些家庭條件優越的患者，反而有很多

礎，那便是具備自我成長能力的臨床人才梯隊。而這一切也來自農村的患者。當然用今天的眼光來看，我們也確實一度

是我們今天擁有穩定醫療質量的重要基石。在環境與服務上做得欠缺了些。

改善環境與服務，說起來簡單，但實際做起來則有著巨

大的阻力。這些阻力不在于工作的復雜，而常來自人與人之

關于優質間觀念的沖突。

跟今天很多人對民營醫院的理解不同，甚至包括很多主舉個例子，我剛參加工作的時候，發現院內的大廳與

管部門領導，認為民營醫院學科能力弱是正常的，認為民營走廊實在太暗了，特別是有幾個采光不好的區域，如果外面

醫院的特點就是做好服務，要與公立醫院差異化發展。我們是陰天，里面看著更是黑洞洞的一片。我說為何不開燈？工

醫院的發展路徑則恰恰與此相反。我們以技術見長，只是多作人員往往面露難色，真的開了后，沒過多久發現又被關上

年來一直處在鄉下，對優質服務與優質環境的管理能力和眼了，原來是奶奶不允許在白天開燈。

界相對缺乏。我充分理解老一輩從物質匱乏年代熬過來的那種深入骨

然而近十幾年，醫療行業整體的進步是巨大的，從早期髓的節儉，一直以來我們的發展也得益于這種節儉樸素的精

醫療資源的稀缺，到今天越來越多人開始追求更為優質的醫神。不過對于如何在實踐中平衡成本與收益是需要我們用發

療體驗。雖然我們在多年前就引入了AO理念與標準，并率展的眼光來考量的，爺爺在初創過程中對生活極其節儉，但

先開展微創治療，但是隨著技術普及與優秀內植物的市場推是對發展又極其愿意投入。我也認為浪費一定是可恥的，但

廣，機構與機構之間的技術代差變得越來越小，我們的綜合是給院內人員提供一個良好的光環境又是必要的，這其中的

競爭力變得不再那么明顯。決策差別主要就在于我們認知上的差異。

在我參加工作后，逐漸感受到社會對醫療機構的期望在更深入的溝通前，奶奶一度批評我，說“大白天開燈

已經慢慢從單純的技術需求，解決問題，提升到了更高的要人家會認為你錢太多燒的，影響不好”。但是對于一個良好

·10··11·

樹業十載第一章?明確的價值觀、使命與愿景

的光環境以及對心理的影響，我有著自己的觀點。我曾任性觀是缺乏清晰認知的，并由此導致的觀念與認知上的沖突，

地令人把最暗兩個區域的燈光開關拆了，燈24小時開著，使才是優質服務與環境改善的最大障礙。

得最暗的兩個區域照明改善了些。關于自助輪椅的問題，我最終在會議上給了明確的指

不過亮燈問題最終還是通過多次餐桌上的溝通游說才令，我說，立刻調撥一批新輪椅到門診隨取隨用，并且請導

解決，我說：將燈分兩組，晚上也不需要那么亮，白天開一醫丟夠一百張后再向我匯報，所丟輪椅亦不需要導醫負責。

組，晚上開一組，如此所耗費的電費是一樣的，可否？如此云這個措施實施已經超過五年，迄今為止我們遺失的輪

云，奶奶才同意了我的說法。這個做法一直保留到了今天，從椅數量不過兩張，而且大部分患者能主動將借用后的輪椅送

那時起我們才在白天有了一個相對明亮的走廊與大廳。回。很多醫院因為有這樣類似的擔心，開發引入了掃碼的共

其實談起對優質服務與環境的追求，我想沒人會反對，享輪椅，其實很多老年患者也不會用掃碼，就簡簡單單放門

但是實踐中一旦涉及具體事物，隨著大家的認知差異，很多口隨取隨用，多好。

時候觀點就會變得對立起來。環境與服務的優質又往往體現從我們自己的院內實踐來看，何須因為擔心不過幾百元

在很多細節上，而只有大量的細節都能得到改進，才有可能成本的兩張輪椅的遺失風險，而要讓每年十幾萬人次的門診

最終營造出一個優質的印象。患者都處于不得不用身份證質押，如此般的不便。我們完全

類似的案例還有很多，比如自助輪椅的投入與使用。可以信任患者與家屬，我們的實踐也證明了選擇我們的患者

我們醫院的輪椅一直以來都在導醫那里，需要患者用身份證與家屬是值得信任的。

抵押才可租借。我看到這個現象后在會上說為什么不能自取我認為真正的優質醫療就來自于這樣的彼此真誠，以及

自用？然而幾乎是立刻得到部門的反對以及多人的附和，說因此而展現出來的大量貼心而溫暖的細節。患者能否擁有一

“那丟了我是沒辦法負責”。個良好的就醫感受，根源在于其是否在我們的所作所為中感

其實輪椅的問題是個小問題，一張輪椅成本也不高。但受到了這樣的真誠。同樣一個事情，不同人做起來，感受是

是在這個事情上的對話，讓我發現絕大多數人缺乏站在患者不一樣的。而內心真誠的人，有同理心的人，便會站在患者

立場思考的能力。也就是對“以患者為中心”這個核心價值的立場去思考去改善。

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樹業十載第一章?明確的價值觀、使命與愿景

所以我認為一家醫療機構其環境與服務展現出來是否自己口袋里的錢，讓患者在住院期間能不因經濟的拮據，在

“優質”的根本，就在于能否讓院內的同仁都具備這樣一種生活與營養上有所保障。父親說，只要相信我們，就不能讓

站在患者立場思考真誠待人的共識，而非生硬的培訓系列應困難患者因為費用而放棄治療。我們在后來的發展中，累計

對的技巧。向慈善總會捐贈了1000萬元的助醫基金也是出于這個目的。

譬如告訴一個不開心的同事，你一定要怎么微笑，而忽在今天，我們的助醫基金依然在良好的運行，另一方

略了，我們真正應該做的是想辦法讓他開心起來。面，我們同樣應重視醫療服務的合理定價。我認為我們的醫

療水平與質量要向三級醫院靠攏，但定價則應參考二級公立

醫院水平，只有這樣，我們的醫療服務才是具備競爭力與性

關于平價