中小企業(yè)人力資源績效管理優(yōu)化路徑研究—以S健身器材有限公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 。績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。作為一個有效的績效管理系統(tǒng)，共有五大核心目的。一是戰(zhàn)略目的：指明了員工的工作目標與方向，引導他們的工作行為和工作結(jié)果與企業(yè)追求的最終利潤最大化的目標保持一致，將員工的個人目標與部門目標、企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起；二是管理目的：保證員工履行自己的職責，保證公司各項經(jīng)營管理事項順利地實現(xiàn)，保證公司各項規(guī)章制度、工作程序能得到貫徹執(zhí)行；三是激勵目的：對員工的績效進行評估，為薪酬分配、獎懲、職級晉升、崗位調(diào)動提供依據(jù)；四是診斷目的：分析影響績效的因素，找出不利的關鍵因素，尋找解決辦法，進一步完善管理機制，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率；五是開發(fā)目的：找出員工知識、能力、態(tài)度等方面的缺陷，知道他們改進，以開發(fā)他們的潛力，使他們的能力得以提升，從而提高他們的績效水平。績效管理的主體與對象均是人，因此屬于人力資源管理范疇，同時也需要人本化原則與理念為基礎，在遵循可量化與可衡量標準的基礎上展開績效管理。（二）績效管理的重要性第一，績效管理促進組織和個人績效的提升。各層管理者通過對基層員工各工作階段的績效溝通指導便于發(fā)現(xiàn)在工作中出現(xiàn)的困難，實時對員工給予必要的工作指引和資源供給，以此優(yōu)化職工的工作態(tài)度和方式，來確保績效目標的完成效率。各部門或個人本階段完成的工作超出上一階段目標，企業(yè)也應采取部分激勵措施來進一步促進組織和個人績效，從而形成加速完成組織工作的完整閉環(huán)。第二，績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。在績效管理過程中，由于基層員工本身的流動性、工作內(nèi)容的不確定性，各級領導層應從項目階段目標以及員工工作效率出發(fā)，需要在績效管理的四個方面不斷地進行改善優(yōu)化，將公司的本年經(jīng)營目標逐步分解成各部門的階段業(yè)績指標，各個部門向每個員工崗位分解核心指標，可以使項目當中的基層員工可以明確自己現(xiàn)階段需完成的工作任務，促使績效管理和業(yè)務程序的優(yōu)化改進，同時提升了企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)運轉(zhuǎn)效率。（三）績效管理基本流程績效管理是一種管理系統(tǒng)，具有封閉性和動態(tài)性的系統(tǒng)。（1）績效計劃：績效計劃，簡單來說就是將組織制定的戰(zhàn)略目標進行有效分解，層層傳遞，最終落實到某個具體的部門之中，最后在落實到員工身上。整個過程中，員工需要有明確具體的工作職責，清楚員工在整個績效考核周期中應當做什么、需要完成哪些任務以及在工作上的主要權限。管理者應該讓員工積極參與，聽取員工意見，使績效目標能夠保持一致。（2）績效考核：在一定階段，對員工的工作能力評估就是績效考核的重要目的，同時也能夠考慮公司目標的具體完成情況，規(guī)劃公司下一階段的發(fā)展計劃，并從中發(fā)現(xiàn)存在的問題進行解決，同時也能夠調(diào)動其工作人員的主動性和積極性，屬于考核制度的范疇。（3）績效監(jiān)控：在績效執(zhí)行過程中跟蹤考核對象的績效，收集數(shù)據(jù)，統(tǒng)計能夠反映考核對象績效能力的數(shù)據(jù)。通過績效規(guī)劃與目標任務的比較，評價績效規(guī)劃的有效性、公平性和客觀性。（4）績效反饋：績效反饋是績效評估的最后一個環(huán)節(jié)，但并不是可有可無的。績效評定的預期能不能達成，這和績效反饋的實際運作之間存在密切聯(lián)系。（5）績效應用結(jié)果：績效應用是結(jié)果的應用，在績效應用中，管理者通過適當調(diào)整員工崗位、發(fā)放員工獎金、調(diào)整內(nèi)外部環(huán)境、改善和擴大激勵效果等措施，組織員工參加技能培訓，提升員工完成工作的專業(yè)水平。三、S公司人力資源績效管理現(xiàn)狀（一）S公司基本情況目前重慶銘楊健身器材有限公司的人員總量和學歷、年齡結(jié)構見以表1、表2。表1重慶銘楊健身器材有限公司員工學歷構成情況學歷碩士以上本科大專中專高中以下合計2018年241461010109比例（%）2384299100表2重慶銘楊健身器材有限公司員工年齡構成情況年齡30歲以下31-35歲36-45歲46-50歲51-55歲平均年齡2018年5522282230.79比例（%）50202622100從總體上來看，重慶銘楊健身器材有限公司年齡結(jié)構和學歷結(jié)構趨于合理，以中青年和大專及以上學歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分體現(xiàn)了一個年輕的成長型公司對員工的基本要求。（二）S公司人力資源績效管理的現(xiàn)狀分析重慶銘楊健身器材有限公司的考核周期是全體員工一致，均為參加月度考核及年度考核。考核的方式單一，均是通過直屬主管進行直接考核，上級主管復核的方式進行。每月由人力資源部下發(fā)績效管理通知，要求部門依員工個人考核指標進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計并打分后提交至人力資源部門審核及備案，人力資源部將依據(jù)員工考核的結(jié)果發(fā)放對應的績效獎金。月度考核是行政主管在每月第2天到達之前公布每個部門和個人的月度規(guī)劃目標和評估標準。評估績效的完成情況。每周考核主要通過每周例會進行。每周例會由兩部分組成。一是行政管理部門領導參加區(qū)域公司和項目公司的周會，確定本部門的周目標計劃。二是行政管理部門內(nèi)部的周會，主要的解剖每周計劃在部門層面，為了制定每周計劃的管理人員，編制質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間、保證、各目標完成情況等報表，當場打印，并且每個負責人簽署并確認，并提交給人事管理人員妥善保管。本次審查將在下次每周會議上進行，評估結(jié)果將包含在月度審查結(jié)果中。同時，在年終考核的時候，各級員工還需以書面形式提交年度工作總結(jié)，總結(jié)其一年的工作。其上級依據(jù)員工的年度總結(jié)，結(jié)合員工當年的表現(xiàn)，進行員工年終績效管理。為貫徹落實重慶銘楊健身器材有限公司公司的業(yè)績管理工作要求，確保公司全面完成業(yè)績，提高經(jīng)營管理水平，公司主要采取以下措施進行績效管理：根據(jù)卓越的業(yè)績、定量評估、公正和正義原則，將各種KPI指標嚴格準確地分解到每個單位中。同時，績效交流和日常咨詢被標準化，獎勵和懲罰被鏈接，實現(xiàn)了有效的激勵。四、S公司人力資源績效管理存在的問題（一）績效管理體系不完善結(jié)合查閱相關文獻的過程中也能發(fā)現(xiàn)，較為完整的績效管理由五部分組成，其中有對于績效目標的制定，績效執(zhí)行前的輔導環(huán)節(jié)，日常績效考核環(huán)節(jié)，對于結(jié)果反饋環(huán)節(jié)以及合理使用績效結(jié)果環(huán)節(jié)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)目前S公司僅僅有制定、評價及結(jié)果運用三個環(huán)節(jié)，缺乏評價前輔導以及對于績效考核結(jié)果反饋的環(huán)節(jié)。也正是因為缺乏績效管理考評輔導環(huán)節(jié)，在問卷調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，眾多調(diào)查對象對于使用目的，以及公司、部門相關目標的不了解。且因為缺少溝通環(huán)節(jié)，員工在拿到績效考核結(jié)果有，無法通過有效的途徑進行反饋，也有不少調(diào)查對象選擇不反饋，其主要原因也在于績效考評結(jié)果對于其薪資影響不大，故而選擇不進行反饋。企業(yè)在制定績效考評體系的過程中，往往會存在一定的紕漏，而通過事后反饋，不僅能夠有效地解決績效考評體系主觀因素造成的評價偏差，也能夠通過反饋了解與掌握績效管理考評體系中的問題。（二）員工對績效管理的參與度不高在績效反饋方面，績效管理不僅僅是重視結(jié)果，而是要重視過程，而在這個過程，最主要的是雙方都能進行深入的溝通，以便管理者和員工摒棄誤區(qū)，確立共同的關注點。因此應該能讓員工了解自己對于這個工作的意義，以及深入明確自己擁有的權力和義務，及時了解上級對任務的要求，以使員工對工作的職責有良好的受益。但是對于S公司，員工對于參與績效管理的熱情不高，有些員工認為在推行績效管理之前，他們的工資是穩(wěn)定的，但實施了績效管理后，他們的工資就隨著績效波動，時而高時而低，引起他們的不滿。由于員工的績效管理意識不足，甚至產(chǎn)生偏見，因此對于績效管理形式不聞不問，沒有太多的關注。而且對于績效的評定結(jié)果，S公司的員工只看重業(yè)績，而管理人員也沒有為團隊提出更好的建議。總而言之，員工對績效管理的參與并不是很積極。（三）粗放的績效計劃阻礙企業(yè)發(fā)展從績效管理體系中的目標制定分析，目前S公司采用核心領導層制定公司層級的指標，并平均分配至各部門，僅僅通過前后端的區(qū)分進行績效管理目標傾斜。而到部門層面，并未進一步進行細分，僅僅依靠部門管理人員進行細化指標，而部門管理人員基于專業(yè)知識缺乏，較多地采用平均分配的方式進行。此點在基于S公司部門中級管理人員訪談相關回答邊可以獲知。較多的中級管理人員不了解企業(yè)戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略關聯(lián)性，認為公司統(tǒng)一制定目標，作為部門負責人也僅僅是將此指標進行順延。此外在對于部門相關績效考評指標制定的過程中，較多的是基于以往數(shù)據(jù)的參考，并未有針對性的對于績效評價指標進行精準預估。以上種種均能夠說明在S公司績效管理體系存在一定的缺陷，采用較為粗放的目標制定方式，后期也為對于相應的績效管理體系進行輔導，且由非專業(yè)人士制定相關目標，目標制定層面也僅僅停留在部門層面，故而在實際績效管理過程中也存在一定的偏差。（四）績效考核指標不明確KPI法強調(diào)要將組織的整體戰(zhàn)略目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況來進行細分，并且形成可視化的，具有操作性的詳細考核指標體系。使企業(yè)的目標能夠通過這些指標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部工作流程和具體工作任務，進而加強員工的工作效率提升，提高企業(yè)競爭力。在KPI體系中，組織KPI來源于組織目標的剖析，部門KPI來源于組織目標的剖析，個人KPI來源于部門KPI的剖析。部門和個人構成了公司總體績效考核指標體系。總經(jīng)理的績效考核指標等于經(jīng)營績效考核指標。總經(jīng)理的績效考核目標是具體的，而生產(chǎn)部門的績效考核則較為片面，強調(diào)生產(chǎn)指標。忽視了財務、成本、利潤等經(jīng)濟與管理指標。在個人績效考核指標方面，公司并沒有具體制定，導致很大一部分員工隨大流，沒有清晰的個人計劃，阻礙了部分優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展。五、S公司人力資源績效管理優(yōu)化路徑建議（一）系統(tǒng)該規(guī)劃員工的績效計劃建立可行性高，且科學有效的績效計劃是績效管理成功的標志。在對于S公司績效計劃制定的同時，需要結(jié)合員工、部門、企業(yè)三層面相關績效進行統(tǒng)一規(guī)劃。結(jié)合公司層面，出于對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與貫徹，有目的地制定企業(yè)層面目標，并結(jié)合不同部門進行分解，從而形成符合不同部門特點的部門目標。在對于個人目標進行細化的過程中，需要連同企業(yè)、部門、員工三方力量，結(jié)合員工所處崗位的工作職責，融入員工崗位的工作特點，并結(jié)合其崗位中所涉及的相關指標，充分考慮其崗位可能遇到的問題，將所有要素進行匯總，進而形成符合企業(yè)員工特點的績效考評目標。作為員工日常工作行為的指引，績效計劃可以在一定期間之內(nèi)結(jié)合企業(yè)、部門的目標明確自身目標，從而能夠有效地提高自身工作效率。故而結(jié)合S公司企業(yè)特點，結(jié)合目前對于績效管理優(yōu)化需求，需要為員工制定一份可行的計劃書，如表5.1所示：表5.1S公司基層員工績效計劃書員工姓名所在部門職位績效計劃周期一、工作崗位職責二、績效計劃目標三、崗位考核指標四、個人預期分析五、考核周期六、考核評定等級七、需要提供的幫助或支持員工簽字員工簽字人力資源部簽字人力資源部簽字（二）建立人力資源共享機制，加強溝通完善人力資源體系是S公司目前的首要任務，而信任是連接的橋梁，鞏固橋梁的方式就是成立機制，為了實現(xiàn)這個機制，企業(yè)必須要建立規(guī)范的制度，更好地實現(xiàn)人力資源的利用率，可以為未來的發(fā)展打下基礎。不僅如此，企業(yè)的員工也要建立起信任關系，來共同維護這項機制。影響該因素包括員工和員工之間的溝通，所以加強依賴性和加強溝通就有利于穩(wěn)定人力資源的共享機制（三）細化績效考核目標在S公司未開展計劃中，針對其經(jīng)營業(yè)績也提出了相應的要求，在充分結(jié)合其戰(zhàn)略角度，將營業(yè)指標作為績效考核指標體系的一部分。為了能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)在五年戰(zhàn)略中提出的相應經(jīng)營業(yè)績，需要整合企業(yè)全體員工力量，集中全員進行客戶開發(fā)。目前S公司后端部門主要從事事務性支持工作，對于前端部門提供保障。在新的績效考核體系中，也需要后端部門兼顧相關客戶開發(fā)工作。而以客戶開發(fā)為主要工作的前端部門，結(jié)合企業(yè)逐步開展的一體化服務模式，其工作也不僅僅局限于客戶開發(fā)，對于客戶的維護也將成為其工作的一部分。對此在原有的績效考核指標中加入對于經(jīng)營業(yè)績相關指標，采用引導的方式幫助企業(yè)全體員工開展客戶開發(fā)工作，同時對于部門以及員工提出具有挑戰(zhàn)性目標時加以鼓勵，從而確保企業(yè)年度目標能夠順利實現(xiàn)。對于此部分指標主要通過年度考核加以實現(xiàn)，而在月度考核中不予以體現(xiàn)。OAR績效管理方法，其特點在于以實現(xiàn)目標過程為主要方針，結(jié)合在實現(xiàn)目標過程中付出的努力進行評價。在員工結(jié)合其目標開展相關工作的同時，因其注重績效目標結(jié)果的實現(xiàn)，故而會通過不斷調(diào)整其實施方案以達到實現(xiàn)目標的結(jié)果。而在其實現(xiàn)目標的過程中，結(jié)合目標會制定相關關鍵結(jié)果，在完成的過程中始終瞄準關鍵結(jié)果。結(jié)合過程作為導向，并對于結(jié)果加以關注，便是經(jīng)營業(yè)績指標考核的優(yōu)化方案。因此，基于對公司實際情況的分析，采用OAR模式對基層員工的經(jīng)營業(yè)績指標進行考核是比較合適的選擇。（四）績效指標具體化為了盡可能地使績效考核結(jié)果公平化和客觀化，在績效指標制定的過程中，需要根據(jù)崗位實際情況以及企業(yè)發(fā)展需求來明確關鍵指標。360度考核可以從員工的上級、評級和下級全方位了解員工作中的表現(xiàn)和工作效果，評價結(jié)果比較客觀。比如說S公司作為制造類企業(yè)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)就有很多指標，可以進行量化，用于績效考核。OKR績效管理方法，其特點在于以實現(xiàn)目標過程為主要方針，結(jié)合在實現(xiàn)目標過程中付出的努力進行評價。在員工結(jié)合其目標開展相關工作的同時，因其注重績效目標結(jié)果的實現(xiàn)，故而會通過不斷調(diào)整其實施方案以達到實現(xiàn)目標的結(jié)果。而在其實現(xiàn)目標的過程中，結(jié)合目標會制定相關關鍵結(jié)果，在完成的過程中始終瞄準關鍵結(jié)果。結(jié)合過程作為導向，并對于結(jié)果加以關注，便是經(jīng)營業(yè)績指標考核的優(yōu)化方案。還可以利用目標達成情況量化方法，將完成任務后的結(jié)果與事先期望目標進行比較，得出可衡量的目標與實際差異結(jié)果的方法，量化指標包括計劃達成率、目標實現(xiàn)率、落實率等。S公司可以根據(jù)不同崗位說明書以及工作特性制定關鍵的績效考核內(nèi)容，并且明確每項績效考核指標我占的考核比重。結(jié)論越來越多的現(xiàn)代企業(yè)建立了有效的人力資源績效管理體系，績效考核結(jié)果直接關系到企業(yè)的薪酬體系。因此員工為了實現(xiàn)提高自身知識能力水平的要求，并且提高薪資，就必須重視績效考核結(jié)果，企業(yè)也應該根據(jù)自身發(fā)展的情況制定合理的績效考核制度。績效考核的最終目標實際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎勵，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標，實現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個人的收益，也就是通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，找出差距，縮短差距，最終實現(xiàn)雙贏。任何方案都是一種面對問題的有益嘗試，都會有其不完善性。因此通過本文對S公司的研究，了解績效考核在人力資源管理中的作用，分析當前S公司績效考核存在的問題，例如績效考核缺乏科學性、績效考核執(zhí)行形式化、無法滿足員工的精神需求等問題，并分析S公司績效考核存在問題的原因，可以了解到當前S公司普遍忽視績效考核制定工作、對績效考核缺乏正確認識、不重視績效考核的反饋、忽視績效考核的導向作用，之后根據(jù)S公司績效考核存在的問題以及原因，針對性地給出樹立以人為本企業(yè)文化、推進考核制度科學化、加強員工之間的溝通、引入全新的激勵機制等對策，希望通過該研究能夠為我國企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化提供一定的借鑒意義。參考文獻[1]臧琳琳,張建軍,聶峰,等.A企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設計[J].經(jīng)濟師,2019,(09):258-259+262.[2]張海英.淺談企業(yè)薪酬管理制度的建立