第六章績效治理［本章學習目標］在學習完本章之后，你應當把握如下內容：績效的概念與性質績效治理的概念及內容績效治理與績效考核的區分4績效治理的作用績效治理的過程績效治理模式績效考核的方法&績效治理中消滅的問題及對策有效的績效反響的方法與技巧第一節績效治理概述一、績效的含義〔一〕什么是績效績效是員工在工作崗位上所做的與組織戰略相關的、具有可評估要素的工作行為和工作成果，它表達了員工對組織的奉獻和價值。〔二〕績效的性質績效的性質中值得強調的是它的多因性、多維性和動態性。多因性多維性動態性二、績效治理的含義〔一〕績效治理的含義個人與組織共同進展的持續過程。具體而言，它包括以下三層含義：績效治理是建立共識的過程。績效治理是一個持續的治理過程。績效治理的最終目的是最大可能地取得個人和組織的成功。〔二〕績效治理與績效考核的區分績效治理與績效考核相比，具有很大的差異，主要表現在：的改進與提升，側重于信息溝通與績效提高。從實施的過程來看，績效治理更加完善。績效考核也包括考核標準的制定、標準的衡量與績效信息的反響，留意員工的績效結果；但績效治理在實施上更是一個完善的治理過程，作為一種治理模式貫穿于企業運作的始終，具有連續性、敏捷性，更留意員工的行為與結果的考核。從實施的角度上看，績效治理更強調從組織的戰略整體動身。績效考核是以員工或部門為根底，強調“衡量”或考核員工或部門的工作績效；但績效治理更多的是強調從整體、戰略的高度動身，強調“衡量”的過程——員工與治理者之間的溝通。6-1所示。表6-1 績效治理與績效考核的主要區分績效治理從戰略的高度對績效進展治理著眼于組織績效和長遠進展一個完善的治理過程側重于信息溝通與績效提高伴隨治理活動的全過程事先的溝通與承諾

績效考核對個人或部門的績效進展評價著眼于個人或部門的績效治理過程中的局部環節和手段側重于推斷和評估只消滅在特定的時期事后的評估由于對績效治理的片面生疏將績效考核與完整的績效治理割裂開來，往往使組織的績效治理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源治理的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源職能部門的人應當考慮和應當做的事，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具o其次節績效治理的過程完整的績效治理依次包括以下四個步驟：績效打算的制定、績效實施、績效考核、績效反響，他們嚴密相聯，相互影響。這四個基木要素對任何一個優秀組織的績效治理來講,都是不行缺少的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整的績效治理。6.1績效治理的過程資料來源:勒娟.人力資源治理概論.北京：機械工業出版社,2007一、績效打算的制定〔一〕 績效考核要素工作潛力，保證人力資源治理的基木決策正確。考核主體：企業組織、股東、董事、監事、CEO、人力資源治理部門、人力資源經理及各有關主管經理、一般員工以及外部利益相關者。考核對象：企業的全部在崗員工，包括CEO、各級經理、一般員工。嚴格地講，董事、董事長、監事等也應當承受相應的考核。內容會有所不同。等。〔二〕 績效標準績效標準的含義績效標準，就是依據各個崗位的工作性質和要求而制定的標準。績效標準的特征有：〔1〕完整性。即各種標準相互補充，共同構成一個完整的整體；〔2〕協調性。即各種考核標準的相互連接，相互全都、協調；〔3〕比例性。即各種標準之間存在數量比例關系。績效標準體系確立的步驟工作分析理論驗證確定指標體系⑷修訂確定績效標準時應當留意的問題〔1〕標準。

標準是針對工作而不是針對工作者而確定的，不管誰來執行該工作均應到達此標準是可以到達的。依據確定的標準，全部在職的員工都應當能到達。標準為人所知，應消退不必要的奇特感。標準是執行者和主管協商而定的。標準要盡可能具體明確，而且可以進展衡量，盡景避開歧義的產生。標準有時間限制，即標準要求何時達成，或標準是否仍舊適用。標準要記錄在案，隨時提示各方按標準執行任務。標準是可以轉變的，進展一個循環過程后，往往要調整原標準。〔三〕評價周期績效評價周期確實定，要考慮以下幾個因素：職位的性質。指標的性質。標準的性質。〔一〕 績效溝通績效溝通的目的溝通的內容以前工作開展的狀況怎樣？哪些地方做得很好？哪些地方需要訂正或改善？哪些地方遇到了困難和障礙？假設有偏離方向的趨勢，應當實行什么樣的行動扭轉這種局面？員工是在努力實現工作目標嗎？可以實行哪些行動來支持員工？溝通的方式書面報告面談溝通詢問進展回憶非正式的溝通〔二〕 績效信息的收集收集績效信息的目的治理者對員工數據、資料、信息進展收集主要是收集與績效有關的信息，目的是為了解決問題或證明問題。收集績效信息的方法觀看法。主管直接觀看員工在工作中的表現，并對員工的表現進展記錄。工作記錄法。通過工作記錄可以表達出員工的某些工作目標完成的狀況。他人反響法。員工的某些工作信息可以從員工供給效勞的對象或發生關系的對象那里得到。收集績效信息的內容收集信息的內容包括以下方面：目標和標準到達或未到達的狀況、員工因工作或其他行為受到的表揚和批判狀況、證明工?作績效突出或低下所需要的具體證據、對治理者和員工找到問題或取得成績的緣由一有幫助的其他數據、同員T.就績效問題進展談話的記錄等。收集信息中應留意的問題在績效信息的收集過程中應留意以下幾個問題：讓員工參與收集信息的過程。主管可以讓員工自己做工作記錄，需要留意的是主管肯定要明確地告知員工需要收集哪些信息。要留意有目的的收集信息。在收集信息之前，肯定要明確為什么要收集這些信息。可以承受抽樣的方法收集信息。可以從一個員工全部的工作行為中抽取其中的一局部工作行為做出記錄，要留意樣木的代表性。要留意收集真實的績效信息。要把事實與推想區分開來，留意收集真實的信息，而不應當收集對事實的推想信息。三、績效考評與績效反響績效考評與績效反響在后面章節將作全面的闡述，這里就不再贅述。需要強調的是，績效數據除了用于績效面談和制定績效改進打算外，還要為聘請、調配、培訓開發、薪酬管理供給相關數據，以作為決策的依據和衡量聘請選拔、培訓開發、鼓勵措施有效性的依據。一、目標治理

第三節績效治理的幾種模式目標治理是由美國著名的治理學家彼得?德魯克于1954年在其著作《治理的實踐》一書中首次提出來的。德魯克認為組織的任務只有轉化為目標，并逐級分解成更小單位的目標才能夠實現。目標治理是以目標為中心的P〔Plan,設計目標〕、D〔Do,目標實施〕、S〔See,對目標完成狀況的評價〕循環的治理過程，是以實現組織的整體目標為目的的全面績效治理,是制造進而穩固信息溝通網絡的治理制度。目標治理的思路是：由員工同他們的上級一起確定具體的績效目標，定期檢杳這些目標的實現狀況，并以此作為酬勞安排的依據。目標治理是企業治理目標的最常用的工具，其基木程序為：〔1〕治理者和員工聯合制定〔2〕在評價〔3〕治理者和員工共同打算目標〔4〕治理者和員工共同制定下一評價期的工作目標和績效目標。目標治理法的優勢在于：通過目標的設置來激發員工的動機，指導員工的行為，并以目標I”l我掌握替代來I”l他人的治理掌握，從而最大限度地調發動工的樂觀性。然而，由于目標治理過于系統，而且治理者在實際操作中往往過于留意自上而下的目 制定與分解，而無視協商與反響的過程，缺乏相應的力量。二、平衡計分卡〔一〕平衡計分卡概述平衡計分卡是以企業的戰略為根底，將務種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又引入了顧客角度、內部流程、學習和成長這四個方面的指標，使組織能夠一方面追蹤財務結果，另一方面親熱關注能使企業提高力量并獲得將來增長潛力的無形資產等方面的進展。這四個指標的結合，構成了內部與外部，結果與驅動因素，長期與短期，定性與定量6-3競爭中取勝的“軟件”指標。以下圖描述了這四個方面及其相互之間的關系。顧客角度內部業務角度創與學習方面財務方面〔二〕實施平衡計分卡應留意的問題切勿照抄照搬其他企業的閱歷和模式。提高組織治理信息質量的要求。正確對待平衡計分卡實施時投入本錢與獲得效益之間的關系。平衡計分卡的執行要與嘉獎制度結合。三、360 度反響〔-〕360度反響的含義360度反響也被稱為全視角評價，是指由被考評者的上級、下級、同事〔包括內部客戶和外部客戶〕以及被評價者木人，從多個角度對被評價者進展全方位的評價，再通過反響環節，到達改善績效的目的。〔二〕360度反響的特點作為一個頗受推崇的績效治理模式，360度反響自然有其獨到之處，它的主要特點有以下幾個方面：1.360度反響的優點多角度、全方位。360度績效考核關系中，上級主管和被評估者之間有著上下級的分工和縱向合作關系，每一個承受績效考核的員工，他的績效需將來自上級、下屆、合作者和客戶四個方面的意見綜合起?來加以考核，這種從組織內外的不同層次來獵取被評價者的信息，使得評價結果更全面、更客觀。誤差小。由于360度反響的評價結果取自不同層次的不同評價者的平均值，從統計學的角度來看，可以削減個人偏見和評分誤差，其結果更準確。匿名評價。360度反響實行匿名方式進展評價，可以削減評價者的顧慮，使他們可以客觀地表達日己的觀點，保證評價結果的牢靠性。發

360度反響不僅可以使員工更有可能現自己的優點和問題，也讓他們更簡潔承受這些反響意見；其次，360度反響有利于治理者傾聽下屬的意見，改善上下級之間緊急的關系，便于治理工作的進展；再次，對于整個組織而言，360度反響營造了一種相互幫助、共同進展的組織氣氛，讓員工生疏到360度績效考核，供給了員工績效考核的一個思路，能夠較全面地對員工的工作做出動態的、內外結合的評估，是員工績效評估工作的一個進步。360度反響的缺點360度反響有著傳統績效治理模式無法比較的眾多優點，但也存在肴明顯的缺陷：360度績效考核的工作量很大，相應的評估本錢較高。360度反響的技術含量較高，操作性強。對培訓和操作要求高。一、排序法

第四節績效考評的方法排序法是依據績效評價要素將雇員們從績效最優到績效最差進展排序。排序法有兩種 式：一種是簡潔排序法，即直接把被考核者按等級挨次排列，二、配比照較法種方法應用簡便、準確性也較高，但該種方法只考核總體的狀況，結果也只是相對的等級挨次，較為粗糙。三、尺度考核法U!尺度考核法是依據員工的考核內容，選擇不同的績效構成因素，給每一個因素確定不同6-4就是一種典型的考核尺度表。在進展工作績效考核時，首先針對每一位員工從每一項考核要素中找出最能符合取得績效狀況U!強制分布法主要適用于整體考核，是依據“兩頭小、中間大“的正態分布規律，提前確6-5為強制分布法的分布比例例如。強制分布法可以有效削減偏松或偏緊的誤差。一般在評價中很簡潔產生這種狀況：那些在工作中作出顯著成績的員工與那些工作得不錯，但是并沒有什么突出之處的員工等級差不多，或是一個部門中大局部的員工績效等級都差不多，結果使企業的績效考核體系沒有起到應有的作用疽而實施強制分布法就可以在員工之間形成更大的績效評價等級差別，更簡潔開掘工作業績優秀的員工。五、關鍵大事法關鍵大事法是客觀評價體系中最簡潔的一種形式。六、行為錨定法行為錨定評價法的最大特點是明確定義每一評價工程，同時使用關鍵大事法對不同水平的工作要求進展描述。因此，行為錨定評價法為評價者供給了明確而客觀的評價標準。其主要的缺點是設計和實施成木比較高，常常需要聘請人力資源治理專家幫助設計，而且在實施以前要進展屢次測試和修改，因此需要花費很多時間和金錢。，主管人員為各種績效指標撰寫一組關鍵大事；第三，由一組處于中間立場的治理人員為每一個評價指標選擇關鍵大事，并確定每一個績效等級與關鍵大事的對應關系；第四，將每個評價指標中包含的關鍵大事從好到壞進展排列，建立行為錨定法考核體系。七、等級鑒定法等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應用最廣泛的員工業績考核技術。在應用這種評價方法時，評價者首先確定績效考核的標準，然后對于每個評價工程列出幾種行為程度供評價者選擇。54分，滿足321分，于是在對各個評價的標準設定了權重之后,員應性強，相比照較簡潔操作和成木較低。第五節績效考評的實施與執行一、績效考評的根本原則和作用〔一〕公開的原則反響原則定期化與制度化原則可行性和有用性原則多層次、多渠道、全方位考核的原則〔二〕 績效考評的作用1、 人員任用的依據2、 人員調配和職務升降的依據3、 人員培訓的依據4、 確定薪酬與福利的依據5、 對員工進展鼓勵的手段6、 公平競爭的前提二、績效考評體系的建立〔一〕選取考評內容選取考評內容的原則考評內容主要是以崗位的工作職責為根底來確定的，但要留意遵循下述三個原則：與企業文化和治理理念相全都。要有側重。不考評無關內容。2 績效考評的內容就其根本方面而言，不外乎德、能、勤、績四個方面。〔二〕編寫考評題目和制定考評尺度

選擇考評方法制定考評制度三、考核者的選擇與培訓〔一〕考核者的選擇直?接上級同級同事被考評者木人直接下屬顧客〔二〕考核者的培訓方法和考評溝通技巧，識別和預防考評中的誤差。培訓的具體內容包括：績效考評的含義、用途和目的；企業各崗位績效考評的內容；企業的績效考評制度；考評的具體操作方法；考評評語的撰寫方法；考評溝通的方法和技巧；〔 7〕考評的誤差類型及其預防。、U!績效考核結果的處理加工、整理，以及得出考核結果的過程。〔一〕〔二〕

考核結果的表示方法分析數據，得出結論五、績效反響及改進〔一〕績效反響的目的改進工作績效；使主管人員獲得有關信息；制定績效改進打算；提高績效治理系統的有效性。〔二〕績效面談的原則績效面談常常性面談預備充分營造良好的溝通環境以表揚為主、批判為輔把重點放在解決績效問題上〔三〕制定績效改進打算1、績效改進打算的四個要點質嘉獎和精神嘉獎。2、績效改進打算的要求行，而不是做外表文章。3、績效改進打算指導營造有利的學習環境，激發下屬績效改進的樂觀性和主動性。的問題及緣由〔一〕〔二〕〔三〕績效治理的系統設計問題不能將績效考評置于整體的績效治理過程中加以考慮，單方面強調對績效的考評，沒沖突。在績效治理系統的建立過程中沒有充分考慮該系統使用者的不同需求。缺乏系統和明確的績效標準。沒有充分運用績效考核的結果。5-考核者的問題(1)(2)(3)(4)(5)(6)二、

暈輪效應首因效應個人偏見解決問題的措/要想將上述E努力:要確保考核者對上述在績效考評過程中簡潔消滅的問題有清楚的生疏和了解，弄清問題右?助于考核者避開這些問題的消滅o進展工作分析，以確定哪些績效要素是成功地完成工作所必需的。選擇正確的績效考評工具。對主管人員進展培訓，比方避開暈輪效應、偏松或偏緊傾向，以及居中趨勢等問題的培訓，會有助于削減上述問題的消滅。確保供給介法的、有效的工作標準。使用明確的加以界定了的工作績效要素，如數景、質量等；而不用沒有經過界定、模糊不清，因而不便于衡景的工作績效要素，如“一般水平”、“較好”等。主管人員進展工作績效評價時要客觀、公正、公正。訓練主管人員正確地使用工作績效考核工具。做好績效治理中的溝通。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果的審查制度。［本章小結］績效是員工在工作崗位上所做的與組織戰略相關的、具有可評估要素的工作行為和工作行為和工作成果，它表達了員工對組織的奉獻和價值。績效的性質中值得強調的是它的多因性、多維性和動態性。績效治理是有效治理員工以確保員工的工作行為和產出與組織目標保持全都，進而促進個人與組織共同進展的持續過程。績效治理的意義：有助于提升企業的績效；有助于提升企業的績效；可以為人力資源治理供給決策信息。完整的績效治理依次包括以下四個步驟：一是績效打算的制定，包括工作承諾、的過程，使企業的績效得以持續提高。平衡計分卡是以企業的戰略為根底，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標、顧客