PAGEPAGE13目錄內容摘要 1一、格林豪泰簡介 1二、格林豪泰特許加盟模式發展現狀 2三、格林豪泰采取特許加盟發展模式的原因 3（一）追求低成本化 3（二）擴大市場占有率 4四、格林豪泰采取特許加盟發展模式的優勢 5五、格林豪泰特許加盟發展模式存在的問題 6（一）加盟酒店發展項目減少 6（二）加盟商投資利益受損 7（三）加盟酒店專業管理人才流失 7（四）加盟酒店物業成本增加 8六、改善格林豪泰特許加盟模式的策略 8（一）制定和完善加盟酒店發展規劃制度 9（二）實施加盟商投資回收制度化 10（三）優化酒店人才管理 10（四）完善加盟酒店成本管理體系 12結束語 12注釋 13參考文獻 13ABSTRACT 15

格林豪泰特許加盟發展模式存在的問題及對策研究工商管理200812401077黃龍雅指導教師：顧淑紅副【內容摘要】本文在研究格林豪泰酒店管理集團采取直營與加盟的發展模式的背景下，針對集團目前主要的特許加盟發展模式存在加盟酒店發展項目減少、加盟商投資利益受損、加盟酒店專業管理人才流失、加盟酒店物業成本增加的問題，找出問題產生的原因主要是集團在加盟酒店發展規劃制度上沒有規范化、加盟商投資回收期沒有制度保障、直營酒店與加盟酒店在資金投入來源上有差別、加盟酒店成本管理體系不健全，最后提出改進和完善加盟發展模式的策略是制定和完善加盟酒店發展規劃制度，充分利用集團的加盟優勢、資本實力和管理實力，把握好經濟型酒店市場的發展趨勢，保證加盟商投資獲利的制度化，旨在引導和保證集團在2012年底前400多家在建與新簽加盟項目酒店的順利加盟?！娟P鍵詞】格林豪泰；發展模式；特許加盟一、格林豪泰簡介格林豪泰酒店管理集團（以下簡稱格林豪泰），是由徐曙光先生攜美國APH（AmericanPacificHomeInc）公司、美國Georgerealty、美國統一投資集團股東和其他若干跨國集團聯手創辦的，是目前在中國市場排名第一位的全外資、擁有全新經營和服務理念的高品位、高性價比的商務型連鎖酒店集團,也是目前國內前五強的經濟型連鎖酒店。格林豪泰致力于創建中國高品位、高性價比的商務連鎖酒店第一品牌，樹立中國連鎖酒店在世界酒店業的卓越典范。2004年，格林豪泰進入中國，第一家酒店開門迎客，在采取直營與加盟的發展模式下，格林豪泰于2008年底完成全國重點城市戰略布局，并實施多品牌發展策略，酒店遍布中國60多座大中城市，全面建立商務連鎖酒店、酒店式公寓、百元貝殼酒店、格林聯盟等四大產品。2011年底，格林豪泰酒店數量增至600多家；2012年底，格林豪泰更是預計增至千家門店，布局網絡覆蓋北京、上海、華東、華南、華北、東三省、西南、華中等近150個主要城市。圖1為2004年至2011年格林豪泰連鎖店發展趨勢。圖1格林豪泰連鎖店發展趨勢數據來源：2004-2011年格林豪泰酒店業務操作系統HMIS經過8年的快速發展，格林豪泰進入了市場的成熟期，憑借資本實力和管理實力變得越發強大。但是，格林豪泰在主要的特許加盟發展模式下，在激烈市場競爭中高速增長和大規模擴張的動力逐漸減弱，存在加盟酒店發展項目減少、加盟商投資利益受損、加盟酒店專業管理人才流失、加盟酒店物業成本增加的問題。通過研究這些問題，格林豪泰酒店管理集團應采取怎樣的發展策略，用以引導和保證集團在2012年底前400多家在建與新簽加盟項目酒店的順利加盟。二、格林豪泰特許加盟模式發展現狀特許加盟是指通過簽訂特許合同，特許權擁有者授予特許權加盟者其擁有的商標、經營模式、操作系統和管理服務等經營資源，同時特許人為受許人提供包括選址、培訓、服務、營銷、融資等全方位的服務，被特許人根據特許合同支付相應的特許經營費用。[1]特許加盟是一種能夠實現快速連鎖經營、擴大規模的最佳戰略選擇。格林豪泰采用連鎖方式發展，通過連鎖經營實現品牌、整體營運模式和客戶資源的共享，以實現“我們將建立擁有近千家商務連鎖酒店的中國酒店業著名品牌，讓我們的顧客每次出行都能享受到我們的服務”的連鎖目標。目前主要發展模式有直營和特許加盟兩種方式，在其基礎上形成了商務連鎖酒店、酒店式公寓、百元貝殼酒店、格林聯盟四大酒店品牌。格林豪泰酒店總部自身持續發展，并提供強有力支持，實施資源共享戰術，強化企業管理隊伍和顧客服務隊伍的素質與能力的提升、服務意識與技巧的培訓培養，為顧客提供“超健康、超價值、超舒適、超期望”的特色服務。格林豪泰特許加盟酒店得到總部的支持，才能夠健康迅速地發展壯大，同時，為特許業主贏得利益，使加盟酒店迅速成長，客戶鞏固與發展。圖2為2005年至2011年格林豪泰加盟項目數量與開業店數量的對比。圖2酒店項目數量與開業店數量數據來源：2005-2011年格林豪泰酒店業務操作系統HMIS。三、格林豪泰采取特許加盟發展模式的原因（一）追求低成本化連鎖化經營對中國經濟型酒店的發展有資源投入少、擴張速度快、經營風險小、投資回報穩定、品牌增值快等優點。格林豪泰酒店在成本控制方面，通過運營部提供成本控制分析與指導，財務部提供先進的財務管理平臺，采用標準化、集團化的中央采購渠道保證品質和優良的價格。通常，開一家經濟型酒店所需房產建筑面積3000平方米，投資者可以通過長期租賃房產或進行舊房改造，工作內容主要圍繞在選址、論證、談判、裝修、籌備開業等環節之中，投資額約為500萬元左右；如果在空地上興建，需要投入規劃、設計、買地及建設資金，投資費用大概為2000萬元。格林豪泰通過特許加盟的發展模式可實現快速的連鎖規?；诙虝r間內產生較大規模的經濟效益。對于總部來說，公司無需投入大量資金和人力，將成熟的和規范化的管理方式以及獨具特色的經營技術與經營觀念通過特許加盟，使已經品牌化的產品占領新的市場，是一種安全而迅速的擴大知名度、提高市場份額的經營方式。對于加盟商來說，業主無需具備一定的技術和經驗，只要支付一定的加盟費就可以使用成功的經驗和技術，得到總部長期的指導和服務，使自身的學習曲線大為改變，省去了探索學習的時間，降低了投資風險，并利用酒店管理公司的品牌、客源網絡等優勢提高整體經營水平。（二）擴大市場占有率 在我國經濟型酒店市場中，各品牌集團都在加重連鎖經營中的特許加盟比重，導致經濟型酒店品牌酒店數量的急速膨脹。根據我國經濟型酒店面臨的巨大市場空間來看，即使借助于資本市場的融資平臺，按照60%的年均擴張速度計算，其靜態的供需缺口至少也需要5-6年的時間來填補。[2]所以，經濟型酒店未來較長的一段時間內仍然以規模擴張為主，但是高速增長和大規模擴張的動力逐漸減弱，擴張的方式除了自建自營、特許加盟、收購低檔甚至同類型品牌酒店，因為市場競爭會淘汰管理力量薄弱、資金運營不通暢的品牌，而酒店集團則憑借資本實力和管理實力會更加強大。圖3和圖4分別為2007-2012年中國經濟型酒店市場規模、2010年經濟型酒店營收市場規模。圖32007-2012年中國經濟型酒店市場規模數據來源：2005-2011年格林豪泰酒店業務操作系統HMIS。圖42010年經濟型酒店營收市場規模數據來源：2005-2011年格林豪泰酒店業務操作系統HMIS。目前國內經濟型酒店的主要代表有錦江之星、如家、莫泰、漢庭、格林豪泰、7天、中州快捷、速8、萬里路、維也納、雅悅等，主要客群為商務人員、旅行團和背包客。但目前的經濟型酒店不能滿足商務人士出行的需求（圖5為2003至2012年國內經濟型酒店門店數），這使得各品牌酒店之間的競爭加劇。圖52003-2012年國內經濟型酒店門店數數據來源：2005-2011年格林豪泰酒店業務操作系統HMIS。四、格林豪泰采取特許加盟發展模式的優勢格林豪泰需要團結廣大直營店業主和特許加盟店業主共同維護“格林豪泰”品牌，共同將“格林豪泰”品牌做大做強，創造一流的酒店品牌，特別是對特許加盟酒店發展的重視與管理，而加盟格林豪泰酒店擁有四大優勢：1．連鎖區域保護連鎖網絡分布進行合理規劃，確保各連鎖店的切身利益，避免惡性競爭。2．抗風險能力強成熟的運作模式和成功的運作經驗，先進的系統管理和營銷模式，使加盟商盈利風險降至最低。3．共同創業發展公司的專業支持和委派人員進行管理，有效彌補加盟商經驗的缺少，使加盟酒店快速進入正常運行和贏利。4．可持續性發展格林豪泰酒店管理集團利用自身優勢，為特許加盟業主提供品牌、銷售、技術、經營、培訓、酒店管理、成本管理等方面的支持與幫助，集團的可持續性長期發展規劃會伴隨加盟商同步成長，加盟商的事業也將逐步得到發展壯大。五、格林豪泰特許加盟發展模式存在的問題格林豪泰采取特許加盟的發展模式能夠快速搶占市場份額，帶來充足客源以保證贏利，經過8年的快速發展，憑借資本實力和管理實力變得越發強大。但是，整個經濟型酒店行業正處于市場的成熟期，格林豪泰在激烈市場競爭中高速增長和大規模擴張的動力逐漸減弱，其多元化戰略和投資政策促使酒店集團更加傾向于通過資本運作來購買和整合原有行業內的品牌，而不是自創品牌，特別是在特許加盟發展模式下存在加盟酒店發展項目減少、加盟商投資利益受損、加盟酒店專業管理人才流失、加盟酒店物業成本增加的問題。（一）加盟酒店發展項目減少加盟費用、首期運營資金投入額、預期的投資回收期是否如期兌現，成為加盟商選擇是否加盟或繼續加盟格林豪泰的主導因素。格林豪泰酒店管理集團一直大力發展直營及特許加盟連鎖店，使酒店規模和知名度領先其他經濟型酒店品牌。但是格林豪泰發展事業部在市場調研、人力財力投入力度不夠，人員沒有真正地了解行業和區域發展特點，只是按著事業部考核指標和發展手冊及要求去尋找和爭取加盟商，但真正能夠給加盟商和公司帶來雙贏局面，并推廣與提高格林豪泰酒店品牌知名度和美譽度的成功案例較少。此外，在酒店整體管理經驗上，格林豪泰酒店隸屬于大型的酒店連鎖集團，由集團總部為其提供強大的技術支持，包括人力資源、市場營銷、工程維修、質量檢查、行業咨詢等，也為其節約了一部分專業管理人員。但是，格林豪泰酒店到2012年當前為止，對外營業的酒店為600多家，在建與新簽加盟項目400多家。在酒店發展數量與相應人員配備方面，酒店數量增加，而管理集團沒有培訓培養出對應酒店發展數量所需要的專門的區域管理人才，人員配備不充足，國內各區域的單店出現困境尋求總部區域管理人才提供援助時，往往出現捉襟見肘的情況，單店的重大待處理事項增加，影響酒店日常工作事宜的具體落實與實施，嚴重時造成酒店停止開業，造成資金的嚴重浪費。（二）加盟商投資利益受損加盟商投資回收規劃沒有制度保證，投資回收期延長。新加盟酒店總是在區域考核指標中艱難完成，各單店甚至為了將酒店經營運作在數據上看起來是正常并超額完成指標，而將酒店經營預算指標降低，沒有在區域市場競爭中占據更大市場份額，而是占據較小份額。在運營方面，格林豪泰酒店獲得了入住的國內外顧客的廣泛認可，現有成熟開業的酒店平均入住率達到90%以上，為商務旅行和休閑旅行的客人提供了良好的住宿服務。但絕大多數新開業酒店，特別是特許加盟酒店的平均日出租率不到50%，這一方面給酒店加盟商的資金回收期、酒店內部運營管理、酒店人員的工作壓力等帶來巨大阻力，另一方面給酒店的市場擴張帶來更大挑戰。國內經濟型酒店產業的崛起、快速發展，在各區域、地區的經濟型酒店市場中，各連鎖酒店品牌所占的市場比率不均，使得經濟型酒店原本取得的高出租率、高投資回報率、高成長率業績的行業狀況，如今已經陷入一種惡性競爭。市場競爭日益激烈，這使得經濟型酒店進入整合期間，出現大范圍的收購整合行為，對服務質量、管理帶來更高的要求，同時導致加盟商的投資回收更沒有保障。（三）加盟酒店專業管理人才流失格林豪泰雖然存在加盟酒店專業管理人才被競爭對手挖掘的現象，但是直營酒店與加盟酒店在資金投入來源上的差別是導致加盟酒店專業管理人才流失的主要原因。格林豪泰酒店管理集團雖然一直期待著并努力地將格林豪泰打造成國內乃至世界連鎖酒店業的第一品牌，依靠跨國集團先進、成熟的酒店管理經驗，扎實、穩健地推廣“格林豪泰”品牌，但在資金的投入和運作上沒有具體的預算和實施方案，這等于有了經營理念而沒有實際行動，沒有做到真正意義上的強化執行力。表現為直營店日常經營所需資金投入可獲得總部資金的支持，而加盟店資金的審批與投入主要來源于加盟商。此外，在酒店內部管理經驗上，格林豪泰酒店更注重管理的性價比因素，讓酒店的企業文化貫徹到每一位員工身上，多采取“一人多能”的崗位設置，酒店的人員精簡，必須要求讓每一位員工都要做到最大效應的發揮，并有發自內心的對服務的熱愛和對工作駕馭能力的自信、隨時準備著為賓客服務的舉止、精心創造使賓客滿意的生活氛圍的服務宗旨，強調服務的個性化和差異化。但公司人員也承擔著高工作量、高壓力下去完成工作指標，尤其在薪酬體系在各區域存在顯著差異的情況下，造成公司人員的頻繁調動與高離職率。（四）加盟酒店物業成本增加格林豪泰酒店的物業大都采取租賃的方式，租金上漲給其經營帶來了一定的成本風險。激烈的競爭讓連鎖酒店物業成本迅速上升，物業的供應緊張同樣推高了經濟型酒店的物業成本，適合改造成經濟型酒店的物業日益稀缺。而導致物業價格急速上漲的原因除了房地產本身的上漲外，很大程度上是由于許多以資本運作為目的的經濟型酒店，急于通過擴張規模吸引投資，人為抬高了物業價格。物業成本占經濟型酒店整體投資成本的30%，為了在最短的時間內開足夠多的店面，獲得較高的市場占有率，格林豪泰酒店目前只要是能在保本的基礎上，稍有營收就會將租賃物業。而40%的物業成本增長率會給快速擴張中的格林豪泰酒店帶來巨大的資金壓力。六、改善格林豪泰特許加盟模式的策略針對格林豪泰采取特許加盟發展模式存在的問題，找出問題產生的原因主要是集團在加盟酒店發展規劃制度上沒有規范化、加盟商投資回收期沒有制度保障、直營酒店與加盟酒店在資金來源上有差別、加盟酒店成本管理體系不健全。格林豪泰應改善特許加盟發展模式的策略，即制定和完善加盟酒店發展規劃制度，實施加盟商投資回收制度化，優化酒店人才管理，完善加盟酒店成本管理體系，以正確引導集團在2012年底前400多家在建與新簽加盟項目酒店的順利加盟。（一）制定和完善加盟酒店發展規劃制度1．強化加盟服務部的工作流程事業發展部在開拓發展渠道尋找物業、開拓投資渠道尋找加盟商的過程中，要做到真正意義上的物業周邊商業調研、酒店調研，對物業本身狀況分析，以及業主、加盟商背景的調研和選址投資預算方面等要具體化、制度化。首問負責制。加盟服務部門必須牽頭負責解決問題（加盟酒店開業前期，首問負責人——事業發展部專員；加盟酒店運營中，首問負責人——店長及城區總）扁平化管理。如需要其他部門的配合的，負責處理的權責部門直接請求相關部門處理。若在相關部門未能很好地配合好首問負責人的工作，則可投訴至加盟服務部。檔案管理。加盟服務部必須做好所有事項的檔案存檔工作，相關部門處理問題時須將所有處理過程、結果、函件的抄送服務部備案。監督到位。加盟服務部必須清楚了解事項處理的全過程、進度，及時督促相關部門跟進處理。配合到位。各相關部門處理時應及時匯報進展，緊密配合，在必要時請求加盟服務部以違約函、解約通知書、律師信等形式配合處理。2．協調各職能部門的服務瑞典學者C.格尼魯斯將有些學者的定義綜合起來給出如下定義：“服務是一項或一系列活動，它或多或少具有無形的性質，一般會但未必就發生于顧客與服務業雇員，或是與供方的物質資源，或是與供方的規章制度的相互接觸之中，服務是為了解決顧客難題的?！盵3]在經營方面，提供專業的特許加盟咨詢、完善的特許加盟服務，加強對格林豪泰酒店事業發展部培訓手冊的學習，開業團隊服務要以開業總經理和工程項目經理現場指導為主，全程跟進與指導工程規劃、設計、工程現場施工、酒店開業籌備協助（易耗品采購等），質檢部做好酒店開業驗收質檢檢查工作等。在酒店管理方面，運營部做好指導跟進工作，提供專業的酒店營運咨詢服務、質量控制、標準化的服務質量管理系統，按每季度/半年做質量檢查，質量改進方案和跟蹤系統，保證運營部總監在上海能夠調得出任何一家店每天的客源結構、入住率、能耗及易耗品的消費狀況等，保證酒店客人滿意度的控制方案。在企業內部管理和人力資源管理方面，充分利用集團的管理優勢，建立全面質量管理體系；在酒店管理、品牌經營、資本運作、計算機系統等方面自成體系，培養和發展員工的管理技能和專業技能。更好地開展標準化、統一化的顧客貼心服務。格林豪泰連鎖酒店有著固定培訓和管理機構，采取美國酒店業最科學，先進的管理模式對下屬眾多的連鎖店進行管理和培訓，做到硬件和軟件的統一。（二）實施加盟商投資回收制度化針對加盟商投資回收期沒有制度保障，格林豪泰一方面要制定加盟商投資回收管理制度，另一方面要充分利用其市場優勢做好銷售工作。公司在核心業務層面有較好的收入，在戰略業務層面也有很有希望的業務，這為公司今后幾年的發展打下了很好的基礎，但如果公司在新興業務層面不能提出新的待開發的項目，則戰略業務層面的業務也會枯竭，企業在增長幾年之后就陷入停滯。[4]格林豪泰與加盟商之間在投資回收規劃上有專門方案，但是投資回收期沒有制度保障，雙方也很難在溝通上達成一致，這主要決定于整個酒店行業市場。因此，最好的解決方式就是格林豪泰做好品牌宣傳及銷售工作。格林豪泰連鎖酒店吸收美國先進、成熟的商務酒店連鎖體系建立、管理、發展的經驗，以“超健康、超價值、超舒適、超期望”為服務宗旨，以極高的性價比占領市場，伴隨著遍布全國的連鎖分店增加和客人回頭率增長、伴隨著強大的營銷和預定系統的發展、伴隨著企業文化的滲透，將會不斷提高市場占有率，取得更多的市場份額。但是，格林豪泰酒店需要強化銷售策略：全國免費的800、400電話預訂系統，格林豪泰中央客戶數據共享，格林豪泰網站營銷主推（開業3個月的官方網站主推和長期的推薦），格林豪泰集團與全國各大網絡訂房公司的聯合銷售，運營部提供定期指導客房銷售、成本控制及專業的銷售收入、收益增長、利潤維護咨詢等。加強營銷網絡的建設。網絡化的營銷管理是經濟型酒店市場化、信息化的標志，同時也是經濟型酒店走向國際化和持續發展的必然要求。經濟型酒店不僅要關注賓客經濟成本，還必須重視賓客的時間成本。通過免費預訂電話、網上預訂服務和成員酒店互相代辦預訂，實現方便快捷的預訂業務。企業可通過運用POS(銷售實時系統)、MIS(管理信息系統)、EDI(電子數據交換)、EOS(電子訂貨系統)等現代化管理技術，進一步降低企業成本。（三）優化酒店人才管理直營酒店與加盟酒店在資金投入來源上的差別是導致加盟酒店專業管理人才流失的主要原因，對于加盟店資金的審批與投入主要來源于加盟商，格林豪泰要采取有效的溝通方案、人才培養與管理策略。1．建立有效的溝通機制加盟服務部是公司總部向加盟店傳達公司制度的窗口，是加盟店聯系公司總部反映問題的橋梁。通過與加盟商的聯系溝通，及時發現問題。將情況反饋給公司相關職能部門、督促各職能部門為加盟店解決問題提供服務、完善各自部門的加盟服務流程，避免異議糾紛的產生。通過對加盟商的加盟服務培訓，深化格林豪泰為加盟商提供的加盟服務項目，將加盟店和總部各職能部門在酒店不同時期階段各自應承擔的責任和義務明確地制度化。2．強化酒店人才培養與管理加盟商向格林豪泰提出對店長人選的需求：一種方案是選用格林豪泰店長，遵守格林豪泰店長薪資制度；另一種方案是加盟商可自行選送店長，經格林豪泰面試培訓合格后上任。酒店品牌的競爭就是人才的競爭，眾多酒店集團得到迅速發展除了集團具有營銷服務特色外，人才集聚形成的優勢也是至關重要的。格林豪泰酒店管理集團聚集了業內的精英人才，他們在風險融資、特許經營、企業運營、酒店管理方面具有豐富經驗，為企業的發展提供了堅強的保證。集團也非常注重團隊學習力，通過不斷的強化培訓，全面提升員工素質。要重視人才培養。國際酒店餐館協會研究所所長奧爾森先生曾指出：當今世界酒店所面臨的最激烈的競爭莫過于人才的競爭。經濟型酒店的發展在很大程度上依賴于能否塑造一支“以人為本，精簡高效”的人力資源隊伍。人才可以創造價值，人才可以降低經營成本，提倡一人多用、一人多崗、一人多能，這是經濟型酒店降低成本的有效方法。而培養人才、用好人才其核心就是對人才的培養和發展圍繞個人的職業生涯計劃展開，注重內部晉升、輪職提升，構建公開、公正和公平的績效評估體系等等。在培訓方面，格林豪泰酒店管理有限公司的所有成員必須到格林豪泰管理學院進行系統培訓和學習，接受針對特許經營酒店的初始培訓、強制性培訓計劃，全方位、多層次的專項選擇性培訓課程。此外，薪資福利和考核制度也要進一步完善。確定人力資源規劃之后，人力資源管理工作的重點就是“制定和實施適合本企業情況的績效考評、薪酬分配、教育培訓、激勵機制”，即績效考評、薪酬分配等人力資源實務必須適合具體企業的實際情況。[5]（四）完善加盟酒店成本管理體系連鎖化經營對中國經濟型酒店的發展有現實意義。連鎖化經營有資源投入少、擴張速度快、經營風險小、投資回報穩定、品牌增值快等優點。格林豪泰酒店在成本控制方面，擁有強大的供應商數據庫，良好的標準及競標機制，采用標準化、集團化的中央采購渠道保證品質和優良的價格，有運營部提供成本控制分析與指導，財務部提供先進的財務管理平臺。根據企業邊界理論，企業都是有邊界的，企業與企業外主體進行市場交易會產生交易費用和稅收，企業內部交易可避免這一情況的出現，集團化本質上是擴大了企業的邊界，通過統一采購、營銷、結算等，集團化經營可盡享規模經濟。但科斯理論認為，企業的邊界也不能無限擴張，企業的規模應擴張到內部交易費用等于市場交易費用，這時才是最富有效率的。[6]格林豪泰要解決規模經濟問題，通過直營與特許加盟模式，形成一定數量的人、財、物的經濟型酒店集團，實現集團化經營，發揮在采購、預訂、營銷、資金、技術、人才等方面優勢，有利于實現規模經營，實現規模經濟。在實施集團化經營前，企業必須整合內部管理體制和制度，提高管理水平，否則盲目的擴張會引發很大的風險，規模的擴張還會使管理層次增加，帶來溝通協調等一系列管理問題，增加企業的管理成本。在集團化經營過程中，高層管理者要注意成熟行業中企業戰略選擇的問題，不要一味地追求企業規模的擴張，防止盲目投資。行業進入成熟期，買方市場已經形成，企業還要像在行業成長期那樣擴大市場占有率已經非常困難。總之，格林豪泰酒店管理集團的各區域之間、各分店之間要能良性互動以產生協同作用。結束語本文主要通過對格林豪泰特許加盟發展模式存在問題