眾智公司的核心競爭力一個核心案例研究

三位以上前，即2001年底，全球智育公司的劉佳感到壓力。眾智咨詢公司,是國內成立比較早的一家本土咨詢公司,劉總是國內最早的一屆名校MBA,現在公司內共有員工100多人,主要從事企業發展戰略咨詢、企業管理模式設計、人力資源管理與IT企業技術創新管理咨詢等業務。劉總的壓力來自于國外的咨詢公司對中國咨詢市場的虎視眈眈。至于國內的競爭對手,劉總相信眾智即便不是最好的,但與最好的咨詢公司也差距不大。在劉總的心中,最恐懼的競爭對手是國外的咨詢巨頭們。新生的本土咨詢公司與國外的咨詢巨頭們相比雖然有自己一定的優勢(例如對國情和國內企業的了解、較強的人脈關系等),但更多的是差距和不足,而這種差距和不足卻正是咨詢公司的核心競爭力所在。劉總認為,國外咨詢巨頭們強大的資本優勢、規范的管理、眾多行業咨詢經驗的積累、人力資源的優勢等使這些企業在很多方面超過國內咨詢企業。除了更廣泛的延攬人才、規范公司的規章制度外,劉總和他的副總們經過多次討論,認為國外咨詢巨頭與國內新生本土咨詢企業的最大差距在于國外咨詢巨頭企業內部擁有成熟的知識管理,有成熟的規范和管理咨詢的經驗和知識庫積累。對于眾智這樣的主要依靠員工的大腦創造財富的公司而言,一個強有力的知識保障系統正是咨詢公司的核心競爭力所在。于是,劉總決定在眾智公司實施知識管理!點評:對于咨詢公司、會計師事務所、律師事務所等類型的知識型企業而言,知識管理無疑是這類企業提高其核心競爭力的一條捷徑和必由之路。能在2001的時候就認識到知識管理對于企業的價值,劉總作為一名有抱負、有遠見的企業家展現了其在企業管理上的遠見卓識!但眾智公司的知識管理能否成功呢?僅有好的愿望是不夠的。知識管理的重點在于執行!2002年初,決定在企業內實施知識管理后,眾智公司首先成立了以劉總為組長的知識管理推動小組,各中層領導為小組的成員,而主抓知識管理工作的為公司副總兼人力資源部部長的王大鵬。王大鵬是曾經留學美國的博士,專業為人力資源管理,對知識管理很感興趣并有一定的研究。點評:成立以劉總為組長,各中層領導為小組成員的知識管理推動小組表明了企業高層對知識管理在組織層面上的重視,也是組織推動知識管理的一個重要步驟。知識管理推動小組在第一次會議上準備討論關于眾智公司推動知識管理的目的和策略問題,很不幸的是尚有許多中層領導沒有聽說過知識管理的概念或者弄不清楚知識管理的本質或目的,所以這次會議的目的沒有達到,并促使劉總責成王大鵬在公司的中層干部中做關于知識管理的概念普及工作。于是在2002年到國慶節前,眾智公司的知識管理推動工作的主要任務就是對中層干部的知識管理教育,通過各種手段的運用,使大部分的中層干部了解了知識管理的概念和意義,并明白了公司實施知識管理的價值所在,做到了讓所有中層十部起碼在理論上對知識管理項目的支持。點評:作為一個相對較新的概念和一種管理方法,知識管理仍有許多人不了解不認識其價值,所以眾智公司所做的對中層干部的知識管理教育工作很有價值。但眾智公司忽略了一個很重要的方面就是對全體員工的知識管理教育工作,因為知識管理的工作不是僅靠領導們來完成,其最后還要落實到每一個員工,只有全體員工都有了知識管理的概念和意識,那么企業才能形成知識管理的企業文化,這樣的知識管理實施才可能成功。在2002年10月份,眾智公司知識管理推動小組確定了公司實施知識管理的目的:知識的積累、共享,并在此基礎上的知識利用和知識創造。其中第一步的工作是知識的積累和共享。在任何公司都有信息的積累,例如國企的檔案室,那里存放著大量關于企業生產、人事、財務的信息資源,只不過這些資源在存入檔案室很少被利用而已。眾智公司原來也有信息的積累,例如原來所有公司做過的咨詢項目,都按照不同的項目存放在公司的OA系統中,這些文件的存放是按照項目的過程進行保存,可以按照項目的名稱、時間、參與人等進行查詢。這樣做可以對項目的文檔進行有效的管理,雖然不是太方便,但由于大家用得比較熟也可以找到。這些項目信息可以根據權限進行共享,即不同權限的人可以查看到項目的不同信息。但這樣管理也存在一定的問題,這些信息積累起來后不容易找到,而且項目的建立沒有一定的規范,造成的后果是一部分人只知道自己做過的案例項目文件的位置和每個文件名稱的含義,不能進行有效的共享,并且想在所有的項目文檔中查詢不是很方便。在眾智公司內部,對于隱性知識的共享尚沒有有效的系統的辦法。原來的做法是對新招聘的咨詢顧問都給其分配一位導師,導師負責對新顧問的傳、幫、帶,讓新顧問熟悉公司的運做方法。但由于老的顧問一般都是公司的骨干,時間比較忙而且對帶新顧問沒有明確的要求和考評辦法,這些老顧問一般只是承擔了幫助新顧問熟悉公司規章制度、熟悉公司的項目運作流程的工作。公司的知識管理推動小組認識到在眾智咨詢公司內部,許多有價值的知識都分布在不同的個人,因而公司知識管理工作的重點除了對原有的知識進行盤點、整理與積累以外,很重要的一個方面就是對分布在各個人的隱性知識進行管理。將隱性知識顯性化并能進行有效的保存,從而在保存的基礎上對這些知識進行有效的共享,這才是保證眾智公司提高其核心競爭力的有效措施。在知識管理推動小組的會議上,大家達成共識:公司的知識管理推動急需IT技術輔助實現,從而決定上一套全新的知識管理信息系統。眾智公司在2002年年底的時候開始進行支持知識管理的IT系統的調研,準備采購知識管理的IT系統來支持公司知識管理項目的實施。點評:我們都知道,知識分為隱形知識和顯性知識。而對于眾智咨詢公司這類知識不能標準化、工作中需要的知識大部分為隱性知識的公司而言,知識積累和知識有效共享的工作單純依賴IT技術來輔助就更困難。“導師制”或者叫“師徒制”是一種有效的知識分享的辦法,但這種方法要有效發揮作用尚需要公司制度、激勵措施及其公司文化的支持,否則很難成功。對于公司需要的知識管理系統,劉總和主抓知識管理推動的王大鵬其實心里也沒有一個明確的預期:什么樣的系統是真正的知識管理系統,什么樣的系統能滿足自己公司的需要,對這些問題大家心里都不確定。但經過深入調研和參考其他公司的知識管理系統,眾智公司確定了自己選擇知識管理系統的一些原則:一、員工只需要登陸一次系統這就要求系統能對原有的OA系統、財務等系統兼容,并且根據員工不同的權限進行分配,方便員工的使用。二、系統應該是B/S結構的,都能夠利用瀏覽器進行方便的訪問由于眾智公司在兩個城市有辦事處,并且咨詢人員在外面辦公的時間比較多,因此對系統能夠方便的訪問提出了比較高的要求。而B/S結構的系統無疑可以適應這種需求,做到在任何地方都能方便的分享公司知識庫里的內容。三、個性化的設定系統應該能夠自動辨識使用者,并且每個個人都能進行根據個人的偏好進行自我設置,保證系統能夠符合個性化地要求。四、強大的知識庫管理●單一上載,多向儲存大家都知道,一篇文檔或一個文件,既可以被存儲在這個類別下也可以屬于另一個類別,在這種情況下怎么辦呢?是不是要求在不同的分類中都要求上載呢。這樣的要求顯然是不現實的,因此眾智公司希望他們的系統能夠做到對同一份文件只需上載一次,系統自動對文件進行分類歸檔。●入庫資料的有效審核機制是不是放到知識庫里的東西就是知識呢?當然不是。怎么確保知識庫里知識的質量,怎么確保能夠把對組織最有價值、最能提高組織競爭力的知識找到并保存下來呢?這就需要一套對入庫的知識進行有效的審核機制從而保證知識庫中知識的質量和價值。●系統主動告知上載率、響應率及點選率統計同一分類下有了多少有價值的知識,這些知識哪些對大家的工作和生活發生了價值,哪些資料大家使用得最多,這些必須有系統自動統計出來可以作為考核與促進知識管理工作的一個量化指標,幫助個人了解本身知識貢獻成果及所得到的回饋意見。●強大的搜索功能怎么在知識庫里快速找到你需要的知識呢?這就需要根據不同的需求設計強大的搜索功能,要求系統能夠根據搜尋路徑的各個指令,過濾、縮小搜尋的范圍,得到最高品質的內容。五、專業的社區對于隱性知識的分享,社區是一個有效的工具。在社區內,咨詢顧問可以張貼自己的問題或請求大家的協助,可以獲取其他咨詢顧問的經驗,可以通過共同的討論來促進大家在專業上的共同成長。確定了以上的原則后,眾智公司最后選擇了L公司的知識管理系統,這套系統能夠基本滿足需求。并在2004年4月份的時候整個系統開始試運行。點評:一套有效的知識管理系統能對企業的知識管理推進工作有很大的幫助,眾智公司確定的知識管理系統的基本原則對其他的推動知識管理系統的組織來講有一定的借鑒意義。但系統能否真正發揮作用,能否真正幫助企業實現知識管理的工作還需要組織的制度、文化、人等各方面的支持。2003年6月,知識管理系統開始在眾智公司內部正式運行。很不幸,到2003年年底的時候,知識庫里的內容仍然不夠豐富。原因在于骨干的咨詢顧問沒有時間去整理自己已有的知識并把這些知識上載到知識庫里面,而且他們也沒有這方面的動力。而一般的顧問提交的一些知識內容需要審核,而這種審核在系統中做得比較復雜,并且不是適時的,所以某顧問周三上載的一篇有價值的文章可能到下周一仍然不能看到,這使得其失去了不斷上載的積極性。社區的效果也不理想,由于社區討論的非正式性,所以在沒有形成幾個核心人物的情況下,社區沒有形成有效的討論氛圍和有價值的討論。里面更多是充斥著與工作無關的內容。點評:知識管理項目的實施不是上一套系統就能搞定的,沒有企業內所有員工的支持和企業制度的支持與約束,企業的知識管理不可能成功。以下列出幾條關于知識管理實施的原則,希望能對您有所啟發:●即便