如何判斷股權(quán)激勵(lì)的好壞？導(dǎo)讀：

股權(quán)激勵(lì)是在一種企業(yè)管理者在管理方式上運(yùn)營的一種藝術(shù)，可以說股權(quán)激勵(lì)是一種全面的薪酬和激勵(lì)管理模式。從宏觀角度來看是企業(yè)全面薪酬體系的一部分。對(duì)于員工的直接經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括基本薪酬、短期激勵(lì)（績效工資）、中期激勵(lì)（年底分紅、獎(jiǎng)金）和長期激勵(lì)（即股權(quán)激勵(lì)）。這個(gè)問題很經(jīng)典，因?yàn)檫@也是非常多公司所面臨的問題。很多人公司負(fù)責(zé)人對(duì)股權(quán)激勵(lì)略懂一二，也知道一些公司做過股權(quán)激勵(lì)之后取得了非常好的成效，但是一直躍躍欲試卻沒有行動(dòng)，就是糾結(jié)在這個(gè)問題上面。下面請(qǐng)看分析：一、先看一則實(shí)例。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果，某咨詢公司和美西北大學(xué)J.L.Kellogg商學(xué)院聯(lián)合調(diào)查之后，得出結(jié)果表明：實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司的長期業(yè)績高于其他企業(yè)。具體數(shù)據(jù)是：1）連續(xù)四年平均資產(chǎn)回報(bào)率比同行業(yè)平均水平高2.6%；2）四年中，股東回報(bào)率要比其他公司高出6.9個(gè)百分點(diǎn)；3）82%的公司認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)會(huì)對(duì)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生積極影響。二、接著來看看股權(quán)激勵(lì)的性質(zhì)及效用股權(quán)激勵(lì)是在一種企業(yè)管理者在管理方式上運(yùn)營的一種藝術(shù)，可以說股權(quán)激勵(lì)是一種全面的薪酬和激勵(lì)管理模式。從宏觀角度來看是企業(yè)全面薪酬體系的一部分。對(duì)于員工的直接經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括基本薪酬、短期激勵(lì)（績效工資）、中期激勵(lì)（年底分紅、獎(jiǎng)金）和長期激勵(lì)（即股權(quán)激勵(lì)）。從股權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)來看，運(yùn)用馬斯洛需求層次理論分析，對(duì)于核心的高層員工來說，他們是希望能與企業(yè)一同成長，適用長期的激勵(lì)需求。所以，不能簡單的從局部或者用單一的評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)去說股權(quán)激勵(lì)到底有沒有用。說有用，是因?yàn)樗且环N商業(yè)模式上的頂層設(shè)計(jì)，是一種管理藝術(shù)，是企業(yè)管理方式上的創(chuàng)新，避免雇傭模式帶來的低效，不是簡單的員工股權(quán)的分配，股權(quán)激勵(lì)更多是一種開放的力量，讓個(gè)體的價(jià)值在公司的這個(gè)平臺(tái)里不斷繁殖，去除公司的管理模式的中心化，建立一種高效而且聯(lián)動(dòng)的合伙人利益機(jī)制。·以下是我對(duì)于公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效用的解釋。首先，股權(quán)激勵(lì)能夠形成公司的穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的對(duì)象一般是公司中高層管理人員、核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，他們是企業(yè)的高層管理者和核心員工，是公司利益的創(chuàng)造者，股權(quán)激勵(lì)起到了凝聚核心骨干，穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)的作用。其次，形成業(yè)績激勵(lì)，鎖定未來企業(yè)發(fā)展業(yè)績。股權(quán)激勵(lì)的被激勵(lì)對(duì)象一般都是要完成一定的業(yè)績指標(biāo)，或者是公司利潤達(dá)到一定的增長，或者是要到達(dá)公司的營業(yè)務(wù)等指標(biāo)，激勵(lì)對(duì)象如要行權(quán)業(yè)績必須達(dá)到一定的要求，從而基本鎖定了未來三年業(yè)績?cè)鲩L，為市場(chǎng)提供了良好的業(yè)績預(yù)期。再次，完善公司治理，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力。股權(quán)激勵(lì)是一種長效管理機(jī)制，通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可增強(qiáng)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干對(duì)實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)、健康發(fā)展的責(zé)任感、使命感，實(shí)現(xiàn)股東、公司和激勵(lì)對(duì)象利益的一致，有效弱化經(jīng)營者的短期化行為。因此，管理者和骨干在任期內(nèi)會(huì)更關(guān)注公司未來的價(jià)值創(chuàng)造能力，有效增強(qiáng)其長遠(yuǎn)競(jìng)爭力。三、說做股權(quán)激勵(lì)“不好、沒用、無效”，那么可能是你走進(jìn)了誤區(qū)。誤區(qū)一，找錯(cuò)了人?，F(xiàn)如今有三類人在做股權(quán)激勵(lì)：一類是律師，他們通常是為初創(chuàng)的微小企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)，他們做的股權(quán)激勵(lì)更多的是從合規(guī)性的角度考慮。一類是券商，他們通常是針對(duì)準(zhǔn)備上市的企業(yè)，主要從資本運(yùn)作的角度來設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)資本的套現(xiàn)。第三類是人力資源管理咨詢公司，大的咨詢公司主要服務(wù)國企或是大型企業(yè)，而小的咨詢公司主要服務(wù)中小企業(yè)。律師和券商實(shí)際上做的不是股權(quán)激勵(lì)，而是股權(quán)分配。以為一份協(xié)議就是股權(quán)激勵(lì)，實(shí)際上并不是，這是股權(quán)分配。因?yàn)榧?lì)實(shí)際上要體現(xiàn)出，做得好與做得差得到的回報(bào)應(yīng)該是不一樣的。而律師和券商在分配股權(quán)的時(shí)候往往沒有考慮績效因素。好比一個(gè)人去看中醫(yī)，想通過中醫(yī)更好調(diào)理自己身體，結(jié)果找到了一個(gè)庸醫(yī)，或者自身有其他毛病，是中醫(yī)不能解決的，結(jié)果中醫(yī)的診療并無實(shí)質(zhì)性的改善病情和身體素質(zhì)。我們這時(shí)候去評(píng)價(jià)，中醫(yī)是好還是不好呢？誤區(qū)二，只要有股權(quán)激勵(lì)就能解決一切。而實(shí)際的情況是，股權(quán)激勵(lì)只是價(jià)值分配的一種方式，還需要前端的價(jià)值評(píng)估，需要對(duì)崗位的職責(zé)進(jìn)行梳理，對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行客觀判斷，才有可能進(jìn)行客觀的分配，而不是拍腦袋。誤區(qū)三，所有企業(yè)都適合搞股權(quán)激勵(lì)。實(shí)際上，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施是有前提的，如果這些前提不具備，實(shí)際結(jié)果往往會(huì)適得其反。以華為為例。華為實(shí)施的第一個(gè)前提是具有良好的商業(yè)模式。業(yè)務(wù)有很大的增長性和發(fā)展爆發(fā)力，股權(quán)激勵(lì)就是錦上添花；如果沒有好的商業(yè)模式，股權(quán)激勵(lì)是畫餅充饑，沒有意義的。第二個(gè)前提是財(cái)務(wù)比較規(guī)范，專門請(qǐng)了第三方對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行了審計(jì)，確保經(jīng)營指標(biāo)結(jié)果是客觀的，員工可以信任的。第三個(gè)前提是華為的很多管理機(jī)制的配套，包括組織崗位體系、客觀的崗位職級(jí)評(píng)估，還有相對(duì)合理的績效管理體系。第四個(gè)當(dāng)然是老板愿意分享，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享給員工，而且每年都有分紅，分紅的比例高達(dá)60-70%。那么，華為的方式可以復(fù)制嗎？華為的成功使得很多人都想學(xué)華為，但如果不了解華為背后的東西，只學(xué)一點(diǎn)，肯定是無法應(yīng)用，更不用說復(fù)制了。但華為的許多的管理手段是可以借鑒的，前提是要了解華為背后的東西，了解其實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的前提。四、一點(diǎn)建議這里將做股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)之初要考慮的幾點(diǎn)整理如下，以便企業(yè)作出科學(xué)的方案設(shè)計(jì)。1、薪酬因素：首先，從整體薪酬戰(zhàn)略出發(fā)考慮合理的薪酬組合；其次，平衡整體薪酬的內(nèi)部公平性和外部薪酬競(jìng)爭力；最后，在吸引和保留人才的同時(shí)，充分利用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效統(tǒng)合經(jīng)營者的長期利益與股東利益。2、業(yè)績因素：股東更關(guān)注的是經(jīng)營者收益與業(yè)績之間的相關(guān)度；董事會(huì)更關(guān)注的是如何制定適當(dāng)業(yè)績指標(biāo)和指標(biāo)值；CEO和經(jīng)營管理層更關(guān)注的是自己的業(yè)績考評(píng)。3、治理因素：首先，需要董事會(huì)或其薪酬委員會(huì)建立更高標(biāo)準(zhǔn)的審查與業(yè)績跟蹤機(jī)制；其次，需要建立更有效的與股東、與員工