第6章供給鏈治理下的生產與庫存治理

ProductionandInventoryControlunder

theSupplyChainManagement第一節傳統庫存掌握的方法與特點

其次節供給商治理庫存

第三節聯合庫存治理

第一節傳統庫存掌握的方法與特點

供應商接收原材料訂貨領用制造產成品用戶訂貨費用存儲費用傳統庫存掌握的特點特點單個企業的庫存治理單級庫存治理以單純降低庫存本錢為主要目標由使用者治理庫存庫存掌握系統和方法定量訂貨系統定期訂貨系統最大最小系統每種方法的庫存量隨時間是如何變化的?每種方法有什么優缺點?各自適用于什么環境?1〕定量訂貨系統(Perpetualinventorysystem)庫存量時間提前期訂貨點發出訂貨訂貨到達訂貨量2〕定期訂貨系統(Periodicinventorysystem)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量目標庫存量提前期3〕最大最小系統訂貨間隔期庫存量時間訂貨量最大庫存水平S最小庫存水平s提前期4〕ABC分類庫存治理：A類：品種數占10%--20%，占75%--80%的庫存資金；B類：品種數占20%--25%，占10%----15%的庫存資金；C類：品種數占60%--65%，占有5%--10%的庫存資金。經濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經濟訂貨批量時間庫存量庫存變化曲線經濟訂貨批量(EOQ)計算公式：經濟訂貨批量(EOQ)

一個可以使訂貨本錢和儲存本錢降低到最低的產品訂貨量三種庫存 周期庫存:用于滿足正常的有打算的訂貨之間的產品需求 季節庫存:為了應對將來的需求的庫存 安全庫存:用于彌補需求的不確定性和訂貨的等待時間的不確定性而必需的庫存降低安全庫存的四種方法削減需求的不確定性：懂得更好的產品需求猜測方法削減訂貨提前期：越短的訂貨提前期意味著用做緩沖的安全庫存越少削減訂貨提前期的變動：更進一步地削減對安全庫存的需求削減可獲得性的不確定性：確保當需求消失時產品的可獲得性傳統庫存掌握的局限性沒有供給鏈的整體觀念庫存治理思想落后對用戶效勞的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態數據低效率的信息傳遞系統庫存掌握策略簡潔化缺乏合作與協調性生產過程設計沒有考慮供給鏈上庫存的影響建立適應供給鏈治理的物流與庫存治理新模式的必要性建立適應供給鏈治理的物流與庫存治理新模式的主要思路其次節供給鏈成員對庫存的態度誰都不希望擁有庫存但誰都希望在需要庫存的時候得到它準時制〔JIT)、零庫存〔誰做到了？主干企業或衛星企業〕庫存的合理配置按需(?)生產削減庫存的規模承受信息技術“牛鞭效應”與庫存掌握“牛鞭效應”指沿著供給鏈向上游移動，需求變動程度不斷增大的現象。解決“牛鞭效應”有三種主要途徑：第一種是不用上一級的訂單來估量需求變化，利用信息技術將市場需求信息供給應供給鏈的各級，使各級能依據市場需求確定訂單的大小和安全庫存。這個方法通常稱為用信息換庫存。其次種方法是削減供給鏈的級數，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效應”不明顯。如以下圖中取消省級批發商和地區批發商，讓零售商直接向制造商訂貨。市場需求制造商省批發商地區批發商零售商訂貨商品訂貨商品訂貨商品二級需求三級需求四級需求牛鞭效應示意圖第三種方法是承受賣方治理的庫存，從根本上消退“牛鞭效應”。企業自己不保持任何庫存，讓供給商治理其產品的庫存。在20世紀80年月以后，全球性市場競爭日趨劇烈，企業為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。VMI(VendorManagedInventory)治理系統VMI是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的本錢優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供給商治理庫存，并且常常性監視和修正該目標框架以形成一種連續改進的環境。相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大提高供給鏈的運行效率。第三節、供給商治理庫存VMI的集成構造案例：達可海德〔DH〕服裝公司的VMI系統為了增加銷售、提高效勞水平、削減本錢、保持競爭力和加強與客戶聯系，美國達可海德〔DH〕服裝公司實施了供給商治理庫存〔VMI〕的戰略性措施。為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統，以及基于客戶機/效勞器的VMI治理軟件。DH公司承受WindowsNT，用PC機做效勞器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進展了培訓，設置了必要的根本參數和使用規章。技術人員為主機系統的數據和EDI業務治理開發了特定的程序。在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸打算、銷售歷史數據以及其他方面的數據，被統一輸進了計算機系統。VMI系統建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數據傳送到DH公司，然后由主機系統和VMI接口系統進展處理。DH公司用VMI系統，依據銷售的歷史數據、季節款式、顏色等不同因素，為每一個客戶猜測一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應用了多種不同的猜測工具進展比較，選擇出其中最好的方法用于實際治理工作。在庫存需求治理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數量、計算安全庫存、安排貨物運輸打算、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。全部打算好的補充庫存的數據都要復核一遍，然后依據下一周〔或下一天〕的業務，輸入主機進展配送優化，最終確定出各陪送中心裝載/運輸的數量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。DH公司將VMI系統進展了擴展，并且依據新增客戶的特點又實行了多種措施，在原有VMI治理軟件上增加了很多新的功能。例如：①某些客戶可能只能供給總存儲量的EDI數據，而不是當前現有庫存數。為此，DH公司增加了一個簡潔的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現有庫存數。②有些客戶沒有足夠的銷售歷史數據用來進展銷售猜測。為解決這個問題，DH公司用VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積存起足夠的銷售數據后再切換到正式的系統中去。③有些分銷商要求供給一個最低的用于展現商品的數量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數量〔由于數量太多影響庫存本錢〕，然后用VMI中的工具設置好，以備今后使用。經過一段時間的運行，依據DH公司信息系統部的副總裁的統計，分銷商的庫存削減了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。分組爭論:如何實施VMI? 庫存本身、 庫存涉及的其它職能、 各自企業關心的內容實施VMI能取得哪些效益?實施VMI的原則有哪些?VMI的運行構造用戶自身的技術和信息系統的局限。供給包括軟件、專業學問、后勤設備和人員培訓等一系列的效勞，供給鏈中企業的效勞水平會由于VMI而提高，同時降低庫存治理本錢。VMI治理系統快速進展的緣由提高柔性的需要。VMI會令供給商更好地掌握其生產經營活動，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個供給鏈的柔性。資金限制。無論企業處于擴張期還是壓縮期，大多數企業用于投資的資金總是有限的。VMI會大大削減用戶的存貨投資。供給鏈治理強調企業的核心競爭力，強調企業間建立長期合作伙伴關系，同時削減供給商的數量，用戶選擇VMI是適應供給鏈治理的一種必定趨勢。波特五力分析模型

降低存貨；加快工程實施進程；通過集體選購降低選購單價；通過需求合作關系的建立削減總選購量；削減供給商的數目；通過改進供給商之間、供給商與用戶之間的流程節省選購時間；提高供給鏈的持續改進力量；加強供給商的伙伴關系；降低存貨過期的風險；與供給商合作改進產品性能，提高產品質量；通過用戶對供給商的授權，促進供給商與用戶之間的溝通；降低選購訂單、發票、付款、運輸、收貨等交易本錢。綜合而言，VMI可以：如何適應VMI？VMI不同于以往任何庫存優化模型與方法。以往的庫存掌握理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存掌握的決策權交給了供給商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰。VMI要求零售商向供給商供給足夠透亮的庫存變化信息，以便供給商能準時、準確作出補充庫存的打算。但是，這對零售商來講是特別困難的決策。要解決上述問題，零售商和供給商要建立起相互信任的戰略伙伴關系，這是實施VMI的根底。沒有這個根底，VMI是不行能實施成功的。零售商和供給商共同建立VMI執行協議框架和運作規程，建立起對雙方都利的庫存掌握系統；庫存信息的治理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統的人工治理方式已無法適應其要求，必需依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。VMI的實施轉變了一般治理模式，也要求新的計算機軟件的支持。實施VMI需要考慮的問題1、做好企業相關業務人員的思想工作。供給鏈中企業的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業中的地位是一種威逼，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI。2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存打算，爭論VMI包含哪些存貨品種，開頭應當治理多少產品，何時增加新產品；3、在哪里建立倉庫，倉儲面積能否保證產品的進出和不斷增長的產品需求，供給商使用什么樣的工具交貨，等等；4、誰將代表供給商治理存貨，其治理力量、聲譽、業務范圍和過去的閱歷、財務狀況、人力資源等需要到達的標準；5、供給商將如何滿足全部參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全？6、使用什么樣的信息系統和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。7、適用于評價VMI績效的評估體系；8、參與實施VMI的供給商資格認定標準、潛在的符合條件的供給商選擇、供給商培訓和退出打算；9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外大事需要報告，報告的渠道，時間間隔等；11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關文件預備等；12、罰款條約的擬訂，例如供給商裝重了貨或裝了空箱，他將擔當哪些額外的費用；假設用戶供給了不充分或另人誤會的信息導致供給商出錯，有關損失費用如何分攤；假設用戶取消了產品而由于信息渠道或其他緣由供給商已經送貨，誰將對這批存貨負責等。實施VMI的模式實施VMI的模式(2)VMI治理系統的原則〔1〕合作精神〔合作性原則〕。在實施該策略中，相互信任與信息透亮是很重要的，供給商和用戶〔零售商〕都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。〔2〕使雙方本錢最小〔互惠原則〕。VMI不是關于本錢如何安排或誰來支付的問題，而是關于削減本錢的問題。通過該策略使雙方的本錢都獲得削減。〔3〕框架協議〔目標全都性原則〕。雙方都明白各自的責任，觀念上達成全都的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要治理費，要化費多少等問題都要答復，并且表達在框架協議中。〔4〕連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消退鋪張。慢速流轉的備件庫存問題？鋼鐵行業航空行業化工行業第三節、聯合庫存治理聯合庫存治理聯合庫存治理是解決供給鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供給鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存治理和供給商治理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存打算，使供給鏈過程中的每個庫存治理者〔供給商、制造商、分銷商〕都從相互之間的協調性考慮，保持供給鏈相鄰的兩個節點之間的庫存治理者對需求的預期保持全都，從而消退了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求確實定都是供需雙方協調的結果，庫存治理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。集成化供給〔I/S:IntegratedSupply〕模式多個供給商效勞于單個用戶，起源于九十年月初期。多見于企業修理、運作選購等。供應商1供應商2供應商3供應商4供應商5集成商（IS）用戶(企業)集成供給商擔當全部的物流打算、選購、儲存、運送、治理等責任爭論:如何實現聯合庫存治理?案例 通用汽車公司〔ＧＭ〕徹底轉變了向其經銷商發送汽車的方式，以便２４小時內能將顧客想要的汽車送到顧客手里。 ＧＭ的新打算是將汽車和輕型卡車運到全國各地的批發中心，而不是放在經銷商的車庫里，以便銷售商可以在一天之內從當地的批發中心提取所需要的汽車。 ＧＭ估量，３５％的顧客在經銷商的車庫中找不到自己想要的汽車后，不得不與經銷商簽訂協議；２１％的顧客專向另外的經銷商；１１％的顧客轉向另外的制造商；其余的都能得到其想要的車。 為什么ＧＭ要對其分銷系統作出這樣的轉變？物流網點與庫存掌握物流網點主要指供給鏈中的制造中心和倉庫的位置與大小選擇，以及配送決策的選擇。布置適當的物流網點對庫存水平有著重要影響。我們能這樣做的緣由是各地顧客需求只是總需求的一局部。假設能將各地的顧客需求集中起來，一個需求增高的顧客可以用另一個需求降低的顧客來平衡。這樣雖然單個顧客的需求變化很大，但總需求相對穩定。也就是假設我們承受集中式的倉儲或制造中心，依據總需求來確定庫存水平的話，相對穩定的總需求能用較低的安全庫存來保障，從而到達較低的庫存水平。集中掌握與分散掌握一個中心倉庫，假設干個地區分倉庫。分散掌握：每個地區倉庫獨立地治理自己的庫存，中心倉庫只負責來自地區倉庫的訂單。集中掌握：中心倉庫CW把握著各地需求的全部信息，負責將貨物安排到各個地區倉庫。CWW1W5W9數據數據數據數據銷售預測庫存計劃庫存分配計