PAGEPAGE15緒論人本管理理論是人力資本理論在管理實(shí)踐中的具體體現(xiàn)。在人本管理上，越來越多的企業(yè)管理者意識(shí)到人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮的作用，圍繞人這一重要的資源進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，挖掘員工的最大潛能，充分發(fā)揮人力資源的最大作用，從而使企業(yè)的管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此，有相當(dāng)一部分專業(yè)人士認(rèn)為企業(yè)人資管理是可以與先進(jìn)技術(shù)一樣的重要生產(chǎn)力要素。企業(yè)對(duì)員工的管理和科學(xué)技術(shù)管理一樣，也存在有利的一面和不利的一面。假如管理方法得當(dāng)，就會(huì)起到事半功倍的作用，如果管理方法不得當(dāng)，不僅起不到好的效果，甚至?xí)鸱葱ЧＲ詰?zhàn)略角度來說，對(duì)人的管理比對(duì)物的管理的意義更大，有效發(fā)現(xiàn)并挖掘員工的潛力，是激勵(lì)員工最好的手段，這也是現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)和任務(wù)。美國(guó)哈佛大學(xué)著名的心理學(xué)家威廉?詹姆士，通過長(zhǎng)期的研究得知，沒有得到激勵(lì)的人，其能力最多能發(fā)揮三分之一，當(dāng)這個(gè)人得到很好的激勵(lì)時(shí)，可以發(fā)揮出他80%的能力。因此，這個(gè)研究結(jié)果讓企業(yè)界不得不重視員工的激勵(lì)，以此提高員工的工作效率，促進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)步，進(jìn)而提高企業(yè)效益。企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)，不僅可以刺激員工主動(dòng)創(chuàng)新，同樣讓企業(yè)管理者從中認(rèn)識(shí)到高技能人才潛在的工作能力，有效融合個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，更好地投入到工作中，更充分的發(fā)揮自己的能力。企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制減少員工的流失尤其是高技能人才的流失，這也是企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施的主要任務(wù)之一。企業(yè)對(duì)高技能人才進(jìn)行激勵(lì)并實(shí)施相關(guān)激勵(lì)措施的主要目的就是要吸引更多的優(yōu)秀人才來為企業(yè)服務(wù)，通過員工在企業(yè)中的工作表現(xiàn)，再次實(shí)施激勵(lì)措施，以達(dá)到留住這些優(yōu)秀人才的目的，企業(yè)因此在人力資源上具有明顯的優(yōu)勢(shì)。在全球諸多優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)管理人員認(rèn)為人才使企業(yè)最大的財(cái)富，是比物質(zhì)、技術(shù)等還要重要的資源。一個(gè)成功的企業(yè)，離不開人才，而人才潛力是不可估量的，要使其潛力得到充分發(fā)揮，就要建立一套能充分調(diào)動(dòng)員工積極性和主動(dòng)性的的員工激勵(lì)制度，讓員工得到更好的發(fā)展，如此一來，也會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，最這也是本文研究的目的之一。大家都知道，當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈來愈激烈，關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)怎樣招攬優(yōu)秀員工，讓他們更好的為企業(yè)服務(wù)，就是激勵(lì)應(yīng)該做的事了。激勵(lì)方法包括很多種，其中，合理的工資福利和績(jī)效考評(píng)機(jī)制都是有效的激勵(lì)辦法。具體怎樣運(yùn)用好這些激勵(lì)方式，才是企業(yè)最關(guān)心的問題。在很早以前，企業(yè)管理通常采用各種各樣的方式來激勵(lì)員工。例如：績(jī)效薪酬、年薪制；發(fā)展到今天，激勵(lì)方式也發(fā)生變化，例如：?jiǎn)T工持股、股票期權(quán)等形式。總之，激勵(lì)方式的變化都是企業(yè)管理者探索的歷史見證。怎樣為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，保障股東的利益，都是企業(yè)管理者所要考慮的。通過讓他們只有企業(yè)股份，把雙方的利益捆綁在一起，就是一個(gè)有效的辦法。這樣就可以解決高技能人才的對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度問題，讓他們更好的發(fā)揮自己的能力，給企業(yè)帶來更大的價(jià)值。長(zhǎng)時(shí)間以來，國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者已經(jīng)提出了一系列與員工激勵(lì)機(jī)制相關(guān)的理論和模型，這對(duì)人力資源管理的實(shí)踐具有很強(qiáng)的理論指導(dǎo)意義。人力資源管理中具有戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制的焦點(diǎn)之一便是薪酬激勵(lì)，它是員工個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與工作動(dòng)機(jī)的重要力量來源。近些年來，薪酬模式也是多種多樣，國(guó)內(nèi)很多學(xué)者在借鑒國(guó)外理論的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國(guó)企業(yè)的具體情況，進(jìn)一步完善和發(fā)展了國(guó)外的理論，不過從高技能人才的視角的研究還不是太多，因此本文的研究具有較強(qiáng)的理論意義。一、激勵(lì)理論概述（一）激勵(lì)的含義所謂激勵(lì)主要是通過設(shè)立相應(yīng)的外部工作環(huán)境或者獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬，并通過發(fā)散有關(guān)的信息，刺激其成員提高工作的積極性，并且使每一位成員將自己的基本需求與組織的目標(biāo)相互融合，已達(dá)到個(gè)人和組織雙贏的局面。激勵(lì)是指在活動(dòng)過程中利用認(rèn)為措施等外因推動(dòng)受者內(nèi)因，使其受到外因措施的影響，按照外因措施的目地進(jìn)行自己的行為。激勵(lì)的基本要素主要有三個(gè)，即做什么、想什么和為什么。如果員工能夠知道自己的需求、能力，那么他們就會(huì)為了達(dá)到自己的目的而努力。在員工自身沒有要實(shí)現(xiàn)的想法的時(shí)候，這些員工的工作動(dòng)力就要通過一些外因來激勵(lì)、刺激他們，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。企業(yè)的操作者，要清楚的知道企業(yè)員工的基本需要，并對(duì)其已實(shí)現(xiàn)和未實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行關(guān)注。管理者在管理員工的過程當(dāng)中要切實(shí)從員工的基本需求出發(fā)，給員工制造滿足需求的條件，然后通過一定的措施和手段來刺激員工，讓他們?cè)诓唤?jīng)意間把這些措施變成自己的需求，并為滿足自己的這些需求而努力。（二）激勵(lì)的重要性在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)，企業(yè)管理者可以通過多種形式、卓有成效的激勵(lì)方法，最大限度的挖掘員工的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮員工所蘊(yùn)藏的各種能力與價(jià)值，讓這些能力充分的為企業(yè)而用。激勵(lì)在企業(yè)中起著重大的作用，主要包括：1、方便招攬人才一種好的激勵(lì)方式，能夠充分的發(fā)揮員工自身的能力，最大限度挖掘員工的潛力，可以讓他們更好的服務(wù)于企業(yè)。現(xiàn)在世界上的先進(jìn)企業(yè)，都把對(duì)于員工的激勵(lì)放在非常重要的位置。制定完善的激勵(lì)措施體系，給人才帶來更大的吸引力，可以在企業(yè)招攬更多的優(yōu)秀人才的時(shí)候，可以開出更好的條件，進(jìn)而給企業(yè)帶來更大的發(fā)展。2、讓員工更好地展現(xiàn)潛力經(jīng)過數(shù)代研究得出的結(jié)論表明，一般情況下，一個(gè)企業(yè)有著良好的工作氛圍，配合有效地激勵(lì)機(jī)制，能夠刺激員工發(fā)揮自身的潛力，并作用在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，給企業(yè)帶來有利的影響。同時(shí)在這種條件下員工工作和創(chuàng)造的主觀能動(dòng)性也會(huì)被大幅度的提高，有效地提高整個(gè)企業(yè)的工作效率。3、有效地防止企業(yè)的人員流失任何一家企業(yè)的生存和發(fā)展都都會(huì)受到人的能力的影響，一個(gè)企業(yè)如果缺乏人才，那么這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況可想而知，特別是當(dāng)前社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系日趨完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，一個(gè)企業(yè)的軟件條件比硬件條件受到了員工更多的關(guān)注，所謂的企業(yè)軟件，主要是指企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)的內(nèi)部工作氛圍以及薪金待遇、發(fā)展前途等激勵(lì)機(jī)制，這些都是一個(gè)企業(yè)留住人才的重要因素，尤其是有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制就會(huì)起到十分重要的作用。彼特?德魯克認(rèn)為人力資源是企業(yè)績(jī)效的重要因素之一，與效果、價(jià)值實(shí)現(xiàn)，共同影響著企業(yè)績(jī)效的生存和發(fā)展。是防止優(yōu)秀人才流失有效手段之一。4、改善企業(yè)內(nèi)部的有益競(jìng)爭(zhēng)有效的激勵(lì)主要作用是刺激員工不斷地進(jìn)行自我提升，而激勵(lì)措施本身就帶著強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性，公平而有效的進(jìn)行激勵(lì)措施可以平等的刺激企業(yè)中的每一個(gè)員工，每一個(gè)員工為了達(dá)到更好的目標(biāo)，會(huì)不由自主地努力提升自己的能力，在企業(yè)中形成良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，員工在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)一步受到刺激，而更加的努力工作。（三）影響激勵(lì)的重要因素為使員工激勵(lì)發(fā)揮更好的作用，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制就要維護(hù)有效的平等和公正，而且在執(zhí)行相關(guān)的激勵(lì)規(guī)則制度的時(shí)候一定要保證嚴(yán)格的遵守規(guī)則，并對(duì)激勵(lì)機(jī)制與相關(guān)制度在執(zhí)行上進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范，在具體的執(zhí)行中有以下四個(gè)方面會(huì)影響到激勵(lì)的效果。第一，績(jī)效考核。績(jī)效考核是其他激勵(lì)措施實(shí)施的前提基礎(chǔ)，同時(shí)還是企業(yè)所有激勵(lì)措施的重要內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)績(jī)有沒有實(shí)施效考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)是不是公平、合理，都會(huì)對(duì)激勵(lì)的效果直接產(chǎn)生影響。第二，競(jìng)爭(zhēng)上崗。企業(yè)想要發(fā)展離不開競(jìng)爭(zhēng)，它是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上崗的措施，不但能夠讓員工更有干勁，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)展，，同樣作為一種激勵(lì)措施也會(huì)給企業(yè)的激勵(lì)結(jié)果造成重要的影響。第三，薪酬激勵(lì)。在大多數(shù)的企業(yè)中，薪酬是一種最為直接的激勵(lì)措施，同樣也是最常見的激勵(lì)手段，勞動(dòng)報(bào)酬體系能直接的反映出員工的收入情況，是員工付出與收獲是否成正比的直接反映，作為企業(yè)激勵(lì)體系的核心在對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和防止人員流失方面起到重要的作用。像基本工資、績(jī)效工資，獎(jiǎng)金等這些都會(huì)在很大程度上調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的主管能動(dòng)性，有效地影響激勵(lì)的效果。第四，職工福利激勵(lì)。從企業(yè)的角度來看，是否能夠招攬到人才十分重要，然而是否能夠留住招攬的人才才是決定企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。高薪是反映的是企業(yè)在短期內(nèi)的人資狀況，福利所展現(xiàn)出來的則是企業(yè)給予員工的長(zhǎng)期承諾更。二、M公司高技能人才激勵(lì)存在的問題（一）M公司人力資源管理現(xiàn)狀1、M公司人力資源現(xiàn)狀如表3.1所示，為M公司員工基本情況。表3.1M公司員工基本情況時(shí)間201520162017人數(shù)人數(shù)人數(shù)員工總數(shù)226226223262管理人員總數(shù)263291326高級(jí)管理人員455中層管理人員526159基層管理人員207225261技術(shù)人員107159221營(yíng)銷人員156210237生產(chǎn)人員173619622478學(xué)歷背景博士及以上378碩士213562本科7588621162專科8358231360高中及同等學(xué)歷以下348859670年齡30歲以下15811822215231-40歲43850176341-50歲23728530650歲以上61441從崗位構(gòu)成的結(jié)構(gòu)上來看：在3262名在職員工當(dāng)中，各級(jí)管理人員共326人，占總?cè)藬?shù)的10%；技術(shù)人員221人，占總?cè)藬?shù)的7%，營(yíng)銷人員237人，占總?cè)藬?shù)的8%；生產(chǎn)人員2478人，占總?cè)藬?shù)的76%。從學(xué)歷構(gòu)成上來看：碩士以上學(xué)歷70人，占總?cè)藬?shù)的3%；本科學(xué)歷1162人，占總?cè)藬?shù)的36%；大專學(xué)歷1360人，占總?cè)藬?shù)的42%；高中及同等學(xué)歷以下670人，占總?cè)藬?shù)的21%。從員工的年齡構(gòu)成上來看：30歲以下(含30歲)2152人，占總?cè)藬?shù)的66％；31歲一40歲763人，占總?cè)藬?shù)的24％；41歲以上的347人，占總?cè)藬?shù)的11％。2、M公司高技能人才的激勵(lì)現(xiàn)狀M公司在其發(fā)展過程當(dāng)中一直都很重視對(duì)員工的激勵(lì)，并且也積累了不少的經(jīng)驗(yàn)，然而，該公司在人力資源管理方面還存在著較多的問題，并且企業(yè)對(duì)于高技能人才的激勵(lì)制度大多是建立在金錢之上的，缺乏對(duì)高技能人才的精神激勵(lì)以及其職業(yè)生涯方面的規(guī)劃激勵(lì)，因此，并不能提高高技能人才在工作過程當(dāng)中的積極性。（1）物質(zhì)激勵(lì)1）薪酬激勵(lì)，M公司的現(xiàn)行薪酬制度除了生產(chǎn)員工之外的人員實(shí)行的都是年薪制，其構(gòu)成主要是基本勞動(dòng)報(bào)酬（基本工資）以及績(jī)效考核工資兩個(gè)部分。為了保證他們的基本生活需要和日常的家庭開銷，基本工資是按月發(fā)放的。同時(shí)，由于各個(gè)工作崗位的不同，其工資標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，同樣因?yàn)閸徫坏囊蟾鳟愃钥?jī)效的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。①管理崗位。管理崗位的員工薪酬總收入為一年基本工資加一年績(jī)效工資的總和。固定工資是包括每個(gè)月的基本工資、通訊補(bǔ)助、交通補(bǔ)助以及國(guó)家規(guī)定的養(yǎng)老、醫(yī)療等社會(huì)保險(xiǎn)和其他補(bǔ)貼一起組成。管理崗位分級(jí)分別為：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理以及組長(zhǎng)，共六級(jí)，針對(duì)不同管理崗位的年薪，除了董事長(zhǎng)之外，也分了五個(gè)層次，從20萬(wàn)到3萬(wàn)不等。總經(jīng)理與副總經(jīng)理級(jí)別的管理人員的績(jī)效考評(píng)有董事會(huì)作出以年終獎(jiǎng)金的方式發(fā)放，部門總監(jiān)以下級(jí)別管理人員的考核獎(jiǎng)金有上級(jí)管理者綜合考評(píng)其工作成績(jī)好參考其工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，見表3.2。表3.2管理崗薪資等級(jí)表公司職位等級(jí)月工資級(jí)別基準(zhǔn)年薪董事長(zhǎng)15000總經(jīng)理1100020萬(wàn)副總經(jīng)理900015萬(wàn)部門總監(jiān)6000-70008-10萬(wàn)部門經(jīng)理4500-55003-5萬(wàn)組長(zhǎng)1500-35000-3②專業(yè)技術(shù)崗位。專業(yè)技術(shù)崗位的基準(zhǔn)年薪是針對(duì)公司專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計(jì)的，分為五個(gè)層級(jí)，見表3.3。表3.3技術(shù)崗薪資等級(jí)表專業(yè)技術(shù)崗位月工資級(jí)別基準(zhǔn)年薪資深高級(jí)工程師800010萬(wàn)高級(jí)工程師68007.5萬(wàn)工程師54006萬(wàn)助理工程師30004.5萬(wàn)部門經(jīng)理4500-55003-5萬(wàn)技術(shù)員22003.5萬(wàn)③銷售崗位。對(duì)于銷售人員來說，其薪酬組成主要由三部分組成，即基本工資、業(yè)務(wù)提成和補(bǔ)助，其基本工資也分為五個(gè)等級(jí)，即1200、1600、2000、2500、3000。銷售提成是根據(jù)銷售人員的工作業(yè)績(jī)來決定的，業(yè)績(jī)?cè)礁咛岢删驮蕉啵⑶覍?duì)于不同層次的銷售人員來說，其提成的點(diǎn)數(shù)也各不相同。補(bǔ)助主要包括兩個(gè)部分，即出差補(bǔ)助和通信交通補(bǔ)助，出差補(bǔ)助主要是指對(duì)于那些需要在外住宿的的銷售人員來說的。2）股權(quán)激勵(lì)。就現(xiàn)在而言，M公司只在公司的高層中施行了股權(quán)激勵(lì)，范圍極小，而且都是在這些高層對(duì)公司作出了特殊貢獻(xiàn)之后，以獎(jiǎng)勵(lì)的形式進(jìn)行的，另外，其股權(quán)還不能在規(guī)定的時(shí)間范圍之內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。3）員工福利。除了五險(xiǎn)之外，還包括一些法定的節(jié)假日和事假以及外出旅游等。（2）精神激勵(lì)。M公司現(xiàn)行的激勵(lì)政策大多是建立在金錢的基礎(chǔ)之上的，極少有和精神激勵(lì)相關(guān)的激勵(lì)措施，并而且公司并沒有針對(duì)不同工種的員工采取不同的激勵(lì)方法，其內(nèi)容主要有：評(píng)定年度公司優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理者、最受歡迎獎(jiǎng)、進(jìn)步最快獎(jiǎng)、表現(xiàn)最優(yōu)獎(jiǎng)等，另外，對(duì)于各個(gè)部門之間來說，公司還會(huì)評(píng)定出優(yōu)秀部門獎(jiǎng)等。（3）工作激勵(lì)。M公司給予員工在工作方面的激勵(lì)主要有兩種：第一種是對(duì)于優(yōu)秀員工給予職位的晉升，經(jīng)過多年的發(fā)展，公司目前有銷售崗位、管理崗位、技術(shù)崗位三條縱向的職務(wù)晉升通道。第二是給員工提供能力培訓(xùn)，M公司至今為止還沒有形成較為完善的培訓(xùn)機(jī)制，已經(jīng)成型的培訓(xùn)制度還很少，對(duì)員工的培訓(xùn)也僅限于新員工的入職培訓(xùn)，其培訓(xùn)的主要內(nèi)容都是對(duì)公司現(xiàn)狀如制度，結(jié)構(gòu)，安全生產(chǎn)等的培訓(xùn)。除了這些，M公司并沒有組織有針對(duì)性的工作能力培養(yǎng)的培訓(xùn)。（二）M公司高技能人才激勵(lì)機(jī)制存在的問題M公司現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制依然是一些比較傳統(tǒng)的做法，并未根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)作出調(diào)整。在薪酬制度方面：基本工資實(shí)行定崗定級(jí)的發(fā)放方式，同樣的崗位拿到基本的工資都是一樣多的，不會(huì)受到其工作表現(xiàn)的影響。對(duì)于有進(jìn)取心的員工來說，只有升職才能拿到更高的工資。這種方式看似很公平，其實(shí)，實(shí)際的影響卻是負(fù)面的，有種吃“大鍋飯”的感覺，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。讓一些優(yōu)秀員工喪失工作積極性，對(duì)于企業(yè)的滿意度降低，尤其是一些高技能人才和業(yè)務(wù)骨干對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度大幅下降。必經(jīng)升職的機(jī)會(huì)有限，而且越高的職位機(jī)會(huì)越少，要想通過升職得到更好的發(fā)展，對(duì)于一個(gè)一般員工來說是不敢想象的。讓員工們產(chǎn)生消極怠工的情緒。從精神激勵(lì)方面看：M公司提倡員工要具有“奉獻(xiàn)精神”，引導(dǎo)員工不要過分的計(jì)較得失。在公司內(nèi)開展評(píng)優(yōu)活動(dòng)，公開表?yè)P(yáng)各個(gè)崗位上的優(yōu)秀員工。根據(jù)M公司實(shí)際情況總結(jié)出以下幾個(gè)方面激勵(lì)管理的問題：1、缺乏與員工的溝通M企業(yè)現(xiàn)行的管理體制是等級(jí)管理，不管是公司中上下級(jí)之間的溝通，或者是公司各個(gè)部門之間的交流合作，都有問題。員工很難把自己遇到的問題和意見，包括一些有益的建議反映到公司的管理層。公司做出了什么決定，在大多數(shù)時(shí)候只是層層傳達(dá)，員工的反應(yīng)并不能直接反饋到高層。導(dǎo)致了在M公司中員工和管理者不能對(duì)稱的掌握信息，也致使一些員工的權(quán)益難以得到保障。也造成了一些高技能人才和業(yè)務(wù)骨干直到別的公司挖走，成為別人的骨干之前公司都一無(wú)所知。由于和員工的溝通不暢，使得一些高技能人才在工作或是生活上出現(xiàn)問題，公司的高層不能及時(shí)作出反應(yīng)，而問題得不到解決的員工就會(huì)帶著情緒繼續(xù)工作，嚴(yán)重的影響其工作效率。M公司由于和員工溝通不暢，造成了下情不能上達(dá)，公司的管理高層難以及時(shí)、真實(shí)了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)真實(shí)情況。另外，公司高層的發(fā)展思路也會(huì)由于溝通問題造成不能完全的執(zhí)行。在層層傳達(dá)的過程中，會(huì)產(chǎn)生理解的誤差，嚴(yán)重的情況會(huì)被一些心術(shù)不正的人利用。2、考核機(jī)制較為落后M公司現(xiàn)行的績(jī)效考核制度依然沿用傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式，很難充分地刺激員工讓員工發(fā)揮出潛力。至今為止M公司的績(jī)效考核仍然是簡(jiǎn)單的通過員工完成的工作量有多少，是否完成既定計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)。只計(jì)算即時(shí)的工作量，而對(duì)于完成工作量中的產(chǎn)品合格率，產(chǎn)品登記等質(zhì)量參數(shù)沒有進(jìn)行合理的評(píng)估就是證明。由于績(jī)效考核體系的不合理、不科學(xué)造成了企業(yè)根本無(wú)法準(zhǔn)確的判斷員工做出的貢獻(xiàn)，尤其是專業(yè)技術(shù)人才對(duì)于公司的貢獻(xiàn)根本無(wú)法定量計(jì)算，這樣的話，公司就沒有辦法根據(jù)他們的貢獻(xiàn)實(shí)施激勵(lì)措施，也就造成了知識(shí)性員工難以在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，給公司帶來更大的價(jià)值。3、薪酬制度不合理M公司現(xiàn)行的工資體系沿用了以前國(guó)有企業(yè)的工資制度，工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放總額都實(shí)行計(jì)劃管理，采用定崗定級(jí)定額的工資標(biāo)準(zhǔn)，只有有限的獎(jiǎng)金和福利待遇和工作成績(jī)有些聯(lián)系。M公司目前使用的工資體系，公司的員工能夠拿到多少工資，主要是取決于職位多高或者是專業(yè)技術(shù)職稱是什么或者有多少年的工作年限這些條件。但是這些條件反映出來的主要是員工的資歷，而不能體現(xiàn)出員工對(duì)于公司所作出的貢獻(xiàn)和工作成績(jī)。雖然獎(jiǎng)金和福利和工作成績(jī)掛鉤，但是從獎(jiǎng)金和福利這些激勵(lì)措施所產(chǎn)生的實(shí)際作用來看，這些措施所起到的激勵(lì)作用更多的體現(xiàn)在了普通員工身上，對(duì)于管理層以及高級(jí)技術(shù)人員并沒有太大的影響。4、激勵(lì)核心人才沒有很好的與企業(yè)文化結(jié)合所謂激勵(lì)就是要對(duì)人進(jìn)行外界刺激，它不僅包括物質(zhì)上的刺激還包括精神上的鼓勵(lì)，并通過相應(yīng)的精神鼓勵(lì)來使這個(gè)人提高對(duì)工作或生活的積極性，使其充滿激情和活力。當(dāng)企業(yè)確定好自身的發(fā)展目標(biāo)之后，就要運(yùn)用各種各樣的手段對(duì)員工進(jìn)行思想教育，使其產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從心里上接受企業(yè)，并且把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)當(dāng)作自己人生發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要依托。三、完善M公司高技能人才激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策與建議（一）制定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是一種傳統(tǒng)的基本激勵(lì)方式，也是當(dāng)今企業(yè)中使用最為普遍的一種激勵(lì)方式，通常情況下物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式包括工資的提升、獎(jiǎng)金的發(fā)放、員工的保險(xiǎn)、工資之外的福利、帶薪休假等等。我國(guó)現(xiàn)在仍然是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，在物質(zhì)激勵(lì)中工資是首當(dāng)其沖，也是員工最看重的一項(xiàng)激勵(lì)方式，企業(yè)的工資支付水平，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)每個(gè)高技能人才的價(jià)值認(rèn)可程度，同樣也反映了企業(yè)的績(jī)效考核是否公平王文君.試論企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)面臨的困境及解決措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2015,07:24.。企業(yè)的工資制度是否合理在很大程度上影響著企業(yè)高技能人才的工作積極性。從企業(yè)的角度來說，工資不僅僅是對(duì)于員工工作的報(bào)酬，同時(shí)也是一種取自于企業(yè)的收益，再投入到企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展中的一筆運(yùn)營(yíng)資金。如果發(fā)出去的工資所起到的作用僅僅只是勞動(dòng)報(bào)酬，而起不到相應(yīng)的激勵(lì)作用，那就如同逆水行舟，不進(jìn)則退，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)，員工的工作會(huì)毫無(wú)激情和動(dòng)力，只是每天機(jī)械的上下班，自然就會(huì)導(dǎo)致工作效率低下，效率低下的結(jié)果，企業(yè)的效益變差，沒有競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)企業(yè)就會(huì)收縮資金，則勢(shì)必會(huì)降低工資標(biāo)準(zhǔn)，則高技能人才的工作積極性被進(jìn)一步打擊。如此反復(fù)，這個(gè)企業(yè)有豈能長(zhǎng)久。可見，一套科學(xué)、合理的薪酬體系對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說有多么的重要。王文君.試論企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)面臨的困境及解決措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2015,07:24.第一、基礎(chǔ)工資：根據(jù)M公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展?fàn)顩r，把基礎(chǔ)工資分為兩個(gè)部分：試用期工資和轉(zhuǎn)正后的工資。根據(jù)我國(guó)的現(xiàn)行勞動(dòng)法規(guī)定，在員工入職后可以規(guī)定6個(gè)月以內(nèi)的試用期，在此期間內(nèi)可以根據(jù)員工的學(xué)歷以及工作經(jīng)驗(yàn)來確定其入職時(shí)的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，像專科生、本科生的研究生的工資起評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是不同的。在試用期內(nèi)，可以根據(jù)其所展現(xiàn)出來的工作能力，隨時(shí)為其辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)。在轉(zhuǎn)正時(shí)，應(yīng)當(dāng)為其評(píng)定技術(shù)等級(jí)和明確工作崗位。根據(jù)其崗位和技術(shù)等級(jí)的不同確定其轉(zhuǎn)正后的基本工資，基本工資每年均有固定比例或者固定數(shù)額的上漲（主要根據(jù)員工在企業(yè)工作的年限而定，也就是我們通常所說的工齡工資），在此外，還包括伙食補(bǔ)貼和通訊補(bǔ)貼以及交通補(bǔ)助費(fèi)等比較穩(wěn)定的工資方案。第二、崗位工資：這個(gè)部分是是作為基本工資的組成部分而存在的，員工在企業(yè)所處的不同部門、崗位，按照其崗位專業(yè)性能力要求的，該員工的崗位工作能力，并綜合該員工對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合考評(píng)。（詳見表4.1）表4.1崗位工資設(shè)計(jì)等級(jí)崗位專業(yè)性要求工作能力工資（元）1普通崗位、無(wú)專業(yè)性要求熟悉所從事的工作800-10002需要掌握完成該崗位基本工作的技能熟練操作從事工作崗位的基本流程1000-15003掌握該崗位較為專業(yè)的工作技能（高學(xué)歷要求）能夠順利的獨(dú)立完成該崗位的專業(yè)性工作1500-20004需要國(guó)家頒發(fā)的專門性工作的技能證書，擁有較強(qiáng)的崗位專業(yè)工作技能精通該崗位相關(guān)各項(xiàng)工作，擁有較為豐富的該崗位工作經(jīng)驗(yàn)，具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力2000-3000第三、技術(shù)工資：顧名思義這部分的工資是專門為技術(shù)型人才設(shè)立的工資，按照員工從事的技術(shù)崗位的重要性以及技術(shù)能力分為4個(gè)等級(jí)。表4.2技術(shù)工資設(shè)計(jì)等級(jí)崗位專業(yè)性要求工作能力工資（元）1外圍技術(shù)技術(shù)評(píng)分60分以上、了解基本技術(shù)構(gòu)造800-10002輔助性技術(shù)技術(shù)評(píng)分70分以上，為主要技術(shù)工作提供輔助性支持1200-18003主要技術(shù)技術(shù)評(píng)分85分以上，參與主要技術(shù)性研究1800-25004核心技術(shù)技術(shù)評(píng)分95分以上，參與核心技術(shù)的研發(fā)3000以上第四、職務(wù)的補(bǔ)貼：所謂職務(wù)補(bǔ)貼是針對(duì)管理崗位來說的，按照職位的不同，所承擔(dān)的管理責(zé)任不同而得到的職位補(bǔ)貼也是存在著差異的。本著公平的原則，我們可以將純技術(shù)崗位的職務(wù)補(bǔ)貼和純管理崗位的職務(wù)補(bǔ)貼，由于技術(shù)崗位的另有技術(shù)補(bǔ)貼，而且技術(shù)崗的管理者主要是對(duì)技術(shù)方面，所以，技術(shù)崗的職務(wù)補(bǔ)貼相對(duì)純管理崗位的職務(wù)補(bǔ)貼要低一些，這樣可以均衡企業(yè)中各種核心人收入不至于產(chǎn)生過大的差異，同時(shí)還能體現(xiàn)出企業(yè)管理的人性化。（二）高技能人才激勵(lì)方案實(shí)施和評(píng)價(jià)的保障措施新的激勵(lì)方案實(shí)施以及評(píng)價(jià)措施的保障主要包括以下幾方面：（1）績(jī)效考核體系科學(xué)、有效。一個(gè)好的績(jī)效考核體系是保障公司的激勵(lì)措施能夠有效實(shí)施的重要一環(huán)，企業(yè)設(shè)立平等、統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效管理，對(duì)于企業(yè)員工來說，其考核的結(jié)果有更強(qiáng)說服力和公信力，以此結(jié)果對(duì)于高技能人才作出更加符合實(shí)際，更加有效地方式進(jìn)行激勵(lì)。具有公信力和說服力的考核結(jié)果，同樣也會(huì)對(duì)企業(yè)員工起到引導(dǎo)作用，從正反兩個(gè)方面刺激員工。其考核對(duì)象可以根據(jù)工作崗位和性質(zhì)的不同分為管理類，業(yè)務(wù)類，技術(shù)類三類，分別從工作業(yè)績(jī)，工作能力和工作態(tài)度三個(gè)面進(jìn)行考核，如表4.3。表4.3績(jī)效考核考核內(nèi)容崗位類型工作業(yè)績(jī)工作能力工作態(tài)度高層管理人員整體經(jīng)濟(jì)效益勝任力模型、知識(shí)、技能、理解力、學(xué)習(xí)能力積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性中、基層管理人員部門績(jī)效，產(chǎn)品生產(chǎn)成本，質(zhì)量水平勝任力模型、知識(shí)、技能、理解力、學(xué)習(xí)能力積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性營(yíng)銷人員總體銷售量，市場(chǎng)占有率等勝任力模型、知識(shí)、技能、理解力、學(xué)習(xí)能力積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性專業(yè)技術(shù)人員相關(guān)專業(yè)指標(biāo)勝任力模型、知識(shí)、技能、理解力、學(xué)習(xí)能力積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、紀(jì)律性確定考核指標(biāo)：在年度初期由企業(yè)的管理層確定公司當(dāng)年的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，召開各個(gè)部門聯(lián)席會(huì)，經(jīng)過高層與各個(gè)部門溝通后，分解公司年度指標(biāo)，確定公司各各部門的任務(wù)指標(biāo)，各部門再根據(jù)實(shí)際工作情況和人員配備，進(jìn)一步細(xì)化工作指標(biāo)，直到每個(gè)人都明確個(gè)人任務(wù)指標(biāo)。選定考核主持人：考核主持人一般由被考核人的上級(jí)擔(dān)任，公司的人資管理部門配合監(jiān)督，如果原主持人由于特殊情況不能完成考核任務(wù)，則由其上級(jí)直接擔(dān)任或指定專人擔(dān)任，人資管理部門配合監(jiān)督。確定考核周期：以月、季度、半年，一年為考核周期分別進(jìn)行考核。考核實(shí)施：首先被考核人進(jìn)行述職報(bào)告，由考核主持人結(jié)合被考核人的績(jī)效情況以及考核內(nèi)容打出考評(píng)分并作出評(píng)語(yǔ)和考評(píng)分，考評(píng)結(jié)果由人資部門整理后統(tǒng)一上報(bào)、公示，公式中可以如有異議可以申請(qǐng)復(fù)核，如無(wú)人提出異議則整理、歸檔，并作出反饋意見。考核結(jié)果的處理：公司依據(jù)公式確認(rèn)后的考核結(jié)果，發(fā)放薪酬和福利，符合條件的以此為依據(jù)晉升職務(wù)，調(diào)整崗位。（2）宣傳、強(qiáng)化企業(yè)文化。對(duì)內(nèi)發(fā)掘公司內(nèi)部資源，制造具有核心凝聚力的企業(yè)文化；以達(dá)到客戶滿意為目標(biāo)，遵循客戶就是衣食父母的理念，塑造企業(yè)的外部形象。（3）建立高技能人才滿意度調(diào)查機(jī)制，當(dāng)代企業(yè)管理中“以人為本”的理念已經(jīng)得到大家的一致認(rèn)同，企業(yè)的高技能人才是否對(duì)現(xiàn)狀的工作滿意直接影響其工作能力的發(fā)揮程度，對(duì)于企業(yè)的影響也就不言而喻了。企業(yè)定期對(duì)高技能人才進(jìn)行滿意度調(diào)查就像一個(gè)人定期做體檢，可以及時(shí)的獲得企業(yè)高技能人才的工作狀態(tài)以及需求，起到預(yù)防企業(yè)出現(xiàn)問題的作用。因此建立滿意度調(diào)查制度是M公司激勵(lì)方案優(yōu)化的重要保障措施。（三）為高技能人才提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)M公司從公司的發(fā)展需要出發(fā)，結(jié)合不同崗位的要求以及員工的特點(diǎn)，進(jìn)行一些有針對(duì)性的培訓(xùn)安排，讓高技能人才獲取更多的知識(shí)，提高他們的創(chuàng)新能力，為公司創(chuàng)造價(jià)值。（1）建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。想要高效的完成相關(guān)培訓(xùn)工作，就必須建立起相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，使用科學(xué)合理的方法對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確分析，并且要根據(jù)實(shí)際情況制定出相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，使其能夠有效的為企業(yè)員工提供良好的學(xué)習(xí)平臺(tái)，使員工的水平得到提高，進(jìn)而提高企業(yè)的收益率錢鴻鳴,夏慧.新疆中小企業(yè)員工激勵(lì)問題研究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2015,09:68-69.。①對(duì)企業(yè)的人才需求進(jìn)行有效的分析，并制定針對(duì)性較強(qiáng)的培訓(xùn)內(nèi)容：①要根據(jù)不同員工的實(shí)際需求設(shè)立企業(yè)目標(biāo)，并提供適應(yīng)性較強(qiáng)的培訓(xùn)內(nèi)容；②根據(jù)不同崗位的不同工作內(nèi)容，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，以提高培訓(xùn)的效率；③對(duì)員工的文化水平和基本情況進(jìn)行了解，制定出有針對(duì)性的適合企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)內(nèi)容。綜上所述，要切實(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況來對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，大力提高員工的基本技能，提高其專業(yè)水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。錢鴻鳴,夏慧.新疆中小企業(yè)員工激勵(lì)問題研究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2015,09:68-69.（2）對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置。要根據(jù)公司的具體情況，構(gòu)建相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)，這樣就能夠?yàn)楣镜呐嘤?xùn)確定基本的培訓(xùn)方向和培訓(xùn)框架，有利于其制定具體的培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)效率。另外，對(duì)于一些需要進(jìn)行考核的培訓(xùn)內(nèi)容，還可以更加相應(yīng)的目標(biāo)計(jì)劃制定出合理的評(píng)估方法。對(duì)于培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置還必須要和該公司的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相互一致。（3）擬定培訓(xùn)計(jì)劃。制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃就是要對(duì)培訓(xùn)的目標(biāo)進(jìn)行確定，在確定相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)之后，再選定切實(shí)可行的培訓(xùn)形式和方法，并且有目的的進(jìn)行選擇培訓(xùn)內(nèi)容，安排培訓(xùn)時(shí)間，制定具體的實(shí)施方案，確立相應(yīng)的考核目標(biāo)等。相對(duì)比較合理的培訓(xùn)計(jì)劃要綜合考慮多方面的因素，特別是其培訓(xùn)成本和培訓(xùn)的實(shí)時(shí)可操作性等因素。（4）實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)。要想高效的實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)，必須要有相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員的指導(dǎo)，應(yīng)用專業(yè)的方法進(jìn)行管理。在整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的過程當(dāng)中，要使培訓(xùn)者和受訓(xùn)者相互結(jié)合起來，要進(jìn)行完善實(shí)時(shí)跟蹤調(diào)查制度，從而有效完成相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)，并且要保障整個(gè)培訓(xùn)過程的順利實(shí)施。（5）總結(jié)評(píng)估及反饋。在完成相應(yīng)的培訓(xùn)之后，企業(yè)要根據(jù)具體的培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行評(píng)估和檢查，分析和總結(jié)受訓(xùn)者所獲得的相關(guān)專業(yè)知識(shí)。這樣既可以對(duì)培訓(xùn)過程當(dāng)中所存在的問題進(jìn)行發(fā)掘，又可以督促受訓(xùn)者更好的學(xué)習(xí)相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，從而有效提高培訓(xùn)的質(zhì)量，保障整個(gè)培訓(xùn)的效果。（四）設(shè)定完美的事業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)給員工制定職業(yè)規(guī)劃更加合理，更加有吸引力，也就做到了從職業(yè)生涯發(fā)展的角度更有效的對(duì)高技能人才進(jìn)行激勵(lì)。在高技能人才的職業(yè)生涯成長(zhǎng)與發(fā)展中，M公司的人力資源部門應(yīng)當(dāng)對(duì)于他們未來的發(fā)展作出整體的規(guī)劃，并且給予他們必要的指導(dǎo)與一定的激勵(lì)，幫助高技能人才實(shí)現(xiàn)他們的職業(yè)夢(mèng)想，反過來這些員工就會(huì)用更努力的工作、更好地工作成績(jī)、以及對(duì)于企業(yè)的無(wú)比忠誠(chéng)來報(bào)答企業(yè)。（1）職業(yè)生涯規(guī)劃。①職業(yè)通道的管理，M公司根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍和員工的配備情況，設(shè)計(jì)出多渠道的員工晉升道路。公司中給員工提供更多的發(fā)展渠道，那么公司中擁有不同能力和興趣的員工，能夠給自己一個(gè)更加明確的發(fā)展方向，也可以讓更多有能力的員工有上升的空間，良好的發(fā)展空間不僅能夠招攬更為優(yōu)秀的人才、讓員工更好的發(fā)展自己，同樣對(duì)于公司的形象也是一種提升。M公司之前的職業(yè)通道是按照職務(wù)等級(jí)體系來實(shí)施的，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留下來的“官本位”思想，有很大的限制。M公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)不同的崗位性質(zhì)具體的制定相對(duì)應(yīng)的晉升評(píng)估管理辦法，和相應(yīng)的待遇提升，給有能力的員工提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間；②職業(yè)通道的設(shè)計(jì)，管理者再給企業(yè)設(shè)置發(fā)展目標(biāo)的時(shí)候，要充分的了解高技能人才的人生職業(yè)目標(biāo)，要做到企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)要盡量的緊密的聯(lián)系到一起，做到相互融合，讓這些員工體會(huì)到榮辱與共道理，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在員工之間形成相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)要保持高技能人才的穩(wěn)定，這樣就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)可以將員工分為財(cái)務(wù)人員、行政人員，技術(shù)人員和營(yíng)銷人員（詳見表4.4）表4.4高技能人才職業(yè)通道設(shè)計(jì)總經(jīng)理營(yíng)銷技術(shù)行政財(cái)務(wù)營(yíng)銷總監(jiān)研發(fā)領(lǐng)頭人行政副總財(cái)務(wù)總監(jiān)銷售主管項(xiàng)目負(fù)責(zé)人辦公室主任主管會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)員技術(shù)員文員會(huì)計(jì)③能力開發(fā)。M公司可以針對(duì)不同類型的員工，結(jié)合其職業(yè)通道的方向進(jìn)行，進(jìn)行一些專業(yè)能力的開發(fā)。公司應(yīng)當(dāng)利用集體培訓(xùn)、工作經(jīng)驗(yàn)累積、技術(shù)指導(dǎo)等方式開發(fā)對(duì)高技能人才的能力。同時(shí)，以公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況為基礎(chǔ)，組織員工進(jìn)行多方位的培訓(xùn)，提高員工的綜合能力。同時(shí)，提出獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，通過各種培訓(xùn)提高自身能力。而企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞高技能人才的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃和職位的需要無(wú)法完全保持一致，因此，企業(yè)的培訓(xùn)必須要對(duì)員工現(xiàn)有的知識(shí)量以及個(gè)人的個(gè)性和綜合能力充分考慮，以免出現(xiàn)無(wú)用功的現(xiàn)象。（2）員工職業(yè)生涯管理的原則。①長(zhǎng)期性原則：完整的規(guī)劃處員工的職業(yè)生涯，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，M公司也不例外，這個(gè)過程很漫長(zhǎng)，甚至是貫穿員工的整個(gè)職業(yè)生涯，因?yàn)閱T工在職業(yè)發(fā)展的過程中，隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些不和諧的節(jié)奏，而這些并非在某一時(shí)期必然出現(xiàn)，因此，對(duì)于員工的職業(yè)規(guī)劃要長(zhǎng)期堅(jiān)持，才能有較好的結(jié)果，而不是說說而已；②動(dòng)態(tài)原則：?jiǎn)T工職業(yè)生涯管理需要按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、結(jié)合內(nèi)部崗位調(diào)整，以及個(gè)人目標(biāo)的變化，針對(duì)不同時(shí)期的員工做出合適的調(diào)整；③公平原則：雖然每一個(gè)員工的職業(yè)生涯都不盡相同，這也就意味著每個(gè)員工在M公司職業(yè)生涯的起點(diǎn)會(huì)有差異。但是，M公司在對(duì)他們的職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持公開、公平的原則，不考慮起點(diǎn)的差異，只要肯努力能夠展現(xiàn)出能力，就要平等的給予他們就會(huì)；④共同參與原則：?jiǎn)T工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定并不是有企業(yè)單方面完成的，而是需要企業(yè)和員工雙方的參與，溝通交流，共同制定的；⑤效率原則：對(duì)高技能人才職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃的過程中，每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)行，都要對(duì)這一目標(biāo)的開始時(shí)間，實(shí)現(xiàn)方案、目標(biāo)達(dá)成時(shí)間進(jìn)行標(biāo)記，如果沒有明確時(shí)間條件和實(shí)現(xiàn)方案進(jìn)行規(guī)劃的目標(biāo)，也就沒有了存在的意義。（3）建立職業(yè)生涯管理反饋制度。企業(yè)不能在作出高