[全]采購常識大全（專業(yè)）一、為什么會賣不如會買?

采購支出通常占銷貨收入53%，當采購支出直接原料降低，若欲獲得相同的結果，則直接人工必須降低22%，制造費用必須降低24%；管銷費用必須降低17%；若利潤比率想要維持不變，則銷貨收入必須增加34%。二、優(yōu)秀的采購人員應具備哪些品德？

公正與誠實；臨財不茍得；敬業(yè)精神；虛心與耐心；三、優(yōu)秀的采購人員應具備哪些才能？

成本意識與價值分析能力；預測能力；表達能力；專業(yè)知識；四、為什么有些企業(yè)或機構采用分段式采購作業(yè)？

分段作業(yè)具有以下優(yōu)點：每位采購員只負責采購過程中的一部分，熟能生巧，可減少錯誤的機會，并提高辦事效率。一方面是分工合作，另一方面則是內部牽制，除非全體人員沆臟一氣，否則勾串不易。五、為什么采購工作必須擬訂策略？策略之擬訂，是基于外在環(huán)境分析及企業(yè)自我評估的結果，另外從采購力量與供應力量的抗衡，自可找出機會點或弱點，因此能夠發(fā)展對付供應商的策略，而其也將成為采購人員執(zhí)行工作的行動方針。六、哪些物料值得擬訂采購策略？

對企業(yè)產(chǎn)銷活動及成本發(fā)生重大影響的物料，須擬訂采購策略。七、當買方占優(yōu)勢時，應采購何種采購策略？

通常會采購壓制策略。將采購數(shù)量分散給幾個供應商。適當施加壓力迫使賣方降低。應以采購現(xiàn)貨為宜。除了與現(xiàn)有的供應商交易外，對于有意來往的新供應商也應保持聯(lián)系。要求供應商提高送貨次數(shù)，協(xié)助倉儲單位降低存貨。不必自行設廠制造。應加以研究采用替代品的可行性。迫使供應商透過工程的方法降低購入成本。請賣方承擔物品運送或儲存的責任。八、當賣方占優(yōu)勢時，應采取何種采購策略？

采取靈活多變策略，所需數(shù)量需向一家廠商采購。不主動與供應商洽談價格，設法與供應商簽訂長期合約；積極尋求新的供應商，應保有安全存量；買方應設法做到自給自足應積極尋求替代品，著手工程研究來獲取較低的采購成本，自行前往供應商處提貨。九、當買賣雙方勢均力敵時，應采取何種采購策略？

采取平衡策略交貨正常則應保持現(xiàn)況，若有廠商發(fā)生延遲交貨或數(shù)量不足，則在尋求其他廠商承諾后，才謹慎轉移數(shù)量；買方可尋機會要求賣方降價。買方可以兼取現(xiàn)貨及合約采購。擇優(yōu)選用新的供應商，替代比較不利的來源。應保持相當存貨以為緩沖；若買賣雙方配合尚好，則無需設廠制造；但若雙方關系日漸惡化，應考慮自行開發(fā)來源的必要。引介替代品造成優(yōu)勢。由于價格工程投入不菲，因此價值工程必須因勢制宜。視其買方是否較賣方誰有優(yōu)勢？而要求賣方FOB還是C&F。十、現(xiàn)用現(xiàn)購適用于哪些狀況？按訂貨生產(chǎn)的企業(yè)。

供應來源暢旺不斷。價格看跌的物品。易腐蝕的物品。財力不足的企業(yè)。十一、預購備用適用于哪些狀況？生產(chǎn)穩(wěn)定的企業(yè)；存量管制的物品；耐久性物品且儲存空間小者；固定購入成本。十二、什么是投機采購？適用于哪些狀況？

所謂“投機采購”即采購數(shù)量為正常使用量或采購量的許多倍。通常適用于下列三種狀況：物品價格的看漲；預期來源的短缺；財力雄厚的企業(yè)。十三、什么是長期合約采購？有何優(yōu)缺點？

所謂“長期合約采購”即由買方承諾在某一段時間內，向賣方采購一定數(shù)量的物品，并簽立合約以為雙方信守。其優(yōu)點：期約交貨，來源穩(wěn)定；量值巨大，交易條件較佳；法律保障，各蒙其利。其缺點：價格協(xié)商不易，合約形同虛設；合約數(shù)量固定，難以配合市場調；依賴成性，采購功能降低。十四、什么是多家供應？有何優(yōu)缺點？

所謂“多家供應”即分散來源，將采購數(shù)量分配給數(shù)個不同的供應商。其優(yōu)點：賣方競爭，使賣方產(chǎn)生危機意識；來源分散，不虞中斷；市場情報較多，有利于掌握趨勢；較易獲取產(chǎn)品專業(yè)知識。其缺點：分散采購，損失數(shù)量折扣；買賣雙方缺乏依存關系；增加交貨管理的負擔。十五、多家供應適用于哪些狀況？

多家供應較適合下列狀況：主要原料或物品的需用數(shù)量龐大；賣方無法獨力供應；規(guī)格標準化的物品。十六、什么是獨家供應？適用于哪些狀況？

所謂獨家供應是指僅向一個供應商采購。適用于以下狀況：買賣雙方利害與共；來源管制或獨占市場；精密復雜試制品；產(chǎn)品生命周期短，及經(jīng)常需要變更設計；產(chǎn)品需具有獨特性。十七、什么是聯(lián)合采購？有何優(yōu)缺點？

所謂的聯(lián)合采購是指匯集同業(yè)或關系企業(yè)的需求量，向供應商訂購。聯(lián)合采購優(yōu)點：統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷秩序；價格優(yōu)惠；促進同業(yè)合作，達成經(jīng)濟外交。聯(lián)合采購缺點：采購作業(yè)手續(xù)復雜，主辦單位必須煞費周章；采購時機與條件未必能配合個別需求；造成聯(lián)合壟斷。十八、聯(lián)合采購適用于哪些狀況？會遭遇哪些問題？

聯(lián)合采購適用于：進口管制下發(fā)生的緊急采購；賣方市場，買主勢單力薄。聯(lián)合采購面臨下列問題：數(shù)量分配不均；報價方式混亂；付款能力不一；提貨工作緩慢。十九、如何尋找供應商？尋找供應商廣開來源，不管是自行征求或經(jīng)由報轉介紹，必須主動積極，另外供應商的尋求不應局限于本地或本國，也應該利用外地或國外的供應來源。尋找供應商由下列各種途徑來進行：利用現(xiàn)有的資料，從建立合格廠商的檔案或名冊中甄選；公開招標；透過同業(yè)介紹；新聞專業(yè)刊物；公會或采購專業(yè)顧問公司；參加產(chǎn)品展示會。二十、是否只由采購人員來擔負評選供應商的責任？宜由采購、工程、品管及生管人員等組成評選供應商小組，收集思廣義之效。二十一、評選廠商有哪些客觀標準？

評選廠商的客觀標準包括一般經(jīng)營狀況、制造、技術、財務狀況、品管能力及管理制度。二十二、為什么合格廠商尚須加以分類、分級？

合格廠商的分類是按各廠的專業(yè)功能予以歸類；分級是將各類的合格廠商按其能力劃分等級。分類的目的為避免廠商包辦各種采購案件，預防外行人做內行事；分級的目的是防止廠商大小通吃，配合采購的需求，選擇適當?shù)膹S商。二十三、詢價的對象是否愈多愈好？

原則上來說，詢價的對象應該是愈多愈好，因為報價的廠商愈多，就可精挑細選和讓供方競爭激烈，降低成本。二十四、為什么供應商必須提供成本分析表？由于買方預估的底價或預算有時并不十分可靠，若能借重供應商的成本分析(CostAnalysis)，或許可以事半功倍。二十五、成本分析若由賣方提供，對議價有何不便？

成本分析使用的報表通常有兩種方式：由各報價廠商自行提供；由采購單位事先編訂制式報價單或成本分析表，提供給所有供應商統(tǒng)一填報。二十六、為什么需要進行價格分析？

價格分析可相互比較供應商的報價內容，達到公平競爭之目的。進行價格分析將可獲得下列效益：事先發(fā)現(xiàn)報價內容有無錯誤，避免造成將來交貨的紛爭，且確保供應商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者；將不同的報價基礎加以統(tǒng)一，以利將來的議價、比價工作；培養(yǎng)采購人員的成本分析能力，也可避免按照“總價”來談判的缺失。二十七、議價應從報價較高或較低的廠商開始？

經(jīng)過報價分析與審查，將3～7廠商的報價按高低次序排列(比價)，先找比價結果排行第三低者來議價，探知其降低的限度后，再找第二者來議價。經(jīng)過這兩次議價，“底價”就可能浮現(xiàn)出來。二十八、采購人員如何善用上級主管的議價能力？

供應商降價的意愿與幅度，常因議價對象不同而有差異，如果采購人員對議價的結果不滿意，應要求上級主管、采購經(jīng)理、甚至總經(jīng)理出馬，邀約賣方的的業(yè)務經(jīng)理或更高層直接對話。二十九、對于組合式的產(chǎn)品，應采取何種議價技巧？應以“化整為零”的議價技巧：請能供應完整產(chǎn)品的廠商提供報價單，但是報價單中必須將各項組件分開報價；依各供應商的報價單，找出總價最低者，訂為將來成交價格的上限；另請其它專業(yè)廠商(不能提供完整產(chǎn)品者)就單項組件提出報價；從所有廠商的報價單中，包括提供完整產(chǎn)品及單項組件者，將各單項組件的最低價挑選出來；將前述各單項組件的最低價格加起來，得到的總和訂為將來成交價格的下限；依據(jù)第二項的上限，及第五項的下限，將來的成交價格介于上、下限之間。不過，下限只是各單項組件價格的總和，須加計組合費用、測試費用等，所以最低的總值應略高于下限。三十、為什么買方不宜過度壓迫賣方降低價格？造成眾多劣質廠商：當買方強迫賣方接受不合理的價格時，有些廠商可能會憤而離去，留存的廠商恐怕已無優(yōu)秀，徒然造成交貨、品質方面的困擾，就買方而言說不定得不償失。造成報復可能：當市場狀況好轉時，原來委曲求全的廠商，必定會連本來利通通要回來，造成買方成本暴漲。三十一、為什么買方不可輕易表露購買意愿？買方采取“欲擒故縱”的議價技巧，不要明顯表露非買不可的語態(tài)，否則將使買方落居劣勢；買方還可采取“若即若離”的姿態(tài)，若能判斷賣方有強烈的出售意愿，再要求更低的價格，并作出不答應即行放棄，或另行尋求其他來源的表示；若賣方雖想出售，但利潤太低而要求買方酌情加價。此時，買方的需求若相當急迫，應可略加價格迅速成交；若買方并非迫切需求，則可表明絕不加價的意思，賣方極可能同意買方的降價要求。三十二、對供應商的報價不敢貿(mào)然議價時應如何處理？

請供應商公開成本資料，然后加上合理的利潤來計算價格。就成本而言，須將成本逐項查對，最主要是把供應商可能灌水的項目加以剔除或削減；就利潤而言，由于各行各業(yè)的情形不盡相同，因此很難有一定的標準，另外還得看交易金額大小而定，供應商利潤通常會隨交易金額的擴大而降低。三十三、為什么供應商經(jīng)常不能如期交貨？超過產(chǎn)能或制造能力不足；轉包不善；缺乏責任感；制造過程或品質不良；材料欠缺；報價錯誤或價格太低。三十四、造成交貨延遲的原因有哪些是買方的責任？購運時間不足；規(guī)格臨時變更；生產(chǎn)計劃不正確；緊急訂購；選錯訂購對象；催貨不積極；未能及時供