阿里巴巴成功案例分析內容摘要：阿里巴巴集團，是一家由中國人創立的國際化的互聯網公司，經營多元化的互聯網業務。9月19日，阿里巴巴在美上市。面對復雜多變的市場環境和本身發展變化，阿里巴巴必須著眼于不停調節公司的組織構造，完善領導激勵機制和文化建設，使公司在眾多競爭者中保持優勢地位。核心詞：阿里巴巴，環境分析，組織構造，領導激勵，公司文化。一．阿里巴巴介紹阿里巴巴集團由馬云于1999年帶領其它17人所創立，服務來自超出240個國家和地區的互聯網顧客。現重要業務有：阿里巴巴國際交易市場、阿里巴巴中國交易市場、淘寶網、天貓、聚劃算、一淘、阿里云計算、支付寶。9月19日，阿里巴巴正式在紐交所掛牌交易，其股票當天開盤價為92．7美元，共籌集到了250億美元資金，創下了有史以來規模最大的一樁IPO交易。11月20日，出席首屆世界互聯網大會的中共中央政治局委員、國務院副總理馬凱介紹，阿里巴巴、騰訊、百度、京東4家公司進入全球互聯網公司十強。二．環境分析（一）外部環境分析：政治環境：中國加入WTO后，政府在力推“電子商務進公司”這方面上也做了功夫，這將會給涉及阿里巴巴在內的諸多電子商務公司都會主動響應，以獲得更大的發展。社會文化環境：隨著人們對精神生活的追求，其網絡市場將不停擴大，網民的數量將不停增加。公司間的網絡市場交易也將逐步發展壯大。充足占盡天時、地利、人和的阿里巴巴有很大的市場競爭力。人口環境：隨著科學技術進步，生產力發展和人民生活條件的改善，人們對網絡的需求越來越大，對于阿里巴巴，潛在顧客逐步增多。全球化經濟環境：中國加入WTO后，對于全球來說都是一種統一的經濟體，阿里巴巴面臨的不單是本土電子商務公司的挑戰，而是更多國際巨頭的挑戰。技術環境：阿里巴巴構建了B2B、B2C、C2C等圍繞電子商務的商業貿易平臺，與各銀行合作建立起支付寶作為在線支付平臺，同時為公司提供搜索引擎、在線軟件服務等增值服務，形成一種集商流、物流、資金流、信息流為一體的龐大商業服務帝國。同時，阿里也要緊跟科學技術的高速發展，避免形成落后被動的局面。（二）行業環境分析新進入者的威脅：在阿里巴巴剛起步發展之時，國內在這首先的行業還是一片空白，阿里巴巴領跑中國市場。通過近十年的發展，電子商務行業已經比較成熟，在電子商務平臺上已有實力強勁的京東網、當當網、唯品會。而要再進入這個行業，將見面臨更大的威脅。替代品的威脅：銀聯支付。銀聯的優勢在于技術人才等資源方面都很雄厚，清算等業務渠道暢通，這點無人能及。同時其強大的政府背景和龐大的經濟實力，是支付寶所面臨最為嚴峻的挑戰。供應商討價還價能力：隨著更多的電子商務平臺的出現，供應商有更多的選擇。買方討價還價能力：買方有更多平臺來選擇滿足自己需求的產品。競爭對手之間競爭：現在電子商務平臺已較為成熟，也形成了淘寶、京東、當當等幾大巨頭。組織構造分析1999年，公司成立。，原事業部提高為子公司，并成立面對公司顧客的B事業群和面對個人顧客的C事業群。，淘寶網被分拆為三個獨立的公司：淘寶網，淘寶商城和一淘。，阿里巴巴將現有子公司的業務升級為阿里國際業務、阿里小公司業務、淘、寶網、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個事業群。1月10日，阿里巴巴集團宣布，為了面對將來復雜的商業系統生態化趨勢，以及無線互聯網帶來的機會和挑戰，同時讓組織能夠靈活的進行協同和創新，集團現有業務構架和組織將進行對應調節，成立25個事業部，具體事業部的業務發展將由個事業部總裁負責。相比之下，如今的25個事業部縱縫交叉，形成矩陣式的組織架構，在確保小事業部的活力和多樣化的同時，實現真正的協作和制約的互相作用。淡化馬云直接管理角色。與“七劍”時期，各個事業部均需向馬云直接報告不同，25個事業部則分別歸屬于這九人構成的集團戰略管理執行委員會，而在戰略執行委員會之上，尚有戰略委員會。兩個委員會分別有集團CEO和董事局負責。也就是說，在管理上，馬云權利并未弱化，但是隨著層級的增多，但淡化了馬云直接管理的必要性。因此，從上級的委員會到“獨孤九劍”，再到25個事業部，馬云所扮演的角色既處在核心，又不再核心，可運籌帷幄又可決策千里，同時其管理壓力和風險也得以分化。領導職能分析一種成功的公司必須含有強大而睿智的領導團體。而一種強大的領導團體必須依靠員工的主動配合和努力工作。因此公司如何建立自己的長效激勵制度始終是不少創業者思考的問題，阿里巴巴集團很早就發展了自己的股權激勵制度，通過馬云等阿里高層的發展和研究完善，阿里集團搞出了一種“受限制股份單位計劃”，這個制度很像創投模式中的Vesting條款，員工逐年獲得期權，這樣有助于保持團體的穩定性，員工的主動性，也能為阿里的收購大局提供籌碼。公司文化分析阿里巴巴的文化與互聯網的基因一致，就是開放、分享，這種公司文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，并且能夠確保某些有助于公司發展的先進制度得以真正實施。“阿里味兒”就是阿里巴巴強化公司文化的一種陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設立，但是阿里巴巴的這個內網卻有不同的味道。在這上面，員工能夠直言部門主管的待遇不公，能夠質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走立刻任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，能夠討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不管對錯；即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。價值觀的量化就是“做實”的有效的途徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡樸，即客戶第一、擁抱變化、團體合作、誠信、激情、敬業。通過一系列的文化建設，阿里巴巴擁有了強大的公司文化，不僅有助于解決領導階層決策的失誤，并且也提高了員工工作主動性和創新