營銷渠道案例分析【篇一：營銷渠道案例分析】客戶需求2.直銷的優(yōu)勢：中間商有效了解客戶需求，迅速作出回應(yīng)消除中間商，減少不必要的成本和時(shí)間能以富有競爭性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)直銷的優(yōu)勢通過平均四天一次的庫存更新，把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者黃金三原則1.堅(jiān)持直銷由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。2.擯棄庫存（戴爾模式的核心）3.與顧客結(jié)盟這是直銷模式的最優(yōu)勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭。”許多公司都太在意競爭對手的作為，花太多時(shí)間在別人身后追趕，卻沒有時(shí)間往前看，牽制了自身。1.廣告宣傳投入大。改為雙渠道模式的原因1.pc消費(fèi)的主動(dòng)力逐漸轉(zhuǎn)移到新興國家。據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)forresterresearch預(yù)計(jì)，從目前到2010年，80%的pc將銷往以中國和印度為代表的發(fā)展中國家。“對于中國這樣極具縱深的市場，戴爾固有的直接銷售模式只能覆蓋大約三分之一市場。”要想覆蓋中國廣闊的區(qū)域市場，必須要有完善的零售渠道、分銷合作伙伴、解決方案合作伙伴等。2.在越來越重要的個(gè)人用戶市場上的競爭力困乏一直以來，戴爾公司的重點(diǎn)戰(zhàn)略市場是企業(yè)用戶市場。但是隨著個(gè)人市場的日趨重要，在競爭對手針對個(gè)人市場上的激烈競爭下，戴爾的傳統(tǒng)戰(zhàn)略的局限性就拖累戴爾的增長。1.終端合作（1）與沃爾瑪、國美、蘇寧合作，把零售連鎖做為終端。（2）與香港偉仕合作。2.加強(qiáng)和消費(fèi)者的互動(dòng)溝通為了迅速貼近區(qū)域市場的廣大消費(fèi)者，戴爾中國在未來一年，計(jì)劃通過自建、合作，以及授權(quán)建設(shè)等方式，投資100家以上客戶體驗(yàn)中心。3.“入鄉(xiāng)隨俗”戴爾放棄零庫存，戴爾號(hào)稱將直銷、按需定制、零庫存等先進(jìn)的銷售方法帶進(jìn)中國，但在實(shí)際運(yùn)作中，卻創(chuàng)造性地采用了和國內(nèi)其他it生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法。雙渠道模式黃金三原則——摒棄庫存picturea.以信息代替庫存：（1）直銷與分銷的區(qū)別，主要是“庫存因素”。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的零庫存。而戴爾所謂要摒棄庫存其實(shí)說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。以信息代替存貨。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。【篇二：營銷渠道案例分析】案例分析：空調(diào)銷售渠道模式一、美的模式批發(fā)商帶動(dòng)零售商美的公司幾乎在國內(nèi)每十行政省都設(shè)立了自己的公司，在地市級(jí)城市建立的辦事處。在一個(gè)區(qū)域市場內(nèi)，美的公司的分公司和辦事處一般通過當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商。批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。其銷售渠道的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。美的這種渠道模式的形成，與其較早介入空調(diào)行業(yè)及市場環(huán)境有關(guān)：利用這種模式從渠道融資，吸引經(jīng)銷商的淡季預(yù)付款，緩解資金壓力`圖1美的模式的銷售渠道二、海爾模式零售商為主導(dǎo)的渠道銷售系統(tǒng)海爾營銷渠道模式最大的特點(diǎn)就在于海爾幾乎在全國每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。當(dāng)然海爾業(yè)有一些批發(fā)商，但海爾分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望喝零售商直接做生意，構(gòu)件一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。海爾的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖2所示。圖2海爾模式下的銷售渠道三、格力模式廠商股份合作制格力渠道模式最大的特點(diǎn)就是格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友，以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤，由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級(jí)的經(jīng)銷商也成立合資銷售分公司，由這些合費(fèi)企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價(jià)格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當(dāng)?shù)厮幸患?jí)經(jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁垮省市竄貨。格力總部給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況有節(jié)制地上下浮動(dòng)。格力的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖3所示。圖3格力模式下的銷售渠道四、志高模式區(qū)域總代理制廣東志高空調(diào)股份有限公司前身只是一家空調(diào)維修商，從1998年開始生產(chǎn)空調(diào)，雖然不過短短幾年，但銷售增長迅速，從零起步達(dá)到2001年的30萬臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均發(fā)展水平，所以其營銷渠道模式也被越來越多地關(guān)注，尤其一些中小制造商，志高模式可以說是他們效仿的主要對象。志高模式的特點(diǎn)在于對經(jīng)銷商的倚重。志高公司在建立全國營銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，一般是在各省尋找一個(gè)非常有實(shí)力經(jīng)銷商作為總代理，把全部銷售工作交給總代理商。這個(gè)總代理商可能是一家公司，也可能由23家經(jīng)銷商聯(lián)合組成，和格力模式不同，志高公司在其中沒有利益，雙方只是客戶關(guān)系，總代理商可以發(fā)展多家批發(fā)商或直接向零售商供貨。志高的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖4所示。圖4志高模式下的銷售五、蘇寧模式前店后廠南京蘇寧電器集團(tuán)原本是南京市的一家空調(diào)經(jīng)銷商，自1990年到2001年，蘇寧公司以超常規(guī)的速度迅速發(fā)展。從2000年開始，蘇寧集團(tuán)開始走連鎖經(jīng)營道路，在國內(nèi)各地建立電連鎖經(jīng)營企業(yè)，并在2001年參股上游企業(yè)，出資控股合肥飛歌空調(diào)公司，開始在其分銷網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售由合肥飛歌為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)。蘇寧的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖10-5所示。六、各種模式的綜合比較(見表1)渠道融資能力管理難度贏利水平品牌價(jià)值長期發(fā)展能力海爾模式低很大高高強(qiáng)美的模式較高中等一般較高較強(qiáng)格力模式較高較小一般較高存在問題志高模式很高小低低較弱蘇寧模式最高很小很低無很弱七、對不同渠道模式的適應(yīng)性分析以上的幾種模式都有其利弊，那么對企業(yè)而言如何進(jìn)行選擇呢?或者說是上述幾種渠道模式，究競適應(yīng)哪些情形呢?表2中有一概括性比較。資本管理能力企業(yè)目標(biāo)品牌地位市場階段海爾模式雄厚強(qiáng)多元化強(qiáng)大成熟期美的模式無影響較強(qiáng)專業(yè)化均可成長期格力模式無影響一般專業(yè)化均可整頓期志高模式缺乏弱初創(chuàng)期弱小成長期蘇寧模式少無較短弱小成熟期思考討論題1．試評美的、海爾和格力營銷渠道結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)缺點(diǎn)。2．從渠道融資能力、管理難度、品牌價(jià)值以及發(fā)展?jié)摿Φ确矫姹容^美的、海爾和格力的渠道控制。價(jià)格案例分析【案例1】上海、青島、深圳：手表定價(jià)各有高招1998年春，全國百貨鐘表訂貨會(huì)在山東濟(jì)南召開。當(dāng)時(shí)，全國市場上機(jī)械手表已經(jīng)大量滯銷、積壓，連續(xù)三次降價(jià)，銷路仍不見好轉(zhuǎn)。行家估計(jì)，手表市場萎縮已成定局。因此，很多手表廠家擔(dān)心這次訂貨會(huì)會(huì)使手表大放血甩賣。上海是全國鐘表行業(yè)的大哥，各地廠家都盯著上海，探聽上海會(huì)不會(huì)降價(jià)。得到的回答是：不降，不降，阿拉上海表降價(jià)要市委批，儂放心。大家聽說上海不降，都放心掛出了自己的老牌價(jià)。訂貨會(huì)開了兩天，商家在會(huì)上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，只看樣品，問價(jià)格，不訂貨，廠家直發(fā)愁。大家還沒愁完，第三天一早，就被這樣一條消息弄懵了：所有上海表降價(jià)30%以上。有的上海表降價(jià)一半。30%！誰賠得起？！各路廠家銷售科長、處長們紛紛打電話回廠請示。廠長不敢拍板，又是開會(huì)研究，又是請示報(bào)告。待研究、請示完畢，又是兩三天過去，上海人已把生意做完了。各廠家紛紛叫慘，都責(zé)怪上海不夠大哥，但已無法挽回?cái)荨Ｓ嗀洉?huì)后，各廠家都不服輸，紛紛尋求對策。青島廠家認(rèn)為，此時(shí)跟著降價(jià)，實(shí)在不是時(shí)候，因?yàn)轭櫩蜁?huì)認(rèn)為便宜沒好貨。該廠智囊團(tuán)算了一筆賬：青島生產(chǎn)的鐵錨牌手表，每塊原價(jià)80元，如果降價(jià)，一塊表頂多只能賺1~2元，要將100多萬塊表賣出去實(shí)在太難；如果不降，每塊表可賺30來元，售出6~7萬塊表，基本上能將100萬塊的利潤拿回。他們選擇了后者，有意在電視上做了不降價(jià)的廣告，效果不錯(cuò)，而其他很多廠家都步上海的后塵，結(jié)果大虧。如重慶鐘表公司，一年就虧損了600多萬元。與此同時(shí)，深圳的天霸表更是大爆冷門：每塊表從124元上漲到185元。他們的策略是不斷在樣式上求新，在質(zhì)量上求精，求一次價(jià)格就漲一次。他們以地毯般轟炸進(jìn)行廣告宣傳，不僅在國內(nèi)消費(fèi)者中樹立了良好產(chǎn)品形象，而且還將手表銷往澳大利亞等國。那一年，天霸表究竟賺了多少，只有他們自己清楚，反正從市場上看，天霸表是相當(dāng)走俏的。思考題：1、定價(jià)目標(biāo)與定價(jià)方法、策略之間的關(guān)系怎樣？2、你是否認(rèn)為，在本案例中，除上海、青島、深圳外，手表廠商的定價(jià)策略還有第四種可能成功的選擇？如果有，是什么？3、本案例是否為處于衰退期的產(chǎn)品定價(jià)策略提供新的思路？【案例2】一個(gè)珠寶定價(jià)的有趣故事位于深圳的異彩珠寶店，專門經(jīng)營由少數(shù)民族手工制成的珠寶首飾。位于游客眾多，風(fēng)景秀麗的華僑城（周圍有著名的旅游景點(diǎn)：世界之窗，民族文化村，歡樂谷等），生意一直比較穩(wěn)定。客戶主要來自兩部分：游客和華僑城社區(qū)居民（華僑城社區(qū)在深圳屬于高檔社區(qū)，生活水平較高）。幾個(gè)月前，珠寶店店主易麥克特（維吾爾族）進(jìn)了一批由珍珠質(zhì)寶石和銀制成的手鐲、耳環(huán)和項(xiàng)鏈的精選品。與典型的綠松石造型中的青綠色調(diào)不同的是，珍珠質(zhì)寶石是粉紅色略帶大理石花紋的顏色。就大小和樣式而言，這一系列珠寶中包括了很多種類。有的珠寶小而圓，式樣很簡單，而別的珠寶則要大一些，式樣別致、大膽。不僅如此，該系列還包括了各種傳統(tǒng)樣式的由珠寶點(diǎn)綴的絲制領(lǐng)帶。與以前的進(jìn)貨相比，易麥克特認(rèn)為這批珍珠質(zhì)寶石制成的首飾的進(jìn)價(jià)還是比較合理的。他對這批貨十分滿意，因?yàn)樗容^獨(dú)特，可能會(huì)比較好銷。在進(jìn)價(jià)的基礎(chǔ)上，加上其它相關(guān)的費(fèi)用和平均水平的利潤，他定了一個(gè)價(jià)格，覺得這個(gè)價(jià)格應(yīng)該十分合理，肯定能讓顧客覺得物超所值。這些珠寶在店中擺了一個(gè)月之后，銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表顯示其銷售狀況很不好，易麥克特十分失望，不過他認(rèn)為問題原因并不是在首飾本身，而是在營銷的某個(gè)環(huán)節(jié)沒有做好。于是，他決定試試在中國營銷傳播網(wǎng)上學(xué)到的幾種銷售策略。比如，令店中某種商品的位置有形化往往可使顧客產(chǎn)生更濃厚的興趣。因此，他把這些珍珠質(zhì)寶石裝入玻璃展示箱，并將其擺放在該店入口的右手側(cè)。可是，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)位置改變之后，這些珠寶的銷售情況仍然沒有什么起色。她認(rèn)為應(yīng)該在一周一次的見面會(huì)上與員工好好談?wù)劻恕Ｋㄗh銷售小姐花更多的精力來推銷這一獨(dú)特的產(chǎn)品系列，并安排了一個(gè)銷售小姐專門促銷這批首飾。他不僅給員工們詳盡描述了珍珠質(zhì)寶石，還給他們發(fā)了一篇簡短的介紹性文章以便他們能記住并講給顧客。不幸的是，這個(gè)方法也失敗了。就在此時(shí)，易麥克特正準(zhǔn)備外出選購產(chǎn)品。因?qū)φ渲橘|(zhì)寶石首飾銷售下降感到十分失望，他急于減少庫存以便給更新的首飾騰出地方來存放。他決心采取一項(xiàng)重大行動(dòng)，選擇將這一系列珠寶半價(jià)出售。臨走時(shí)，他給副經(jīng)理匆忙地留下了一張字條。告訴她：調(diào)整一下那些珍珠質(zhì)寶石首飾的價(jià)格，所有都1/2。當(dāng)他回來的時(shí)候，易麥克特驚喜地發(fā)現(xiàn)該系列所有的珠寶已銷售一空。我真不明白，這是為什么，他對副經(jīng)理說，看來這批首飾并不合顧客的胃口。下次我在新添寶石品種的時(shí)候一定要慎之又慎。而副經(jīng)理對易麥克特說，她雖然不懂為什么要對滯銷商品進(jìn)行提價(jià)，但她驚詫于提價(jià)后商品出售速度驚人。易麥克特不解地問：什么提價(jià)？我留的字條上是說價(jià)格減半啊。減半？副經(jīng)理吃驚地問，我認(rèn)為你的字條上寫的是這一系列的所有商品的價(jià)格一律按雙倍計(jì)。結(jié)果，副經(jīng)理將價(jià)格增加了一倍而不是減半。思考題：1.請解釋這種情況下發(fā)生了什么事情，為什么珠寶以原價(jià)2倍的價(jià)格出售會(huì)賣得這么快？2.易麥克特對珍珠質(zhì)寶石首飾的需求曲線做出了怎樣的假設(shè)？實(shí)際上這種產(chǎn)品的需求曲線應(yīng)該是什么樣的？3.心理定價(jià)法的觀念對易麥克特有什么幫助？你在未來的定價(jià)決策方面會(huì)給易麥克特提出什么建議？4.還有哪些情況下可能會(huì)發(fā)生這樣因提價(jià)而暢銷的有趣故事。【篇三：營銷渠道案例分析】營銷渠道管理案例分析一三個(gè)案例告訴你悲情營銷怎么玩開春的寒流不時(shí)掠過街角那位衣衫襤褸的失明老人的身體。老人面前有一塊牌子，上面寫著自幼失明。路人行色匆匆，皆無動(dòng)于衷，無人施舍一點(diǎn)給這位可憐的老人。英國詩人拜倫經(jīng)過，看到這一幕，他輕輕蹲下，用粉筆在牌子上添了一句話：春天來了，我卻看不見她。詩人離去后，奇跡出現(xiàn)了，人們紛紛把錢施舍給這位老人，讓老人十分驚訝。春天來了，我卻看不見她。這句話激發(fā)了人們的同情心，讓人們紛紛伸出援助之手。《孟子告子上》曰：惻隱之心，人皆有之。看見他人痛苦，就像自己受苦，同情心驅(qū)使我們?nèi)椭鷦e人。古時(shí)候，人們防范災(zāi)難的能力低下，在巨大的災(zāi)難與痛苦面前，人們經(jīng)常產(chǎn)生畏懼與絕望的情緒，唯一能做的事情就是同舟共濟(jì)、相互關(guān)心，分擔(dān)別人的痛苦和不幸，幫助別人渡過難關(guān)。這樣，同情就逐漸發(fā)展成為人類的一種內(nèi)在美德。同情心是人類道德的基石。美國家威廉貝內(nèi)特(williamj.bennett)在《美德書》里指出，如果說勇氣是當(dāng)別人面對困難時(shí)與他站在一起，那么同情就是當(dāng)別人感到悲痛時(shí)與他站在一起，同情是一種認(rèn)真對待別人的現(xiàn)實(shí)，不僅是他的生活境況，還有他的內(nèi)心世界、他的感情。它是一種與處于困境或不幸中的人結(jié)成伙伴，支持他，為他分憂的積極態(tài)度。同情的生理基礎(chǔ)催產(chǎn)素生理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人類分泌的催產(chǎn)素是一種與建立情感聯(lián)系、共情有關(guān)的激素，能夠安撫神經(jīng)系統(tǒng)，讓人產(chǎn)生積極的情緒。科學(xué)家讓受試者觀看一則身患的小男孩的，在觀看過程中，檢測到受試者的大腦都釋放了催產(chǎn)素，并且產(chǎn)生量與受試者的悲傷程度相關(guān)。共情，又稱同理心、同感等，是指能夠設(shè)身處地解別人、體驗(yàn)別人內(nèi)心世界的能力，這是現(xiàn)代心理咨詢師的一項(xiàng)基本技能。催產(chǎn)素不僅能提升人們的同情心、共情心和情感共鳴，還能讓人們更慷慨、更寬容、更信任別人，減少恐懼，幫助人們維持的人際關(guān)系。科學(xué)家通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，與對照組相比，受到催產(chǎn)素影響的實(shí)驗(yàn)組給慈善組織的捐款明顯增多。如果這種物質(zhì)在某人身上被抑制，他就會(huì)更多地顯示出自私的性格。如果企業(yè)的營銷活動(dòng)能使人們的大腦釋放催產(chǎn)素，人們就會(huì)覺得品牌或產(chǎn)品比較可信，從而容易建立信任關(guān)系。悲情營銷案例集經(jīng)營同情心的方法較多，加多寶的對不起體、收費(fèi)事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得學(xué)習(xí)參考。案例一：加多寶的對不起體加多寶花費(fèi)10多年時(shí)間將租借來的王老吉商標(biāo)打造成國內(nèi)馳名的涼茶品牌。由于商標(biāo)使用權(quán)到期，所以要將其交還廣州藥業(yè)集團(tuán)。將商標(biāo)交還廣藥之后，為了延續(xù)此前在消費(fèi)者心中的形象，加多寶通過文案技巧向消費(fèi)者暗示，現(xiàn)今的加多寶涼茶就是從前的王老吉涼茶，但是這種打擦邊球的模糊說辭遭到廣藥的起訴。2013年1月，法院判決加多寶停止使用王老吉改名為加多寶全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名為加多寶等。眼見大勢已去，加多寶的營銷團(tuán)隊(duì)該怎么做呢?傳統(tǒng)做法不外乎是：從輿論上痛斥廣藥不正當(dāng)競爭，玩文字改繼續(xù)宣傳，從上反訴廣藥壟斷霸權(quán)，聲明要上訴等。但是，老百姓無所謂誰是誰非，也不關(guān)心市場競爭這些事情太無聊了!2013年2月4日14時(shí)，加多寶官方微博開始淚流滿面，連發(fā)4條哭訴微博，以對不起體表明自己的立場。每張對不起圖片上都有一句話，每幅圖片中都有一個(gè)哭泣的小寶寶。對不起!是我們太笨，用了17年的時(shí)間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。對不起!是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。對不起!是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因。對不起!是我們太自私，連續(xù)6年全國銷量領(lǐng)先，沒有幫助競爭隊(duì)友修建工廠、完善渠道、快速成長加多寶的這4幅對不起圖片，調(diào)侃對手，正話反說，表面上是道歉、自嘲，實(shí)際上是喊冤、抗議，這種向公眾示弱，向?qū)κ质緩?qiáng)，笑著自揭傷疤示人的風(fēng)度，立刻博得了大眾的同情。不到2小時(shí)，對不起迅速成為刷屏王，被轉(zhuǎn)發(fā)4萬多次，獲得評論1萬多條。加多寶這次喊冤微博的配圖堪稱經(jīng)典，含淚哭泣的小寶寶們充滿了委屈，讓人瞬間產(chǎn)生憐憫之心，不少網(wǎng)友喊出了寶寶，加油!的。加多寶推出對不起體后，廣藥推出了沒關(guān)系篇，可口可樂推出了都怪我篇，百事可樂推出了別鬧了篇，網(wǎng)友推出了無所謂篇等，熱鬧非凡，取得了良好的效果。案例二：微信收費(fèi)事件微信要吸引用戶，就需要具有市場熱度，讓大眾持續(xù)關(guān)注、不斷談?wù)摗Ｔ鯓硬拍苓_(dá)到這一目的呢?制造一個(gè)微信收費(fèi)的話題，就會(huì)有很多人反對，就會(huì)議論紛紛、熱熱鬧鬧，就有媒體免費(fèi)傳播，必定能吸引大眾的關(guān)注。2013年年初，騰訊制造的微信收費(fèi)話題，似乎地球人都知道了。在微信朋友圈、qq群、微博、論壇等場合，到處都是關(guān)于微信要收費(fèi)的傳言和討論，很多人都在痛斥通信運(yùn)營商，力挺微信，運(yùn)營商成為眾矢之的，而騰訊則從昔日互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公敵變成了需要同情和保護(hù)的弱者。事實(shí)上，從沒有哪家通信運(yùn)營商說過要對微信收費(fèi)，只是騰訊自己擔(dān)心運(yùn)營商要收費(fèi)。用戶已經(jīng)向運(yùn)營商交了移動(dòng)數(shù)據(jù)流量費(fèi)，運(yùn)營商絕對不可能再向用戶收取微信費(fèi)即使收費(fèi)，也是由運(yùn)營商向騰訊收取，或者由騰訊向用戶收取。但是，騰訊就是不說明到底是誰要收費(fèi)和是否要向用戶收費(fèi)。騰訊高管表示：微信作為基礎(chǔ)服務(wù)，不應(yīng)該有額外的收費(fèi)，因?yàn)橛脩粢呀?jīng)在流量上付了最基礎(chǔ)的費(fèi)用。其實(shí)，這種說法可能會(huì)誤導(dǎo)大眾，讓人覺得騰訊不想收費(fèi)，有人逼著騰訊向用戶二次收費(fèi)。這樣一來，公眾的認(rèn)知變成：運(yùn)營商要收用戶的錢，大家要團(tuán)結(jié)起來，與運(yùn)營商大干一場，阻止運(yùn)營商收費(fèi)。騰訊通過示弱將運(yùn)營商推向公眾的對立面，吸引大量憤憤不平的用戶替自己反對運(yùn)營商;而自己作為弱者，收獲了大家的同情。無論是否真有其事，能否維權(quán)，廣大用戶與騰訊共同反擊壟斷魔頭的難忘經(jīng)歷將大大增強(qiáng)雙方的感情，使微信的用戶量迎來又一撥爆炸性的增長。案例三：蒙牛向?qū)κ质救?999年，牛根生創(chuàng)立了蒙牛。當(dāng)時(shí)，內(nèi)蒙古乳品市場的第一品牌是伊利，蒙牛名不見經(jīng)傳。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制勝。蒙牛把標(biāo)桿定為伊利，打出爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的口號(hào)，使消費(fèi)者通過伊利知道蒙牛，產(chǎn)生蒙牛似乎也很大的印象。1999年4月1日，呼和浩特市市民一覺醒來，發(fā)現(xiàn)呼市主要街道上的300多塊全是蒙牛的廣告：向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌!一石激起千層浪，蒙牛成了呼市市民熱衷談?wù)摰脑掝}。人們記住了蒙牛，也記住了蒙牛是內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌。5月1日，就在老百姓討論蒙牛的余熱未散之時(shí)，呼市的300多塊蒙牛廣告牌卻在一夜之間被砸得面目全非，此案最終也未能告破，但蒙牛卻利用這一事件再次吸引了全社會(huì)的關(guān)注。廣告牌可以被砸，但是把廣告印在產(chǎn)品包裝紙上，對手應(yīng)該無可奈何了吧。于是，蒙牛在冰淇淋的包裝上打出為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)的字樣。牛根生白手起家，受盡競爭對手的刁難和打壓，他硬生生地捆綁行業(yè)老大，借老大之勢，同時(shí)以弱者之姿博得輿論的同情，在重重圍剿之中殺出了一條血路。營銷渠道管理案例分析二吉人樂妝：發(fā)掘家居行業(yè)的快樂藍(lán)海獨(dú)特的，就是最有價(jià)值的核心競爭力價(jià)值，曾經(jīng)更多地被賦予有形資產(chǎn)，可能是一條生產(chǎn)線，一座倉庫，或者是一棟辦公大樓然而今天的商業(yè)世界，規(guī)則已經(jīng)改變，無形資產(chǎn)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這些有形資產(chǎn)。蘋果的成功，讓大家發(fā)現(xiàn)，極致的用戶體驗(yàn)居然價(jià)值上千億美元;小米的橫空出世，憑借獨(dú)特的商業(yè)模式和玩法，成就核心競爭力;海底撈的火爆，讓變態(tài)服務(wù)和快樂都成其獨(dú)門利器!仔細(xì)分析這些案例，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都遵循著一條情感帶動(dòng)，引領(lǐng)需求的法則。產(chǎn)品傳遞給用戶的，是產(chǎn)品攜帶的附加意義，是思想的傳達(dá)，情感的流露，是產(chǎn)品帶給用戶那種超出他期望值的愉悅。吉人樂妝，同樣是這樣一家以創(chuàng)新商業(yè)模式引領(lǐng)消費(fèi)需求的企業(yè)，它以快樂營銷和創(chuàng)客模式為兩翼，開創(chuàng)家居品這個(gè)全新消費(fèi)品類。從情感的觸點(diǎn)來說，吉人樂妝的品牌調(diào)性正是新興的消費(fèi)人群85后、90后年輕一族所期待的，他們喜歡有個(gè)性的東西，新奇、有趣、有想象空間成了他們判斷產(chǎn)品是否有價(jià)值的重要依據(jù)。市場的變化總是風(fēng)起云涌，有人認(rèn)為創(chuàng)新需要顛覆，有人認(rèn)為創(chuàng)新來源于傳統(tǒng)行業(yè)的升級(jí)，升級(jí)產(chǎn)品的功能又將開辟產(chǎn)品的藍(lán)海市場。未來企業(yè)的對手將不僅僅是同行業(yè)的競爭，還有可能來自于跨界的顛覆。不管如何，吉人樂妝創(chuàng)始人王同筱認(rèn)為：消費(fèi)者成為未來商業(yè)的中心已成為不爭的事實(shí)，不管是滿足消費(fèi)者的需求還是創(chuàng)造消費(fèi)者的需求，也不管是物質(zhì)上面的還是精神層面的，能夠觸動(dòng)消費(fèi)者心理的品牌必將成功。生產(chǎn)快樂的創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)明星企業(yè)的背后，一定有一位功力深厚的高人。如果用金庸的武俠世界來比喻商業(yè)世界，吉人樂妝創(chuàng)始人王同筱就屬于黃老邪這樣的鬼才，跳出三界外，不在中。王同筱在涂料行業(yè)擁有16年的工作，被評為中國涂料工業(yè)百年突出貢獻(xiàn)人物，以鮮明的個(gè)性、可圈可點(diǎn)的作為獲得業(yè)內(nèi)頗高的聲譽(yù)，他服務(wù)的品牌無一不在其任期內(nèi)成為行業(yè)黑馬，天馬行空而又能落地執(zhí)行的營銷手法一直為同行所欽佩。王同筱麾下，擁有一支前所未見的創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)，其管理制度和組織高度濃縮為一部《快樂基本法》，快樂大本營是辦公中心;市場、電商、品牌、營銷四大中心分別命名為東邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一個(gè)自成一統(tǒng)的小江湖!團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，都是吉人樂妝的合伙人，他們不僅用無窮的創(chuàng)新點(diǎn)子快樂自己，更要愉悅客戶，愉悅用戶。如何用這個(gè)充滿熱情和快樂的創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)，點(diǎn)燃客戶，并最終感染消費(fèi)者?在經(jīng)銷商的選擇上，王同筱嚴(yán)格遵守天地人的理念認(rèn)可吉人樂妝;跟得上時(shí)代步伐、愿意同吉人樂妝一起玩嗨新模式、共同愉悅用戶成為合作的首要條件。當(dāng)然，如果只是單方面的要求，經(jīng)銷商肯定不買賬，為此，總部也為經(jīng)銷商提供了更有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)和如何有效開展快樂營銷的指導(dǎo)。王同筱認(rèn)為，吉人樂妝會(huì)提供一套大眾化標(biāo)準(zhǔn)借以參考，但合作伙伴不必拘泥于此，應(yīng)該根據(jù)本地的實(shí)際情況靈活應(yīng)對，創(chuàng)新快樂體驗(yàn)。吉人樂妝也會(huì)為那些有創(chuàng)新的組織和個(gè)人提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，標(biāo)準(zhǔn)化是一半，關(guān)鍵還是要靠另一半的創(chuàng)新來迎合趨勢、適應(yīng)未來。對于那些能力強(qiáng)的合作伙伴，可能會(huì)成為吉人樂妝的股東，分紅持股，打造事業(yè)合伙人。想人所不敢想，做人所不敢做吉人樂妝不僅擁有完備的、新型的經(jīng)銷商管理方案，更有令用戶咋舌的體驗(yàn)環(huán)境。因?yàn)樵谕跬憧磥恚朐诖蟊娛袌鰳淞⒉町惢€(gè)性化形象，變態(tài)式服務(wù)是關(guān)鍵，和用戶走得最近，所以要服務(wù)得最好。就像三只松鼠稱消費(fèi)者為主人一樣，吉人樂妝將經(jīng)銷商稱為爺，注重經(jīng)銷商被稱為老大的感受或者被尊重的感覺，突出服務(wù)的變態(tài)。吉人樂妝的店長和導(dǎo)購分別叫作大小s、美人顧問，施工師傅叫師，增加與消費(fèi)者的親切感，將墻面人格化。家居行業(yè)的產(chǎn)品目前大部分還停留在環(huán)保、健康、耐用的基本物質(zhì)滿足層面，王同筱卻認(rèn)為這些功能是基本的保障，一個(gè)企業(yè)必須盡到的義務(wù)，并且在這個(gè)同質(zhì)化的紅海里不能給消費(fèi)者帶來真正的樂趣，因此，要想在紅海里開創(chuàng)一片藍(lán)海，增加精神層面的價(jià)值成了企業(yè)未來的重中之重。試想一下，墻面上粉飾著你愛的顏色、喜歡的東西是否會(huì)給你的生活帶來更多歡樂的色彩;根據(jù)屬相、、、等的私人定制墻面圖案是否會(huì)給家人帶來更多的情趣和歡樂;刷上萌寵，給小孩子創(chuàng)造漂亮的房間是否會(huì)促進(jìn)親子互動(dòng)、開動(dòng)，帶來更多的呢?吉人樂妝的產(chǎn)品稀奇古怪，有噴上去還能撕下來的彩膜、根據(jù)溫度改變顏色的溫變膜、松軟可愛的彩棉墻體衣，以及各類墻妝乳和潤木水等。產(chǎn)品種類眾多，符合用戶多樣性需求的表達(dá)，產(chǎn)品創(chuàng)造的畫面會(huì)帶來更多新的想象空間。帶動(dòng)這種消費(fèi)是需要強(qiáng)大的精神支持的，那就是的吉人樂妝的一套快樂營銷方案：每一個(gè)員工都成為美妝的一部分，他們接受快樂模式的培訓(xùn)，將快樂傳遞給顧客。在創(chuàng)客機(jī)制里，整個(gè)鏈條上的人員，分別通過創(chuàng)客、眾籌、期權(quán)、股權(quán)等快樂管理體系，讓優(yōu)秀者各得其所，進(jìn)而將快樂精神傳遞給更多的人。未來的商業(yè)模式是產(chǎn)品與用戶之間會(huì)產(chǎn)生快樂情緒的連接，用戶購買產(chǎn)品不再是僅僅參考產(chǎn)品的基本屬性，未來的商品會(huì)跟用戶產(chǎn)品場景連接，為用戶帶來快樂的精神屬性。正如美國前副總統(tǒng)戈?duì)栐谝淮窝葜v中所說，未來世界將屬于具有高感性能力的另一族群有創(chuàng)造力、有同理心、能觀察趨勢、能為事物賦予意義的人。王同筱和他吉人樂妝，就是這樣一群正在改變世界的人。吉人樂妝點(diǎn)評1：需求掘金時(shí)代來臨《銷售與市場》雜志社副總編/羅文杲商界傳奇，無不是思路出路。近年，跨界則成為思路創(chuàng)新的主流方向之一。從蘋果重新定義手機(jī)，開創(chuàng)智能硬件時(shí)代;到王老吉重新定義涼茶，催生百億飲料大單品;再到海底撈重新定