人力資源管理秦分隊善知者無畏;善戰者無敵;善任者眾歸誰是未來競爭的優勝者？本章：（1）討論人力資源管理的產生和發展；（2）說明組織的發展與人力資源管理之間的關系；（3）探討人力資源管理面臨的挑戰。第一章 人力資源管理導論管理：有效利用組織資源，以實現組織目標的過程。組織——廣義，工商企業等營利組織，事業性非營利組織（如公立學校、社會團體、慈善機構等），政府組織，國際組織等。組織特征：共同目標，協調行動，人力、物力、財力的投入，貨幣或非貨幣收益最大化，等。InputA物力資本+InputB人力資本=Output產品

Goods商品組織資源——人力、財力、物力、信息、時間等。利用資源的過程——涉及計劃、組織、領導、控制、人事等不同管理環節。根據對象不同，可將管理劃分為不同領域：財務管理、信息管理、物資管理（物流管理）、人力資源管理等。管理工作的目標是調動人的積極性、創造性；其它資源的利用必須由人來控制、操作、協調。管理好人力資源，是解決好其它一切管理問題的前提條件。人力資源管理——一切對組織中的成員構成直接和間接影響的（管理）決策及其實踐活動。第一節 人力資源管理的產生與發展“有組織的勞動”——兩人以上、目標統一的勞動，至少是在有了“雇傭勞動力”加入勞動過程之后，就產生了“人力資源管理”的問題，或者出現了“人力資源管理”現象。美國學者：人力資源管理的產生和發展的過程劃分以下四個階段——手工藝制度階段、科學管理階段、人際關系運動階段和目前的組織科學-人力資源方法階段。一、手工藝制度階段古埃及、古巴比倫時代(ancientBabylonianperiod公元前2017—前1595年)的經濟活動形式：家庭手工工場。當時，保證充足供給

有合格技能的工人，有組織地培訓工人。13世紀，西歐,手工藝培訓。手工業行會——由經驗豐富的師傅把持，監督“生產的方法”和“產品的質量”，對各種行業的員工條件作出規定。對人力資源：直接的、簡單的、命令式的、一對一（幾）的管理。二、科學管理階段工業革命即產業革命（industrialrevolution）。資本主義生產由工場手工業

機器大工業過渡。既是生產技術革命，又是社會生產關系的重大變革。17、18世紀，英國、美國、法國等國資產階級革命勝利，為資本主義發展掃清了障礙。從18世紀中葉起，在歐、美一些主要資本主義國家，先后發生了以機器代替手工業勞動，以機器大工業代替工場手工業的重大變革，這就是所謂的產（工）業革命。工業革命有三個主要特征：一是機械設備的發展，二是人與機器的聯系，三是需要雇用大量人員的工廠的建立。勞動專業化水平的提高和生產率的提高，促使人事管理方式發生變革。工業革命除引起專業化分工的形成以外，還對生產過程提出了建立監督層級的需要，因此生產過程中出現了管理人員。勞動分工的主要優點是：（1）新工人接受培訓的時間減少；（2）原材料的消耗減少；（3）合理安排工人節約了開支，并由此而產生了以技能水平為基礎的工資等級制度，這又激發了工人的創造性。專業化的缺點是把人變為機器的附屬物，壓抑工人的活力。著名的空想社會主義者歐文（RobertOwen）認為：人的行為是所受待遇的反應，雇主（employer）和組織應該努力發掘人們的天資，消除影響員工充分發揮的障礙。 歐文創建了最早的工作績效評價體系。 歐文被譽為“人事管理的先驅”?？茖W管理的最根本假設：認為存在著一種最合理的方式來完成一項工作，這種最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。美國的機械工程師泰勒（F.W.Taylor），科學管理之父。1885年，對一名“鏟裝工人”進行“時間-動作”研究。（P3）泰勒認為：

工人的體力和腦力，應該盡可能與工作要求相配合，不應該使用高于合格水平的工人；

只要工人在規定的時間以正確的方式完成了工作，就應該發給他相當于工資的30%到100%的獎金，這就是最初的勞動計量獎勵制度；

要讓工人最有效率地工作，就需要用金錢來激勵他；

提出工作集體的效率是由其中生產率最低的工人的效率水平決定的，換言之，工作集體中每個人的效率都會降低為當中水平最低的工人的效率。行為科學研究。芒斯特伯格（H.Munsterberg）在1913年出版了《心理學與工作效率》一書。芒斯特伯格對人事管理的貢獻：第一，用工人的智力和情感要求來分析工作；第二，用研制的實驗裝置來分析工作。芒斯特伯格對接線生（operator）進行了空間感、智商和身體的敏捷性等各種測試，結果發現：測試結果好的人在實際工作中也被公司認為是好的工人。——說明測試可以成為員工錄用的一種輔助手段。三、人際關系運動階段霍桑實驗發現：社會因素在機器化大生產中的作用。1924年到1932年，哈佛商學院的梅奧（E.Mayo）、羅特利斯伯格（F.Roethlisberger）等人在芝加哥的西方電器公司霍桑（Howthorne）工廠進行的霍桑實驗，提供了一個有史以來最著名的行為研究成果。這一實驗的目的是研究照明對工人生產率的影響。三年實驗的結論是：在工作中，影響生產效率的關鍵變量不是外界條件，而是員工的心理狀態。哈佛商學院的梅奧、羅特利斯伯格和懷特（N.White）等的研究結果進一步表明：生產率直接與集體合作及其協調程度有關，而集體協作以及協調程度又決定于主管人員對工作群體的重視程度、非強制性的改善生產率的方法和工人參與變革的程度。泰勒認為企業是一個技術經濟系統，而霍桑實驗的結果卻表明企業是一個社會系統。人際關系運動.“愛畜理論”：愛畜牛奶，來自愉快的奶牛。

愉快的工人，高的生產率。四、組織科學-人力資源方法階段組織本身對人們的工作表現具有造就、限制和調整的作用，而且人的行為還要受到各種職位上的權威。工作和技術要求的影響，因此不能簡單地認為人們在組織中的行為方式就是人際關系。組織行為科學研究與人們行為有關的社會學和心理學五、人力資源功能的轉變（一）檔案管理階段20世紀60年代中期之前（二）政府職責階段20世紀60-70年代（三）組織的職責階段20世紀80年代初以來第二節組織與人力資源的關系一、組織的特征二、組織中管理者的職能三、人力資源管理的職責和目標我國傳統的人事管理與人力資源管理的區別傳統人事管理現代人力資源管理檔案關系、人事關系、勞動保護等簡單的事務性工作工作涉及到人力規劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發的全過程缺少對高層經理人員與直線人員的人事管理的支持人力資源的重要性日益凸現，全員參與人力資源管理人力是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具內容管理方式理念四、直線經理與人事經理在人力資源管理中的分工直線管理人員的HRM職責把合適的人配置到適當的工作崗位上引導新雇員進入組織培訓新雇員適應新的工作崗位提高雇員的工作績效創建合作、和諧的工作關系解釋公司政策和工作程序控制勞動力成本創造并維持部門內雇員的士氣保護雇員的健康以及改善工作的物質環境此外，為人力資源專業人員提供必要的投入和幫助。人力資源管理部門的HRM職責建立人力資源管理的程序。開發/選擇人力資源管理方法。監控/評價人力資源管理實踐。在涉及人力資源管理的事務上勸告/協助經理們。或者直線功能（HRM部門內部）協調功能（或控制功能）職能（服務）功能（staff(service)function)職能人力資源規劃甄選招聘解聘定向培訓績效考評職業發展滿意的勞資關系確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環境環境五、人力資源管理的重要性許多年來，人們一直都在說，對于處于發展中的行業來說，資本是一個瓶頸。這種說法現在看來是不正確的。真正構成生產瓶頸的是勞動力以及公司在招募及留住優秀勞動力方面的無能。我還沒有聽說過任何一項以完美的思路、充沛的精力和真誠的熱情為后盾的重要計劃會因資金的短缺而終止。我只知道那些增長陷于部分停滯或完全被遏制的行業是由于它們不能維持勞動力的效率和工作熱情。并且我認為，這種判斷在將來會越來越顯示出正確性……（FredK.Foulkes

）第三節人力資源管理面臨的挑戰管理人員的人力資源管理決策所依賴的客觀環境和主觀條件都在不斷變化，這對今后人力資源管理理論和實踐的發展都構成重要的約束。一、財務狀況、技術與人力資源管理決策環境在制定人力資源管理決策時，需要考慮組織的特征和工作的特性。與人力資源管理有關的組織特征包括組織的財務狀況、組織所應用的技術、經營戰略和組織結構的設計二、組織的發展戰略與人力資源管理人力資源管理部門的戰略首先要確保組織的人力資源與企業的經營戰略相互配合；其次要建立人力資源的目標與計劃；再次要與各個部門的經理人員合作確保人力資源計劃的貫徹執行。三、組織的重新設計運動組織的重新設計是對組織重新構造的過程。無邊界組織的觀念正在形成。所謂的無邊界組織是指組織消除了各個部門之間的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與它的消費者和供應商之間的界限。逐漸消除垂直界限和水平界限四、人力資源決策與組織結構的相互配合人力資源決策應該與組織的條件相互適應，而組織的結構是組織條件的一個重要方面，對人力資源管理決策具有重要的影響。金字塔式的組織結構的扁平化、網絡化五、員工對工作生活質量的要求人力資源管理活動的結果變量是勞動生產率、工作生活質量和企業的經濟效益。工作生活質量一般有兩種含義，一是指一系列客觀的組織條件及其工作實踐，包括工作的多樣化，工作的民主性和員工參與管理的程度以及工作的安全性。二是指員工工作后產生的安全感、滿意程度以及自身的成就感。影響工作生活質量的因素

1.

勞動報酬

2.

福利

3.

工作的安全性

4.

靈活的工作時間

5.

工作緊張程度

6.

參與有關決策的程度

7.

工作的民主性

8.

利潤分享

9.

退休金權利10.

能力的提高11.

工作時間的縮短12.

舒適的工作環境13.

融洽的人際關系14.

開明的上司15.

工作的挑戰性16.

良好的培訓17.

公平的對待六、人力資源管理觀念的演變人力資源管理觀念是指一個人對人的行為的基本假設，它直接影響到人力資源管理決策。人力資源管理觀念取決于以下幾個決定因素：第一，高層管理者的哲學觀；第二，關于人性的基本假定；第三，激勵員工的需要第二章工作分析與工作設計工作分析是人力資源管理的第一個主要環節。工作分析是獲得有關工作信息的過程，這些信息包括需要完成的任務方面的信息和有關完成這些工作任務所需要的人的特點方面的信息。在組織還沒有建立工作內容和對任職資格的精確描述，或者原先的描述已經過時的情況下，需要進行工作分析第一節工作分析的程序一、工作分析中的基本概念任務職責職位職業職業生涯二、組織結構圖的作用及其局限性組織結構圖的作用是表明組織中總共設立了哪些部門，指明各部門的負責人，指明管理人員的工作職稱，指明組織內上下級的隸屬關系和責任關系，使每位員工明確自己的工作職稱及其在組織中的地位。局限性在于它無法說明各項工作的日常活動及其職責，不能說明組織中的實際溝通方式三、工作分析的用途提供工作內容和任職的資格條件方面的資料，可以用來決定招聘和任用哪種人才；通過工作分析得到的工作說明書指明了各項工作所需要的技能，據此可設計合適的培訓計劃，建立員工的晉升渠道和職業發展路徑確定工作相對于組織目標的價值，可以作為決定合理報酬的依據四、收集工作分析資料的人員選擇工作分析專家最客觀公正；對工作中無形的方面缺乏了解主管對無形的方面更了解；時間負擔，客觀性差任職者最熟悉，收集速度快；信息的標準化程度差五、選擇工作分析的目標工作影響工作分析對象的選擇的因素有：工作的重要性；完成工作的難度；工作內容的變化等六、工作分析所需資料（一）工作活動（二）工作中使用的機器設備、工具和輔助設施（三）工作條件（四）對員工的要求七、工作分析的步驟1.決定工作分析的目的2.確定工作分析的目標工作確定所需信息的類型識別工作信息的來源選擇工作分析的具體程序3.收集工作信息4.分析信息5.向組織報告結果6.定期檢查工作分析信息以收益、成本與合法性為標準評價工作分析結果第二節工作分析的方法一、定性的工作分析方法（一）工作實踐法是指工作分析人員親自從事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。優點：可以準確了解工作的實際任務和體力、環境和社會方面的要求；缺點：不適用于需要進行大量訓練和危險的工作，而僅限于那些短期內可以掌握的工作。（二）直接觀察法是指工作分析人員觀察所需要分析的工作的過程，以標準格式記錄各個環節的內容和方法，進而系統地收集一種工作的任務、責任和工作環境方面的信息。優點：能比較全面和深入地了解工作的要求缺點：不適用于腦力勞動成分較高的工作和處理緊急情況的間歇性工作。（三）面談法是指采用與工作的承擔者面談的方式，收集某項工作的內容和它的任職資格方面的信息。面談法包括：個別員工面談法、集體員工面談法和主管面談法。優點：能夠簡單迅速地收集工作分析資料，適用面廣；缺點：員工容易把工作分析理解為變相的績效考核，從而夸大其承擔的責任和工作難度（四）問卷法是指由承擔工作的員工填寫問卷的方式，收集某項工作的內容和它的任職資格方面的信息。優點：費用相對低，獲取資料速度快；不影響正常工作；調查樣本量大；調查資料可量化；缺點：設計理想的調查表要花費很多時間和人力；填寫問卷調查表是由工作承擔者單獨進行，缺乏交流，被調查者未必配合。（五）典型事例法是指對實際工作中工作者特別有效或無效的行為進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得到實際工作對員工的要求。優點：直接描述工作者在工作中的具體活動，因此可以揭示工作的動態性質；缺點：收集歸納典型事例并進行分類需要耗費大量時間。二、定量的工作分析方法（一）職位分析問卷法（PAQ）（麥考密克）？在完成工作過程中使用的信息來源；？工作中所需要的心理過程；？識別工作的“產出”？工作與其他人的關系、完成工作的環境以及其他的工作特征；工作分析人員對使用程度、時間長短、發生可能性、對各部門及各單元的適應性等方面給出一個6分制的主觀評分（0-5）（二）管理崗位描述問卷法（MPDQ）一般分析管理人員的工作應該使用調查問卷方法，包括從行為的角度進行的管理行為調查問卷和從任務的角度進行分析的管理任務調查問卷。（三）功能性工作分析方法（FJA）假設每一種工作的功能都反映在它與資料、人和事三項要素的關系上，故可由此對各項工作進行評估。在各要素中，各類基本功能都有其重要性的等級，數值越小，等級越高。三、工作描述（職位說明書）通常包括以下幾項內容：工作標識，包括工作稱謂、工作身份、工作部門、工作地點等；工作定義，包括工作存在的理由、工作聯系、工作的績效標準等。工作說明，包括工作的責任、工作的權限、受監督程度、工作條件等。四、工作規范工作規范要說明某項工作對承擔這項工作的員工在教育、經驗和其他特征方面的最低要求，而不是最理想的工作者的形象。五、工作分析的評價對工作分析的評價可以通過對工作分析的靈活性與成本收益的權衡來說明。工作分析還有可靠性和有效性的問題。第三節工作設計工作設計的目的是明確工作的內容和方法，工作設計需要說明工作應該如何做才能既最大限度地提高組織的效率和勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工成長和增加個人福利的要求。一、工作的性質工作內容；完成工作所需的資格條件；完成工作的收益和獎勵二、傳統的科學管理方法三、人際關系方法1.工作擴大化；2.工作輪調；3.工作豐富化。四、工作特征模型方法工作特征模型方法的理論依據是赫茨伯格的雙因素理論。該模型強調員工與工作之間的心理上的相互作用，并且強調最好的工作設計應該給員工以內在激勵。其基本方法是工作豐富化，目標是員工的滿意度。工作豐富化的措施有：1.任務合并；2.組成自然的工作單位；3.建立客戶關系；4.縱向分配工作；5.開辟反饋渠道。五、優秀業績工作體系是將科學管理哲學與人際關系方法結合起來的一個工作設計方法。其特點是同時強調工作社會學與最優技術安排的重要性，兩者必須有效地配合。優秀業績工作體系非常重視員工自我管理和工作小組的運用。六、輔助工作設計方法是指縮短工作周和彈性工作制?？s短工作周的優點是每周員工開始工作的次數減少，缺勤率和遲到率下降，有助于經濟上的節約；其缺點是工作日延長使員工感到疲勞并可能導致危險，另外與實行傳統工作周的組織在聯絡時會發生時間上的障礙。彈性工作制是要求員工在一個核心時段必須工作，而上下班時間員工自行決定，只要工作時間總量符合要求即可。優點是員工可以自行安排時間；其缺點是工作時間的延長組織增加了公共事業費用，并且需要復雜的管理監督系統確保員工工作時間總量符合規定。第三章人力資源戰略與計劃人力資源計劃的實質是決定組織的發展方向，并在此基礎上確定組織需要什么樣的人力資源來實現企業的最高層確定的目標。人力資源計劃的質量既取決于決策者對組織戰略目標的程度、組織結構、財務預算和生產計劃等因素，又有賴于人力資源部門提供的工作分析資料和人力資源信息系統提供的有效數據。第一節人力資源戰略計劃人力資源計劃者要分析人員需求，判斷人力供給，并通過有關的人力資源的項目在供求之間進行協調。一、人力資源計劃的基本問題人力資源決策是對為了達到既定目的的人力資源管理活動而花費資源的方式進行決策的過程。二、人力資源計劃的必要性第一，組織中經常會出現職位空缺的現象。第二，在流動率較高的情況下，人力資源部門必須在很短的時間內招聘大量新員工，很容易導致錄用標準的下降。第三，計劃有助于減少未來的不確定性。第四，生產水平穩定的情況下，保持員工數量的穩定。三、人力資源的計劃與組織計劃的關系人力資源計劃要適應整個組織的整體計劃。人力資源的戰略計劃、戰術計劃和行動方案制定。戰略計劃主要是研究社會和法律環境的可能變動對組織人力資源管理的影響等問題。戰術計劃主要是對組織未來面臨的人力供求形勢進行預測。行動方案是根據預測結果制定的具體行動方案，包括招聘、培訓與發展、晉升、薪酬政策等。四、人力資源計劃的層次（一）環境層次（二）組織層次（三）人力資源部門層次（四）人力資源數量層次（五）具體的人力資源管理活動層次第二節人力資源供求預測人力資源預測包括組織內部和外部的勞動力供給預測和組織的勞動力需求預測。一、人力資源計劃模型主要涉及人力資源計劃的內容與步驟收集信息→需求預測→供給預測→項目計劃與實施→反饋二、勞動力市場的兩種類型外部勞動力市場和內部勞動力市場使用外部勞動力市場的理由主要有：第一，由于辭職、退休、生病、死亡和除名等因素引起的員工的自然減少；第二，組織規模的擴大或經營的多元化要求企業依靠外部勞動力市場來獲得額外數量與額外類型的員工。在許多情況下，組織一般優先考慮為自己的員工提供晉升、工作調動和其他職業改善的機會，內部勞動力市場往往對人力資源計劃產生更加直接的影響。三、人力資源需求預測人力資源需求預測的解釋變量包括以下幾個方面：第一，產量或業務量（→工作量）；第二，預期的流動率（→職位空缺規模）；第三，提高產品或勞務的質量或進入新行業的決策對人力需求的影響；第四，生產技術或管理方式的變化對人力需求的影響；第五，財務資源對人力需求的約束。人力資源需求預測方法：德爾菲法；回歸分析法；轉換比率分析法；人力資源計劃時還需要考慮的因素有：1.提高產品或勞務質量的決策或進入新市場的決策影響到對新進人員和現有人員的能力等特征的需要，只有數量分析是不夠的；2.生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人力的需求，這是數量分析中難以反映的；3.在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數量，也會制約新進員工的質量。四、人力資源供給預測勞動力的供給分析需要研究組織內部的供給和組織外部的供給兩個方面。首先考察組織現有的人力資源的存量，然后假定組織現行的人力資源管理政策保持不變，對未來的人力資源數量進行預測。在估計人力資源供給時，人力資源計劃的作用主要有：第一，檢查現有員工填充企業中預計的崗位空缺的能力；第二，明確指出哪些崗位上的員工將被晉升、退休或者被辭退；第三，明確指出哪些工作的辭職率、開除率和缺勤率高得異?；蛘呖冃?、勞動紀律等方面的問題；第四，對招聘、選擇、培訓和員工發展需要作出預測，以能夠及時地為工作崗位的空缺提供合格的人力補給。常用的內部勞動力供給預測的方法有以下幾種：（一）技能清單技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、工作經歷、持有的證書、已通過的考試、主管的能力評價等。（二）管理人員置換圖記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內容，由此來決定有哪些人員可以補充企業的重要職位空缺。其目標是確保組織在未來能夠有足夠的合格的管理人員的供給。（三）人力接續計劃根據工作分析信息明確工作崗位對員工的具體要求，然后確定一位顯然可以達到這一工作要求的候選員工或者確定哪位員工具有潛力，可以經過培訓后勝任這一工作。（四）轉換矩陣也稱馬爾可夫法。其基本思想是找出過去人事變動的規律，以此來推測未來的人事變動趨勢。（五）人力資源信息系統人力資源系統的一個重要用途是為人力資源計劃建立人事檔案。完整的人力資源計劃系統需要以下兩種信息：第一，人事檔案，用來估計目前勞動力的知識、技術、能力、經驗和職業抱負。第二，對組織未來的人力資源需求的預測。（六）外部勞動力供給當內部的人力供給無法滿足需要時，就需要了解外部的人力供給情況。主要包括：第一，宏觀經濟形勢。主要了解勞動力市場的供求情況，判斷預期失業率；第二，當地勞動力市場的供求狀況；第三，行業勞動力市場的供求狀況。與內部供給預測的區別在于外部供給分析的對象是在組織按照以往方式吸引和遴選時，計劃從外部加入組織的勞動力。第三節人力資源計劃的控制與評價一、勞動力供給與需求的協調不僅要注意數量方面的協調，還要注意員工的競爭力、多元性以及成本水平上的協調。當計劃的勞動力需求超過供給時，主要采取以下兩種解決方法：增加錄用的數量；尋找新的招聘來源、增加對求職者的吸引程度、降低錄用標準、增加臨時性員工和使用退休人員等。提高員工的生產率或增加他們的工作時間；培訓、進行新的工作設計、采用補償性政策或福利措施等。二、人力資源計劃的整體性整體性的人力資源計劃應該包括三個部分：供給報表；指明每個重要員工在今后五年內晉升的可能性。需求報表；指明各部門因調遣、離職和新職位的產生等原因引起的今后五年中需要補充的職位。人力報表；是將供給報表和需求報表合并得到的實際人力資源計劃方案，其中差額部分是指內部人力供給無法滿足因而必須實行外部招聘的員工數量。三、人力資源計劃的評價對人力資源計劃進行評價時，首先需要考慮人力資源目標本身的合理性問題。評價人力資源計劃的合理性時，應當認真考慮的幾個方面：

1.計劃者對人事問題的熟悉程度以及重視程度；

2.計劃者與提供數據者以及使用者之間的工作關系；

3.計劃者與相關部門進行信息交流的難易程度；

4.管理人員對計劃中提出的預測結果、行動方案和建議的重視和利用程度；

5.計劃在管理人員心目中的地位和價值四、人力資源計劃的跟蹤與審核第四章員工招聘員工招聘是人力資源管理中一個非常重要的環節。在員工招聘之前，組織需要確定工作職位空缺的性質，并在此基礎上確定人力資源的需求，包括需求的數量、技術組合、等級和時間要求等。第一節招聘過程管理招聘是組織與潛在的員工接觸的第一步，只有對招聘環節進行有效的設計和良好的管理，才能得到高素質的員工。在制定招聘策略時必須牢記：招聘工作的目標是什么？需要招聘怎樣的員工？需要工作申請人接收什么樣的信息？信息怎樣才能最好地傳達給工作申請人？一、招聘過程及其重要性招聘過程：第一步是確定與組織人力資源供給相關的勞動力市場；第二步是以此為對象開展征召活動；對組織的征召活動作出積極響應的人就成為申請人；第三步是組織對申請人的挑選工作，由此產生錄用的員工。征召環節在整個招聘過程中具有重要地位，因為來應聘的員工有可能成為組織的高級管理者。在某種程度上，招聘工作決定著組織今后的發展與成長。如果在征召環節沒能吸引到足夠數量的合格的申請人，其后的員工選拔技術和保持計劃都會失效。招聘環節不僅對組織非常重要，對工作申請人也很重要。申請人一方面想向組織表明自己是位由吸引力的潛在員工，并且十分愿意接受這份工作，同時也想精確地了解組織的情況以判斷自己是否應該加入這一組織，因為招聘工作不僅影響組織的未來，同樣也影響著員工的未來。二、招聘人的選擇一般情況下，招聘活動是工作申請人與組織的第一次接觸，申請人會根據組織在招聘活動中的表現來推斷組織其他方面的情況。因此，招聘人員的選擇是一項非常關鍵的人力資源管理決策。招聘人員的個人風度是否優雅、知識是否豐富、辦事作風是否干練等因素都直接影響申請人對組織的感受和評價三、招聘收益金字塔為招聘到某種崗位上足夠數量的合格員工應該付出多大的努力可以根據過去的經驗數據來確定。招聘收益金字塔就是一種經驗分析工具。所謂的招聘收益是指經過招聘過程中的各個環節篩選后留下的應征者的數量。留下的數量越大，招聘收益越大。招聘收益金字塔可以幫助人力資源部門對招聘的宣傳計劃和實施過程有一個較為準確的估計與有效的設計。組織在確定工作申請資格時，有兩種策略可供選擇。四、真實工作預覽是指使用宣傳冊、光盤、廣告和面談等方式展示真實的工作情景。其優點有：1.使申請人首先進行一次自我篩選，判斷自己與組織的要求是否相符；另外，還可以決定自己應該申請哪些職位，不申請哪些職位，這可以減少離職數。2.使申請人清楚對組織可以有怎樣的期望，避免加入組織之后產生較大的失望感。3.使申請人及早做好思想準備。4.使申請人感到組織是真誠的，可以信賴的。五、招聘過程管理與招聘周期為減少招聘過程中的工作失誤，應當加強招聘的過程管理：1.申請書和個人簡歷必須按照規定的時間交給招聘部門，以免丟失；2.按時記錄每位申請人在招聘過程中的某些重要活動。3.及時對申請人的工作申請作出（書面）答復。4.關于就業條件的討價還價應該以公布的招聘規定為依據，并及時記錄。5.沒有接受雇用條件的申請者的材料應保存一段時間。招聘周期的長度受到多個因素的影響：1.工作崗位的不同；2.勞動力市場的發達程度；3.人力資源計劃的質量。六、招聘評價在招聘過程中，要考慮招聘的效率問題。對招聘工作的評價要落實到：在花費的資源既定的條件下，為工作崗位招到的申請人的適用性。適用性可以用全部申請人中合格的數量所占比重、合格申請人數量與工作空缺的比率、實際錄用到的數量與計劃招聘數量的比率、錄用后新員工的績效水平、新員工的辭職率等指標來衡量。第二節招聘渠道的類別及選擇一、應征者的內部來源絕大多數工作崗位的空缺是由組織的現有員工填充的，組織內部是最大的招聘來源。在運用內部補充機制時，通常在組織內部張貼工作告示，其內容主要包括工作說明書和工作規范中的信息（以及薪酬情況）。內部補充機制的優點有：首先，得到升遷的員工會認為自己的才干得到組織的承認，因此其積極性和績效都會提高；其次，內部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和訓練會比較少，離職的可能性較??；再次，提拔內部員工可以提高員工對組織的忠誠度，在做決策時，能做比較長遠的考慮。內部補充機制的缺點：1.那些沒有得到提拔的應征者會產生不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作；2.當新主管從同級的員工產生時，工作集體可能會不滿，這使新主管難以建立領導聲望；3.選拔之前，經理人可能早就有了中意的人選，使面談成為浪費時間的行為，容易導致管理上的近親繁殖；4.如果組織已經有了內部補充的慣例，當組織因創新需要而急需從外部招聘時，就可能會遇到現有員工的抵制，損害員工工作的積極性。二、招聘廣告招聘廣告是最為普遍的用于吸引申請人的方法，補充各種崗位都可以使用。使用招聘廣告作為吸引工具有很多優點：1.信息發布迅速；2.廣告渠道的成本較低；3.可以同時發布多種類別各種崗位的信息；4.可以利用廣告渠道發布“遮蔽廣告”—不愿暴露自己的業務擴展計劃，或者不愿讓現有員工發現組織正在試圖招聘外部人員來填充某些職位空缺。另外，還可以作為組織的宣傳手段。三、職業介紹機構職業介紹所的作用是幫助雇主選拔人員，節省雇主的時間，特別是在組織沒有設立人事部門或需要立即填補空缺時，可以借助職業介紹所。四、獵頭公司類似于職業介紹所的就業中介組織，但它的運作方式和服務對象比較特殊，所以經常被看作是一種獨立的招聘渠道。獵頭公司是專門為雇主“搜捕”和推薦高級管理人員和高級技術人員的公司，他們設法誘使這些高級人才離開正在服務的組織。獵頭公司的聯系面很廣，而且擅長接觸那些正在工作、并且對工作更換缺乏積極性的人。五、校園招聘大學校園是專業人員和技術人員的重要來源。在設計校園招聘活動時，需要考慮學校的選擇和工作申請人的吸引兩個問題。六、員工推薦于是清熱恩自薦七、臨時性雇用八、招聘來源的比較哪些人會知道組織的就業機會與組織所使用的招聘來源之間存在著密切關系。第三節應征者的求職過程對工作申請人本身的考察是人力資源管理的重要內容之一。一、申請人求職方式的類型二、工作申請人與組織的目標沖突三、準備簡歷作為工作申請人，需要準備一份合適的簡歷。在向目標組織遞交簡歷的同時，一般應該有一封求職信。第五章員工錄用員工錄用過程包括對工作申請人進行測評、制定錄用決策和對錄用結果作出評價。招聘不僅要使員工勝任第一個工作，而且還應該有發展的潛力，可以不斷地接受培訓，適應組織未來的發展變化，進而長期服務于組織。第一節員工測評的可靠性和有效性在招聘過程中，使用一些選拔工具來制定錄用決策，實際上隱含著幾個假設：第一，收集到的關于申請人的工作經驗和態度等方面的信息是精確的。事實上，通常有三種可能導致收集到的信息不準確：1.信息提供者本身不知道準確的信息；2.信息提供者故意提供虛假信息；3.收集信息的方法本身妨礙了信息的獲取；第二，收集的信息與未來可能的工作績效之間存在密切的聯系。第三，所收集的關于申請人的信息可以用來對每個申請人未來的工作績效水平作出精確的預測。第二節員工錄用方法一、推薦與背景調查申請人提供的虛假信息主要集中在夸大自己的學習成績和過去的工作責任方面。背景審查主要是組織通過打電話或要求申請人提供推薦信等方式對應征者的個人資料進行驗證。需要注意的是：第一，推薦者或背景調查信息提供者有適當的機會在工作狀態下觀察申請人；第二，信息提供者有資格評價申請人的工作情況；第三，能夠用調查單位可以理解的方式陳述對申請人的評價。二、錄用測試方法（一）能力測試（二）操作與身體技能測試（三）人格與興趣測試（四）成就測試（五）工作樣本法（六）測謊器法（七）筆跡判定法三、工作申請表的設計與使用工作申請表一般是由組織設計的由申請人填寫并由組織的人力資源部門保存的信息記錄。利用工作申請表，一方面了解申請人的基本信息；另一方面還要了解申請人的個人特征與組織的工作空缺相互配合的情況。其優點是：大多數申請人愿意填寫應征表格，而不太愿意接受直接的員工測試，所以可以運用應征表格來進行隱蔽的測試達到更加準確的效果。四、錄用的原則（一）補償性原則（二）多元最低限制原則（三）混合原則（最常用）首先對申請人運用多元最低限制原則淘汰一部分（選擇成本比較低的測試手段），然后運用補償性原則對申請人進行綜合評價。第三節招聘面談面談的重要意義在于：第一，面談人員有機會直接判斷應征者，并隨時解決各種疑問；第二，可以判斷應征者是否具有熱誠和才智，還可以評估應征者的面部表情、儀表以及情緒控制能力等；第三，主管人員一般認為在錄用員工之前必須與申請人面談一次，否則難以制定最終的錄用決策。一、面談的程序（一）面談前的準備首先要明確面談的目的。面談的目的通常有：向申請人提供組織的信息（“一面”）；檢驗申請人與組織的要求的配合程度（“二面”）；在申請人中間進行選擇（“三面”）；

面試官應該事先認真閱讀應征者的簡歷和申請表，如果發現不明確的地方，應該在面談中得到澄清。充分了解組織層面和工作崗位層面的信息。安排好面談的場所，排除各種可能的干擾因素。（二）實施面談面試官在面談過程中不僅注意申請人回答的內容，還要關注申請人回答問題的方式。要注意申請人的面部表情，并保持目光接觸。避免提出僅需回答“是”或“不是”的問題，在應征者回答問題之前不要做任何提示或暗示，回答之后應該不置可否。應該留出時間容許應征者提問，然后以誠實禮貌的方式結束面談。（三）評估面談結果仔細檢查面談記錄，評價申請人能夠做什么？愿意做什么？二、錄用面談的種類從面談的組織方式可以將錄用面談劃分為以下幾種類型：1.系列式面談；是指組織（招聘單位）要求應征者依次接受來自各個不同層次的管理人員的面談方式。2.陪審團式面談；是指由多個面談人員同時與應征者進行面談，目的是更加全面地了解應征者的情況。3.集體面談；是指由多個面談人員與多個應征者同時進行面談，這種方式由陪審團式面談發展而來的。4.壓力面談；是指面談人員窮追不舍的提問，問題逐步詳細深入，直至應征者無法回答的面談方式。用來測試應征者如何應對壓力，了解應征者的機智和應變能力以及情緒控制能力等。三、面談人員容易出現的問題影響錄用面談工作效果的幾個因素：1.第一印象效應2.強調申請人的負面資料3.面談人員不熟悉工作要求4.權重錯配5.招聘規模的壓力6.對比效應7.身體語言和性別的影響四、申請人（應征者）的面談技巧面談之前：盡可能地收集組織目前的營運狀況和其競爭對手等情況，設身處地地想一想這家企業的問題，結合自己的經歷準備說明你進入這家企業對于組織的意義。面談之中：傾聽面談人員的陳述；簡單回答第一個正式提問；在回答復雜的問題時，先確定自己理解了問題的實質，再盡可能有條理地表達完整的見解；表現出關心公司的情況，了解公司的人才需要，并表示自己愿意來服務；攜帶紙筆記錄重要的信息；感謝面談人員為自己花費的時間。另外，要注意準時到達、衣著得體、態度熱誠。第六章職前教育與員工培訓第一節職前教育職前教育是使新員工熟悉組織、適應環境和形勢的過程。一、職前教育的必要性新員工如果不了解公司政策和規章制度這些基本信息，就可能會浪費很多時間，甚至犯一些危險的錯誤。有助于消除新員工進入組織的焦慮情緒和心理壓力，使新員工感覺受到歡迎，輕松自在，并愿意成為團隊的一員。二、職前教育的內容和程序一般來說，新員工所需要的信息包括：第一，公司的績效標準、規章制度、期望、傳統和政策等；第二，組織和管理部門所期望的工作態度、價值觀和行為規范，使新員工了解在組織中應該如何待人處世；第三，工作中技術方面的問題應明確人力資源部門和直線經理人各自的職責員工職前教育活動一般由三部分組成：第一，介紹公司的信念、期望和對員工的要求以及員工可以對公司具有的期望。第二，由新近員工的直屬上司執行特定性的指導，包括介紹部門的功能，新近員工的工作職責、安全規定、績效檢查標準以及一起合作的同事等。第三，舉行新員工座談會，鼓勵新員工盡量提問，進一步使員工了解關于公司和工作的各種信息。三、職前教育的評估教育活動是否適當，教育活動是否有趣，是否使新員工得到關于公司的正確印象？教育內容是否容易理解？是否有激勵效果？職前教育活動的成本大??？第二節員工培訓需求評估員工培訓是指將執行工作時的各種基本技能提供給新員工或現有員工，它包括一系列有計劃的活動，以便員工獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能和工作態度。培訓的目的是按照具體的工作要求對員工的行為方式進行塑造，使員工可能的行為方式類別減少，幫助員工更好地完成現在承擔的工作。一、員工培訓的必要性員工培訓是技術進步和員工發展的必然要求。技術的不斷進步要求企業對員工進行培訓和再培訓，而員工在企業中的發展也需要企業開展培訓工作。二、員工培訓的基本程序第一，評估企業開展員工培訓的需要第二，設定員工培訓的目標第三，設計培訓項目第四，培訓的實施和評價三、培訓需求的任務-績效評估模型培訓需求評估的目的是了解員工的訓練需求，新員工和原有員工的情況不同，應分別進行培訓需求評估。對于新員工，可以采用任務分析方法，而對于原有員工，可以采用績效分析方法。（一）任務分析是對工作細節進行研究，以決定該工作需要哪些特定的技能及其在工作中的重要性，幫助負責培訓的人員安排訓練活動的先后次序。（二）績效分析考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后判定是否可以通過培訓來矯正偏差。第一，開展績效評估，發現績效偏差。第二，進行成本-價值分析，即確定投入時間和努力來彌補績效偏差是否值得。第三，區分“不能做”和“不愿做”是績效分析的核心。第三節員工培訓方案設計培訓方案的設計涉及：確定培訓內容，選擇被培訓的對象，運用學習原理設計培訓方法。員工學習和培訓潛力的估計是設計培訓方案中十分重要的問題。一、培訓的內容管理技能、計算機基本技能、溝通技能、監督技巧、技術和知識等二、被培訓者（受訓者）的選擇在選擇培訓對象時，必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們應用所學內容的能力。培訓項目的設計要確保培訓要求與被培訓者的學習能力相互匹配。在遴選培訓對象之前對培訓候選人進行測試，工作樣本法有較好的預測作用。除了從學習能力進行甄別以外，還應從員工的學習動力的角度進行考察三、培訓原理在人力資源管理中，學習是指由經驗引起的在知識、技能、理念、態度或行為方面發生的相對持久的變化，而不僅僅是指能夠陳述事實或知識。因此，學習需要一些先決條件：

確立學習目標；行為示范；事實材料；親身實踐；學習效果反饋等。第四節培訓方案的實施一、培訓者的工作任務培訓者必須要完成的任務有：第一，通知員工培訓的時間、地點和日常安排；第二，安排培訓設施，確保培訓所用設備和場所能達到要求；第三，發表培訓項目，把培訓目標和大致內容告訴培訓對象；第四，強調學習任務的重點和難點，并且盡量提供受訓者親身實踐的機會，及時地強化學習效果。培訓過程中，有時還可以采取小組培訓的方法。二、員工在職培訓（on-the-jobtraining,OJT）員工在職培訓方法主要包括職前教育、教練法（讓富有經驗的員工或其主管進行訓練）、助理制（用來培養未來的高管）和工作輪調（讓未來的管理人員有計劃地熟悉各種職位）在職培訓能為員工提供一個真實的工作環境：其優點有：節約培訓成本，不需要昂貴的設施和設備；受訓者邊工作邊學習，他們的表現可以得到迅速反饋，學習效果明顯。缺點是在職培訓的潛在風險（間接成本）較大。三、培訓效果的評估在對培訓項目的結果進行評價時，需要研究以下幾個問題：

1.員工的工作行為是否發生了變化？

2.這些變化是不是培訓引起的？

3.這些變化是否有助于組織目標的實現？

4.下一批受訓者在完成相同的培訓后是否會發生相似的變化？變化（反應、學習效果、行為變化、培訓成果）第七章工作績效考核工作績效考核是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻作出評價的過程，是對員工在工作中的優缺點進行系統的描述。工作績效考核涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們的感情因素，是一個復雜的過程。需要明確績效考核中的“4W1H”關鍵問題。第一節績效考核體系基礎一、員工績效水平的差異績效考核的必要性：隨著工作內容復雜性的提高，員工個人之間績效的差異將會隨之增大。二、績效評價的目的第一，員工愿意了解自己目前的工作成績，并想知道自己如何才能工作得更好；員工績效考核可以發現員工的優缺點，進而能夠發現員工需要培訓的方向，為培訓方案的設計和實施確定基礎。第二，績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲系統提供依據，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。第三，建立一個員工業績的檔案材料，以便于將來幫助組織進行人事決策，為員工培訓確定內容、為員工的工作調動確定方向，并確定再招聘員工時應該重點考察的知識、技能和其他品質。三、有效業績考核系統的標準有效的績效考核體系應該具備：敏感性、可靠性、準確性、可接受性和實用性等特征。第一，敏感性是指區分工作效率高/低的能力。第二，可靠性是指評價者判定結果的一致性。第三，準確性是指考核標準要在考慮組織目標、工作要素的基礎上制定。第四，可接受性是指考核體系受到管理人員和員工的參與及支持程度。第五，實用性（經濟性）是指考核體系的收益必須要大于成本四、員工績效考核系統容易出現的問題第一，只要求員工的直接上司對員工進行評價第二，評價的標準不穩定，有的嚴，有的松第三，評價者個人的價值觀和偏見影響執行情況第四，有些主管人員處于高人一等的評判員位置上，降低了員工對績效考核系統的可接受性第五，經理人員不重視對工作績效評價信息的利用，很少向員工提供評價信息的反饋，不利于員工的工作業績水平提高。第二節績效考核體系的設計一、評價者的選擇可能對員工工作績效進行評價的候選人有以下幾種類型：第一，員工的直接上司，這是最常見的評價者。其缺點是上司的個人偏見、個人之間沖突和友情關系可能損害評價結果的客觀公正性。第二，員工的同事，同事可以觀察到員工的上司無法觀察到的某些方面，對制定員工發展計劃非常適合，但由于同事之間在獎金分配和職位晉升中存在著競爭關系，為減少偏見，應該規定同時評價的工作內容。第三，員工的下級職員，下級職員的評價有助于主管人員的個人發展。在使用下級評價時，上下級之間的相互信任和開誠布公極為重要。第四，員工的自我評價，可以減少員工在評價過程中的抵觸情緒，在工作評價和員工個人工作目標結合在一起時很有意義。適用于個人發展用途，而不適用于人事決策。第五，客戶的評價。此外，對于開放性高、員工參與氣氛濃和具備活躍的員工職業發展體系的組織，還可采用360度評價。二、評價信息來源的選擇不同評價者提供的信息來源對人力資源管理中的各種目標具有不同的意義；根據不同的評價標準得到的員工績效考核信息對人力資源管理中的各種目標也具有不同的意義。三、評價者的準備為最大限度地減少績效評價錯誤，提高績效評價的可靠性和有效性，應在每次考核以前對評價者進行績效評價的面談技巧等項目的培訓，并鼓勵評價者對具體的評價行為進行記錄，給評價者提供實踐的機會。

評價者在績效評價前就經常與員工交換流程工作意見，鼓勵員工為參加評價和鑒定面談做好準備。四、業績評價標準的類型對員工的工作績效進行考核時，可以選擇不同類別的標準，主要有：員工特征、員工行為和工作結果等（參見P175表7-6）。員工特征是員工行為的原因，員工行為可以幫助了解員工是否在努力完成工作任務，工作結果則可以用來證實員工行為和組織目標之間的聯系。五、業績評價方法的類型（一）員工特質導向的評價方法該方法衡量的是員工個人特性，主要回答員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何。其缺點在于有效性（特性與工作結果之間的必然聯系）、穩定性（不同評價者給出相同的評價結果）較差，且不能為員工提供有益的反饋的信息。（二）員工行為導向的評價方法該方法用在完成工作的方式對于組織目標實現非常重要的情況下特別有效。缺點是無法涵蓋員工達成理想工作績效的全部行為。（三）結果導向的評價方法工作標準應包括兩種信息：一是員工應該做什么，包括工作任務量、工作職責和工作的關鍵因素等；二是員工應做到什么程度，即設定一個最低的工作績效標準。工作標準越明確，業績評價就越準確。由于數量化的工作結果標準便于應用，因此應該盡可能吧最低工作要求數量化。缺點包括：1.不可控因素導致的工作結果會失真；2.有可能強化員工不擇手段的行為傾向；3.可能加劇個人之間的不良競爭，不利于團隊合作4.為員工提供業績反饋方面的作用不大。第三節員工績效考核方法一、工作行為評價方法之一：主觀評價（一）簡單排序法（二）交錯排序法（三）成對比較法（四）強制分布法工作行為評價法之二：客觀評價關鍵事件法行為對照法等級鑒定法行為錨定評價法行為觀察評價法三、工作成果評價法又稱目標管理評價法，該評價法的關鍵是目標制定，目標必須是可以衡量的和可以觀測的。目標制定應當符合“SMART”原則：Specificresults;Measurable;Accepted;Relevant;Time.四、影響業績考核方法選擇的因素工作內容的程序性員工工作的獨立性工作環境的穩定性五、業績考核方法的比較評價方法提供反饋和指導分配獎金和機會成本最小化避免評價錯誤排序法不好不好好一般關鍵事件法不確定不好一般不確定行為對照法一般好一般好等級鑒定法一般一般好一般目標評價法非常好不好不好好第八章薪酬制度設計原理組織的薪酬體系在組織實現自身的競爭優勢和戰略目標的過程中具有關鍵作用。薪酬制度的設計和實施是整個人力資源管理中最復雜的工作。合理的薪酬體系應該能夠對員工產生激勵作用。激勵理論回顧第二節工作評價一、工作評價與薪酬結構工作評價的內容包括評價工作的任務和責任、完成工作所需要的技能以及各種工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小。由此可見，工作分析是工作評價的起點。不同組織在進行工作評價所采用的標準不盡相同，但都會得到一個由不同工作級別構成的工作結構。把薪酬標準的各種水平與工作結構的各種水平結合在一起，就得到了薪酬結構。它是組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系。這種比例關系包含兩個方面含義：

一是不同層次工作之間報酬差異的相對比值，二是不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。二、工作排序法根據各種工作的相對價值或它們各自對組織的相對貢獻由高到低地進行排列。四、工作分類法是把各種工作與事先設定的一個標準進行比較，然后將它們定位在合適工作類別中的合適級別上。五、點數法是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構量化表對每種工作要素進行估值。六、海氏工作評價系統適合于對管理類和專業技術類工作崗位進行評價，也是一種點數法，它與前述點數法的主要區別在于其使用的報酬因素是確定的。該系統確定的三個報酬因素分別是：訣竅、解決問題的能力和崗位責任對公司成敗影響的大小。七、技能導向的薪酬結構根據員工掌握的技能來確定薪酬，一種是以知識為基礎，另一種是以多重技能為基礎。八、工作導向與技能導向的比較工作導向技能導向優點薪酬以完成的工作的價值為基礎調配彈性，減少員工數量局限性缺乏彈性需要成本控制第三節薪酬水平的決定薪酬制度應同時實現內部公平和外部公平。工作評價是為了保證在組織內部的各種各種之間保持合理的報酬比例關系，從而實現薪酬制度的內部公平。實現外部公平的關鍵是要為企業的各種工作確定一個與市場水平相一致的報酬標準。一、市場薪酬的調查二、工資曲線與薪酬等級當企業存在許多種工作時，通常需要劃分工資等級，同一級別內各種工作得到相同的工資，當然也需要考慮員工個人之間在工作績效和資歷方面的差異。在確定工資等級過程中，需要設計合理的工資級別的范圍，各工資級別的中點水平以薪酬市場線為標準。在工作評價中點數越高的工作，其工資級別的范圍應該越大。三、薪酬水平策略企業的薪酬標準可以選擇高于、相當于、低于競爭對手的薪酬水平。四、薪酬結構策略薪酬結構策略是指企業在薪酬制度設計中在薪酬的平等化和薪酬的階層化之間的權衡。第九章員工薪酬管理第一節員工薪酬體系從理論上講，員工的工作水平作為勞動力的價格應該取決于勞動力的邊際產出水平。在實踐中，工資水平由多種因素相互作用決定的，其中包括勞動力市場條件、政府立法和企業的薪酬策略等；公司管理層的管理理念和態度以及公司的支付能力對員工的工資水平與公司的工資結構也有重要影響。一、影響企業薪酬政策的外部因素1.經濟形勢與宏觀經濟政策擴張/緊縮的財政、貨幣政策；稅收政策2.勞動力市場本身企業所需類型的勞動力供需情況3.有關勞動與就業的法律規定最低工資、最長工作時間、加班津貼標準、工作安全與衛生條款以及童工雇用限制等。三、企業的薪酬策略薪酬制度應該支持企業的發展戰略，這種支持的方式是通過薪酬政策發出企業期望的信息，并對那些與企業期望相一致的行為進行獎勵來實現的。薪酬政策通常是由人力資源部門按照最高管理層的方針擬定的，它強調的是支付標準與規模相當的競爭者的相對高低和差異。一般而言，薪酬政策的目標包括提高生產率、控制成本、實現員工的公平對待和遵守國家法令。設定薪酬政策目標的目的是指導薪酬政策的制定。有效的薪酬體系應該達到以下幾方面的效果：1.吸引和保持組織需要的優秀員工；2.鼓勵員工積極提高工作所需要的技能；3.激勵員工高效率地工作；4.創造組織所希望的文化氛圍。在實踐中，公司經常是參照其他競爭對手的做法來制定薪酬計劃的。薪酬水平不應該完全依賴于市場價格，而要綜合考慮以下方面：1.能夠吸引和保持所需員工必須支付的水平；2.組織有能力支付的水平；3.實現組織的戰略目標所要求的水平。四、薪酬體系的內容員工在組織中工作所獲得的報酬既包括以貨幣形式表現的外在報酬，也包括以非貨幣形式表現的內在報酬（工作保障、身份標志、給員工更富有挑戰性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會、彈性工作時間和優越的辦公條件等）。薪酬體系間接薪酬直接薪酬基礎報酬績效報酬激勵性報酬延期支付保護項目非工作報酬服務與津貼利潤分享股票期權·······保險帶薪休假休閑設施免費餐飲儲蓄計劃企業年金激勵性報酬與績效報酬的區別：第一，影響績效的方式不同；激勵性報酬是在理想的績效出現之前的“誘導”，而績效工資是對理想績效出現后的獎勵。第二，激勵性報酬是一次性支付，對企業人工成本沒有長期影響，而績效工資可能會轉變成為基礎報酬的增加，因此對企業人工成本具有長期影響。第二節員工個人激勵一、員工個人激勵計劃業績考核要針對員工個人的業績而不是集體的業績，同時員工報酬的支付是一次性的，并不計入基礎工資。實行員工激勵計劃的條件：1.員工有能力控制達到既定目標的行為和條件；2.企業支付的報酬與員工達成的目標之間必須建立明確的聯系；3.報酬的數額必須能夠足以補償員工達成既定目標所付出的努力。根據員工個人貢獻確定報酬的做法：1.設置工資幅度；2.實行績效工資。在管理職位和專業職位員工的薪酬決定政策中應用較為廣泛。在設計績效工資體系時，需要注意兩個標準：1.衡量績效的層次（即薪酬的增長是取決于員工個人的績效，還是員工所在集體的績效）2.薪酬增長的時效（一次性還是永久性）。員工個人集體計入基礎工資績效工資無不計入基礎工資激勵工資、一次性獎金、傭金、紅利增益分享計劃、利潤分享計劃、股票期權、紅利員工激勵政策的常用手段二、員工的薪酬調整政策薪酬調整，有加薪和減薪兩種情況。減薪的方法有以下三種技巧：第一，等到全面加薪時再作調整；第二，把承擔這些工作的員工調職或晉升；第三，繼續保持目前的薪酬待遇半年，此間若沒有把他調職或者晉升，就把其薪酬待遇調整到該給付等級的下限?？冃匠曛贫仍跊Q定員工報酬水平時包含了下列因素的共同作用：第一，個人業績考核的結果；第二，用來反映員工工作績效差異或經驗差異的工資幅度；第三，績效工資增長指導線。所謂的績效工資增長指導線，指的是一種函數關系。其被解釋變量（因變量），是員工工資增長幅度；解釋變量（自變量），是員工在業績考核中得到的評定等級，以及員工原來的基礎工資，在其所在的工資級別內的位置。采用工資級別的薪酬體系必須包括使員工能從一個工資級別的最低水平上升到最高水平的機制，而且員工還應該能夠根據年資、高水平的績效或兩者的結合躍升到更高級別的工資級別中去。考慮年資因素主要有兩個原因：第一，對于工資等級比較低的工作，員工績效方面的差異通常較小，用年資來決定薪酬的增長比較客觀；第二，有些企業缺乏有效的員工績效評估系統，用年資來決定薪酬的增長比較現實。三、員工激勵的差別化策略一個企業中的員工包括許多不同的類別，如基層操作員工、管理人員、銷售人員和專業技術人員等。對這些不同類別的員工的激勵策略也應該有所不同。對高級經理人員的獎勵，通常包括以下五個部分：（1）基本工資；（2）短期獎勵或獎金計劃；（3）長期獎勵計劃；（4）正常雇員福利；（5）高級經理人員的特殊福利或津貼。對經理人員的獎勵，可分為短期激勵和長期激勵。短期激勵通常是指年度紅利，目的在于激勵經理人員和主管人員的短期績效。一般地，職位越高的主管，得到的紅利也越多。對銷售人員的激勵方法，包括傭金制和底薪制。傭金制是指業務人員的收入完全按照業績而定，其優點是最能激勵業務人員，可以吸引業務能手。底薪制是指業務人員領取固定的薪水，有時也有紅利等獎勵。專業人員又有些不同的要求。所謂的專業人員，是指那些受過正式訓練或從事研究工作的人員，如律師、醫生、經濟師、工程師、研究開發人員等。組織對專業人員的獎勵是加薪；可按照年資每年自動加薪。加薪應該在公平的績效評估基礎上進行。也可以采用非金錢的獎勵方法。四、員工激勵系統的管理有效激勵系統的建立一般分為五個步驟：

1.制定較高的工作績效標準；

2.建立準確的工作績效評價系統，評價標準應該注重工作規范和工作成果；

3.訓練各級主管提高工作績效評價技巧和向下屬傳達評價意見的藝術；

4.把獎勵與工作績效緊密聯系起來；

5.制定一個范圍較寬的提高工作績效的指標。第三節員工集體激勵一、利潤分享計劃和增益分享計劃利潤分享計劃是指用盈利狀況的變動來作為部門或整個企業的業績的衡量，超過目標利潤的部分在員工之間分配，通常是以現金形式或存入信托賬戶讓員工退休后領取的形式分配給員工。其理論依據是參加這一計劃的員工對組織和組織的利潤目標有更高程度是認同感。增益分享計劃是指將部門或整個企業在本期生產經營成本的節約與上期的相同指標進行比較，然后按照某一比例把節約額度分配給部門或整個企業的員工。只有存在良好員工關系，員工能夠參與決策的組織，可以避免低效率員工搭便車現象的情況下，增益分享計劃才能具有真正的意義。二、斯坎隆計劃斯坎隆計劃是一種團隊收益分享計劃，它把部門因勞動生產率提高而產生的人工成本（工資）降低收益讓該部門的所有成員分享。獎金＝（單位銷售收入工資含量標準－實際單位銷售收入工資含量）×銷售收入×分配系數＝（按標準計算的工資總額－實際工資總額）×分配系數標準的制定要慎重，一般選擇較近的年份作為制定依據，要注意剔除某些特殊情況斯坎隆計劃具有三個重要特征：1.強調參與性的管理哲學，鼓勵員工提出提高勞動生產率的建議；2.工會負責執行激勵計劃，包括對建議價值的評估，獎金計算公式的設計和應用；3.企業采用適合本公司的獎金分配公式：按照斯坎隆計劃，減少的成本應該全部用于獎金，只是考慮到銷售的波動，提留和彌補上期的虧空，故分配系數一般定為75％。不過，在國內，企業的工資總額是受控的，因此分配系數不能定得太高，如果實際工資中已經包含了其它獎金，那么分配系數建議不要超過50％。三、員工福利計劃員工福利一般分為三類：健康與安全；非工作時間報酬；為員工提供的服務。第十章員工職業前程與管理發展第一節員工的職業前程規劃職業生涯是指一個人在一生中所從事的各種工作職業的總稱。關于職業管理的一個重要假定是人們在某種程度上能夠掌握自己的命運，能夠謀求職業上的成功并從中獲得滿足。一、員工職業發展的階段性由于人在一生中，其價值觀、工作動機和處世態度會發生變化，因此在人力資源管理過程中，應認清員工職業生涯的發展階段及其特征。員工職業發展的階段劃分開拓階段奠定階段保持階段下降階段核心活動輔助、學習、追隨自主獨立的貢獻者培訓發展他人，資源調配者退出組織工作關系學徒同事師傅業務顧問工作角色依賴他人獨立為別人承擔責任重要性下降年齡區間16~2520~3530~5550~70二、員工的自我職業管理員工的職業方向大體有以下幾種類型：專業技術取向；管理取向；組織/地域取向；獨立取向。員工在選擇職業和工作單位時，首先應該確定自己的目標，然后根據長遠目標考慮可供選擇的工作和單位。在無法立即實現自己職業目標的情況下，可以采取“積累”的策略，接受那些待遇不高、但可以提供學習機會和有價值的職業接觸機會的職位。員工在其職業前程規劃中應承擔的責任：1.對自己的工作能力、職業興趣和價值觀念進行自我評價；2.分析可供自己選擇的職業資源；3.確定自己的發展目標和需要；4.向經理人員說明自己的職業傾向；5.與管理人員共同商定雙方都可接受的達到目標的實施方案；6.執行雙方設定的行動方案。三、組織的員工職業管理實施員工職業計劃中要解決的問題有：1.實施員工職業計劃的目的2.實施該計劃的員工范圍3.職業計劃的強制性與自愿性4.職業計劃方案的通用性與差異性5.公司與員工在實施職業計劃中的分工6.計劃方案的內容7.組織實施職業計劃的負責人8.如何聯系職業計劃與人事政策9.衡量實施情況的方法與促進措施在對員工進行職業指導和咨詢以前，企業應該首先確定員工可能選擇的職業道路。對員工職業道路的要求是：第一，應該代表員工職業發展的真實可能性第二，應該具有嘗試性第三，具有靈活性第四，說明每個職位要求員工具備的技巧、知識和其他品質，以及具備這些條件的方法管理人員在員工職業前程規劃中應承擔的工作有：第一，充當鼓勵員工為自己建立職業前程的計劃第二，對員工的發展目標的現實性和需要的合理性進行評估第三，輔導員工作出雙方都愿意接受的行動方案第四，跟蹤員工的前程規劃并進行適當的調整組織在員工職業職業前程規劃中的責任包括：第一，提供員工所需的職業規劃模型、信息、條件和指導第二，提供建立職業前程規劃所需的培訓第三，提供技能培訓和在職培訓第二節員工職業管理一、組織的職業管理模式員工在一個組織內部職業發展的成敗取決于他與內部的競爭者和外部的潛在競爭者競爭的結果。按照組織的員工隊伍對外部勞動力市場的開放性程度和組織中晉升競爭的激烈程度將組織在職業管理模式上的特征劃分為四種類