-.z.醫院后勤社會化問題一臺手術出了問題傷害的可能是*個單一個體，而醫院后勤如果出現事故，它傷害的將是群體。在等很多地區，后勤的地位與醫療、醫技并駕齊驅。然而，在我國，醫院后勤管理依然是短板，如缺乏相應的標準化與規化、一流的后勤管理和技術人才缺乏、管理水平不高等等。探索醫院后勤管理改革、加快醫院后勤開展、培養優秀后勤管理隊伍、提高醫院后勤管理保障水平，成為醫院管理者、政府相關部門、專家學者等需要認真研究對待的重要課題。諸立榮指出，醫院后勤“小而全〞的模式，機構臃腫，效率低下，資源得不到充分利用，保障質量不高。經過10多年的醫院后勤效勞社會化改革，后勤效勞外包，實行后勤效勞專業化，降低了運行本錢，提高了質量效率，發揮了市場資源效率，促進了醫院后勤改革開展?！爱斎唬耆珜嵭嗅t院后勤效勞社會化，也需要醫院外部的社會條件，特別是需要比擬成熟、規的效勞市場，也需要醫院有較強的管理能力。〞諸立榮指出，對醫院而言，后勤社會化是社會分工進化的結果。后勤效勞的容、要求沒有改變，仍然是醫院整體工作不可分割的一局部，變化的只是效勞方式和模式：競爭簽約，專業提供，績效評價，滿意生存。醫院后勤效勞主體由社會競爭決定，取代傳統的醫院獨辦后勤的舊模式，效勞容走社會化、集約化、規?；蛯I化的路子。諸立榮結合市在醫院后勤社會化方面積累的經歷與教訓，提出了幾種模式，可以為其他地區提供參考：1企業模式主要包括集約性后勤效勞企業、區域性后勤效勞企業兩種。以區域性后勤效勞企業為例，由市浦東新區人民醫院等4家醫院聯合成立的“偉康衛生后勤效勞〞，為浦東地區80%的醫院提供后勤效勞，年效勞產值達2.5億元。2事業模式醫院后勤管理效勞別離，成立醫院后勤效勞中心，非獨立法人，實行企業化管理，獨立核算，自負盈虧，在后勤改革初期，發揮了積極作用。由于后勤效勞中心體制依附于醫院的事業體制，不能直接參與市場競爭，又由于老職工退休，"勞動法"對用工規定等原因，大局部醫院后勤效勞中心步履困難，萎縮、撤并或委托企業代管。3社會后勤效勞企業外資企業、民營企業、中外合資企業在為醫院提供后勤效勞中，不斷提高專業化效勞水平，企業制定后勤效勞標準、舉辦后勤效勞培訓學校。2021年市郊區新建的4家三級醫院開業時，市政府文件明確規定，醫院后勤效勞社會化，向社會購置后勤效勞，新醫院沒有后勤工人編制。2021年開業的市質子重離子醫院，系統設備運行保障要求非常高，對供電、溫濕度、工藝冷卻水等要求高，醫院在后勤保障部成立工程師組，向社會購置后勤效勞。醫院后勤是醫院的重要組成局部，如同醫療、教學、科研的作用一樣，在醫院運營過程中不可缺少。醫院后勤社會化絕不是僅僅外包，而是通過引進的方式，提高專業化管理，采用標準化流程，實行精細化效勞，建立信息化系統，讓醫院各個部門不僅離不開，而且還信得過、靠得住。事實上，無論是外包還是自管，后勤管理的最終目的是為醫教研效勞，促進醫教研的開展。因此，我們選擇實現手段的時候，一定要圍繞最終目標來統籌布局，讓臨床滿意、讓患者放心。我國多數大型公立醫院行政管理和后勤保障系統的組織構架至今仍然沿用方案經濟時代“小而全〞的模式，其管理模式、運營體系及人力資源在市場經濟條件下的現實弊端不斷暴露出來。從技術資源、交易本錢理論、委托代理理論切入，論證了利用社會技術資源實現醫院后勤管理專業化的可行性。同時，提出了醫院后勤管理專業化改革需要注意的幾個關鍵性問題。醫藥衛生體制改革的深入推進對醫院部運營管理提出了更高的要求。醫院后勤管理必須在保障根底效勞的同時，不斷引入新機制和嘗試新模式，逐步提高后勤管理的水平。長期以來，我國大型醫院后勤管理根本上沿襲方案經濟體制下“小而全〞的模式。這在社會技術資源缺乏的時代對保障醫院正常運轉起到了重要作用。然而，隨著市場經濟的開展，傳統管理體制及運作模式的弊病不斷暴露，集中表現為醫院后勤管理效率偏低，資源浪費嚴重，冗員較多，等等。1982年，當時的衛生部制定的"全國醫院工作條例"提出“總務部門的*些單位，可以參考企業管理的方法……可以和勞動效勞公司簽訂承包合同〞。經過20多年的探索，多數公立醫院均不同程度地實施了“后勤社會化〞。其容主要是將醫院的保安、保潔、電梯、餐飲和病人陪護等技術含量低、勞動力密集型工程實行效勞外包；而水、電、氣等能源動力運行，網絡信息系統管理，凈化空調系統管理等技術含量較高和對醫院整體運行影響較大的工程由醫院自己的隊伍運行管理。這在一定程度上解決了醫院后勤管理隊伍低層次職工人數龐大、管理困難、工作效率和質量較低的問題，而且減輕了醫院的退休負擔。但隨著醫院大量使用大規模的現代化能源動力裝備和樓宇智能化控制系統，網絡信息系統和凈化空調系統越來越龐大和復雜，原有的運行管理人員往往缺乏足夠的管理、維護這些現代化裝備和系統的專業知識和實際工作能力，設備損害率高，能源消耗和維修保養本錢巨大，使這些投資巨大的裝備不能發揮應有的效用，成為困擾醫院管理者的新難題。本文作者結合多年的醫院管理經歷和對我國可穩定獲得的社會技術資源的調研，認為隨著現代經濟社會的開展、各行業技術和管理水平的提高，醫院將前述水、電、氣等能源動力運行，網絡信息系統管理，凈化空調系統管理等技術含量較高而自己又管理不到位的工程，逐步交由符合專業水準的效勞外包商去管理的時機已經成熟，因而提出了“后勤管理專業化〞的設想。本文所述“社會技術資源〞是指醫院以外的機構和個人擁有的各種可為醫院所用的技術資源。1技術資源對于一個組織來說，技術資源包括兩個方面，其一是與解決實際問題有關的理論知識、經歷和制度規，其二是為解決這些實際問題而使用的設施、設備、工具等硬件方面的條件。兩者的總和構成了這個組織的特定資源，即技術資源。同一技術資源在最大圍獲得廣泛應用將有效降低社會總本錢。一個相對完善的市場體系中必然存在能有效供給*類特定技術或專業效勞的專門機構，關鍵在于醫院能否善用這些技術資源，以此降低自行建立如此復雜技術體系的本錢。這就是要實現醫院后勤管理專業化的主要理由。2交易本錢理論根據羅納德·科斯在1960年的界定，交易本錢〔也稱交易費用〕是為獲得準確的市場信息所需要付出的費用以及談判和經常性契約的費用，也可以將其通俗地定義為達成一筆交易而需要花費的本錢。在方案經濟體制中，由于缺乏具體的標準來和同一價格信號衡量組織的效勞質量，合同執行的監視本錢高昂，公立醫院和各種效勞機構之間進展市場交易的難度很大。因此，我國的公立醫院大多采取縱向一體化形式來包辦各種后勤效勞，并將其納入組織構架。隨著市場經濟體制的建立，規的市場交易方式大幅度降低了組織間的交易本錢。在這種背景下，醫院自辦后勤的低效率特征逐漸凸顯，部運作本錢漸漸超過不斷下降的市場交易本錢。因此，通過后勤專業化改革將醫院后勤效勞納入社會效勞的體系中，打破醫院辦后勤的單一模式，提高資源配置的效率，使交易費用最小化，無疑具有其合理性和必然性。3委托代理理論委托代理理論是制度經濟學契約理論的主要容之一，其研究對象為委托代理關系，而委托代理關系正是源于“專業化〞的存在。詹森和梅克林將委托代理關系定義為一種契約關系，“

在這種契約關系下，一個人或更多的人(委托人)聘用另一個人(代理人)代表他們來履行*些效勞，包括把假設干決策權托付給代理人〞。醫院后勤管理引入社會技術資源，將局部效勞外包給專業機構，即是一種典型的委托代理關系。在設定一組委托代理關系時，如果不能制定出有效的制度安排〔如嚴密的委托協議和有效的監管〕以克制信息不對稱或道德風險問題，代理人一方的行為將極有可能最終損害委托人的利益。這也提示了我們利用社會技術資源實現醫院后勤管理專業化的問題與風險所后勤管理專業化改革，首先是要對醫院后勤系統及其保障能力、風險和本錢效益進展全面、客觀的評估，以決定哪些局部能夠交出去，哪些局部暫時不動。其次選擇適宜的外包方，將自身保障能力缺乏的局部以效勞外包的形式交由社會專業公司管理，同時加強監管，變“辦后勤〞為“管后勤〞，使行政管理與技術管理相別離。在這里，強調的是“專業化〞和最終的效益，并不是一定要將醫院后勤系統所有的局部均“包〞出去，自己的隊伍完全能做好的局部，不一定需要“社會化〞。所以，將醫院“后勤管理社會化〞的提法改為“后勤管理專業化〞更為貼切，目標更為明確。在后勤管理專業化改革過程中，要注意做好以下四個關鍵環節的工作。1后勤效勞業務評估后勤效勞業務評估是決定醫院*一類后勤保障業務是否需要引入社會技術資源的重要環節。通俗地說，就是自己能管好的自己管，自己管不好的交給專業公司管，將我們的精力聚焦于醫療核心業務。本文梳理出“是否核心業務—是否增強效勞—能否有效監視—有無質量連續性—是否降低本錢〞關鍵流程，以對醫院后勤效勞業務是否外包進展評估。當然，評估*一項后勤業務是否需要外包，在技術環節上還有其他諸多問題需要高度關注。如委托專業公司管理后，交易本錢是否真正小于醫院直接收理的運營本錢，能否量化.局部核心要害部位能否托管，如電力供給、信息系統、消防應急等，如何躲避風險.多家托管企業之間業務如何監管，如何協調.對于這些問題要做好論證和頂層設計。2選擇適宜外包商尋找真正專業的和具有誠信的合作伙伴是外包能否成功的關鍵。對于后勤保障系統龐大而復雜的大型醫院來說，尋找適宜的社會技術資源具有相當大的難度，必須循序漸進、積極穩妥地推動后勤管理專業化改革；要實事，不能為改革而改革，為外包而外包。對關鍵業務的外包商，需要嚴格論證，慎重考察。在確定外包方后，必須簽訂一份周密的委托合同，并建立嚴格、可行的監管機制，這是改革能否成功的又一個關鍵。3加強監管在引入社會技術資源實現后勤業務外包后，醫院應著重強化監控和考核工作力度。高效、有力的監管是確保外包的后勤保障系統持續保持良好運行狀態、獲得最大綜合效益的基石。第一，必須有對后勤效勞質量進展追蹤考核與監控的專門機構和專職人員，這些人員必須有相應專業的教育背景〔如全日制本科以上學歷〕和一定的實際工作經歷，最好由本院編制員工擔任；第二，必須要有全盤的考核工作方案；第三，監管部門必須及時向醫院決策層通報考核監控結果，并落實整改要求。4處理好充裕人員分流的問題對于公立醫院，尤其是建院時間較長且后勤隊伍龐大的大型公立醫院來說，其后勤專業化改革另一個很大的難點在于充裕人員的分流問題。在當前公立醫院改革的大環境下，可考慮通過新增功能崗位和轉崗、分流等方法疏散一局