PAGEPAGE8上海電視大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文、作業(yè)）畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文、作業(yè)）題目：上海第七建筑有限公司的績效考核方案分校（站、點(diǎn)）：年級、專業(yè)：教育層次：學(xué)生姓名：學(xué)號：指導(dǎo)教師：完成日期：目錄內(nèi)容摘要和和關(guān)鍵詞．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．Ⅰ一、績效考核的理論概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（一）績效考核的涵義．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（二）績效考核的重要性．1二、上海七建公司績效考核的實(shí)施現(xiàn)況．2（一）上海七建公司簡介．2（二）第七建筑公司現(xiàn)行考核體系．．2三、七建公司現(xiàn)行考核中存在的問題分析．．．2（一）員工與領(lǐng)導(dǎo)未能有效的溝通．．．．2（二）沒有抓住關(guān)鍵性考核指標(biāo)2（三）考核結(jié)果無反饋．．．．．．．．．．．．．3（四）考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)崗位工資獎罰不明確3四、公司績效考核的改進(jìn)方案．．．．．．．3（一）有效地進(jìn)行績效評價(jià)面談3（二）在指標(biāo)的設(shè)立時(shí)必須抓住關(guān)鍵性指標(biāo)。4（三）公開和及時(shí)反饋原則．4（四）考核辦法及考核結(jié)果對崗位工資的獎罰：4參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5致謝．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6內(nèi)容摘要七建公司是一家新型建筑公司，從創(chuàng)業(yè)初期開始就形成了以創(chuàng)始人為核心的集權(quán)式管理模式。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和外部環(huán)境的變化，這種管理帶來了不少問題，如績效考核不科學(xué)，不能有效激勵員工，致使管理越來越不力，效率越來越低，嚴(yán)重阻礙了公司進(jìn)一步發(fā)展。本文以七建公司為研究對象，在綜述人力資源管理理論和手段的基礎(chǔ)上，選擇運(yùn)用現(xiàn)代的科學(xué)方法解決該企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題。其問題主要包括；考核無反饋，沒有關(guān)鍵性指標(biāo)，不能有效的溝通及崗位工資不明確等。在清理組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了新績效考核體系。新績效考核體系以企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力為導(dǎo)向、輔以關(guān)鍵指標(biāo)法和目標(biāo)考核法，分層、分類地對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其他指標(biāo)及滿意度方面進(jìn)行評價(jià)，激發(fā)員工參與管理過程，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，并進(jìn)行自我評價(jià)和自我控制。新考核體系歸根結(jié)底是為了建立一套公平激勵機(jī)制。關(guān)鍵詞：績效考核關(guān)鍵指標(biāo)有效溝通上海第七建筑有限公司的績效考核方案隨著社會的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，人類正在邁進(jìn)一個(gè)以知識(智力、智慧)資源的占有、配置為基礎(chǔ)，進(jìn)行知識生產(chǎn)、分配和使用為重要因素的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識經(jīng)濟(jì)里，人才是創(chuàng)造財(cái)富的最缺少和最珍貴的資源，已經(jīng)上升到人力資本的高度。按照現(xiàn)代激勵理論，企業(yè)對員工需求的滿足程度直接影響到企業(yè)能否吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀、核心人才，并激發(fā)人才效應(yīng)，影響到企業(yè)能否擁有核心知識和核心競爭力，進(jìn)而關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。因此，對人的管理不能再局限于人事行政的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須視員工為組織的資產(chǎn)，用現(xiàn)代的人力資源管理思想和理論去為員工營造良好的工作環(huán)境，構(gòu)建起發(fā)展所需的企業(yè)文化，激發(fā)員工工作熱情，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，提高員工對企業(yè)的忠誠度。其中，一個(gè)企業(yè)科學(xué)、公正、高效的績效考核是基礎(chǔ)之基礎(chǔ)。更是一個(gè)難點(diǎn)，其是否科學(xué)合理，是否得到員工的認(rèn)可和接受關(guān)系著組織的方方面面。一、績效考核的理論概述（一）績效考核的涵義績效考核是指收集，分析，評價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息情況的過程。也就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)雖規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定期工作成績的管理方法。（二）績效考核的重要性員工的績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)王貝一。績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它是運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行的考評。績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。但是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化格局的產(chǎn)生，人們對績效問題有了與過去明顯不同的看法和觀點(diǎn)。現(xiàn)代的觀點(diǎn)，已經(jīng)超越了以上三個(gè)層面的意義，并賦予績效新的價(jià)值。現(xiàn)在人們對績效問題的重視程度超越以往的原因，在于入力資源具有比過去更大的價(jià)值。其原因在于勞動特征發(fā)生了本質(zhì)的改變，勞動特征和勞動組織特征的不同在左右著我們管理的價(jià)值取向。如果一個(gè)勞動的過程是可見的，勞動的結(jié)果是容易評估的時(shí)候，控制往往比激勵重要；而如果一個(gè)勞動的過程是看不見的，勞動的結(jié)果不易于評估的時(shí)候，激勵就比控制更重要。對體力勞動的管理，我們更偏好控制，即標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；而對腦力勞動管理，我們更偏好激勵其主動性，即使其創(chuàng)造性地開展工作。我們把企業(yè)的勞動組織過程劃分“輸出”、“輸入”和“輸入向輸出的轉(zhuǎn)化過程”三個(gè)階段，不同服務(wù)對象、不同組織所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也會有很大區(qū)別。如果輸出的結(jié)果是大量的，產(chǎn)品的特征一定一致化的，轉(zhuǎn)化的過程必然要求是標(biāo)準(zhǔn)化的，輸入也盡量簡單化。為了保證輸出的一致化和過程的標(biāo)準(zhǔn)化，過程控制就成為維持效率和質(zhì)量穩(wěn)定性的基礎(chǔ)。在這種組織的生產(chǎn)系統(tǒng)中，對員工服從性的要求高于創(chuàng)造性的要求、過程控制重于結(jié)果衡量、團(tuán)隊(duì)文化優(yōu)于個(gè)人業(yè)績導(dǎo)向、勤奮重于忠誠。如果輸出的結(jié)果是充分個(gè)性化的，其轉(zhuǎn)化過程一定是低標(biāo)準(zhǔn)化的，而且轉(zhuǎn)化的效率和質(zhì)量直接與質(zhì)與主動性和創(chuàng)造性密切相關(guān)，同時(shí)輸入的信息也必然是復(fù)雜的。要把復(fù)雜的輸入轉(zhuǎn)化成為客戶個(gè)性化的需求，需要創(chuàng)造性的智力活動，因此，激勵比控制重要、主動比服從重要、結(jié)果比過程重要、能力比勤奮重要。二、上海七建公司績效考核的實(shí)施現(xiàn)狀（一）上海七建公司簡介七建公司是一家建筑作業(yè)施工二級公司，主要經(jīng)營建筑安裝施工，建筑設(shè)計(jì)、裝飾裝修、大型土石方挖運(yùn)、樁基施工、構(gòu)配件加工、水泥制品、材料試化驗(yàn)等工程。公司現(xiàn)有職工2518人，注冊資金5180萬元，凈資產(chǎn)5438萬元，公司現(xiàn)有職工2518人，注冊資金5180萬元，凈資產(chǎn)5438萬元，大中型機(jī)械設(shè)備1924多臺（件），動力裝備率達(dá)到11.3千瓦/人，技術(shù)裝備率達(dá)到以1.63萬元/人，有職稱的工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理人員291人，各崗位持證上崗人員491人，有資質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理87人，其中一級2人，二級46人，下設(shè)12個(gè)項(xiàng)目工程處。公司本著一切為用戶服務(wù)的宗旨，自覺做到重合同，守信用，把企業(yè)效益和社會效益結(jié)合起來，并使之逐年提高，制定和完善了一系列規(guī)章制度，有力地保證了工程建設(shè)的順利進(jìn)行。（二）第七建筑公司現(xiàn)行考核體系一是員工自評然后由主管上級評價(jià)，再匯總到人力部。二是每月1—5日為評分期聞，全體員工在每月2日(節(jié)假日順延)早8：40盼將考核表寫完成自身評價(jià)一欄，并交直接主管。各部部長必須在每月4同(節(jié)假同順延)早8：40前將下屬考核評分結(jié)果交常務(wù)副總，常務(wù)副總必須在每月4同早8：40前將各部部長的評分交總經(jīng)理。當(dāng)月8日前將所有最終評分結(jié)果交到人力資源部，人力資源部必須于10日前統(tǒng)計(jì)完畢交常務(wù)副總和財(cái)務(wù)。三是直接打分者要充分了解打分方法、標(biāo)準(zhǔn)和被打分者上月全部情況。直接打分者應(yīng)加強(qiáng)責(zé)任心，并嚴(yán)格堅(jiān)持公平、公正、公開的原則。四是本考核直接和獎、罰、晉職、工資晉級、辭退、年終獎以及其它各類獎項(xiàng)評選相關(guān)聯(lián)。三、七建公司績效考核中存在的問題分析（一）員工與領(lǐng)導(dǎo)未能有效的溝通績效評價(jià)面談是公司與員工之間實(shí)現(xiàn)互動的有效途徑，績效評價(jià)面談的目的是增進(jìn)雙方了解，對員工的績效達(dá)成一致看法，指出優(yōu)點(diǎn)所在及有待改進(jìn)的缺點(diǎn)，并制定下一步績效目標(biāo)。而七建公司在這方面十分欠缺，其主要表現(xiàn)；一是在員工自評階段在自評階段；員工針對考核期的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，對其自己的表現(xiàn)加以反省、評估、為自己的績效做出評價(jià)和打分。但對于工作中遇到的最大困難和期望，希望給予何種培訓(xùn)，擔(dān)任本崗位有哪些能力未能與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通；二是在上級主管評價(jià)階段；在這一階段，各部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己對下屬員工考核期內(nèi)工作表現(xiàn)的認(rèn)識和記錄以及員工自我評價(jià)情況，依照考核中的量化指標(biāo)打分，做的是否客觀評價(jià)，并無與下屬員工溝通。（二）沒有抓住關(guān)鍵性考核指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是連接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。能夠抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)是很重要的，七建的原考核指標(biāo)體系中就沒有做到這一點(diǎn)。比如；1、工作成績考核點(diǎn)：(1)工作結(jié)果的有效性(2)工作完成的及時(shí)性(3)工作周密(4)完成的工作(5)工作任務(wù)難易度(6)工作的安全性與保密性(7)工作的改進(jìn)與改善2、工作能力考核點(diǎn)(1)業(yè)務(wù)熟練度(2)工作方法的合理性(3)溝通協(xié)調(diào)能力(4)計(jì)劃(時(shí)間)及實(shí)施能力(5)理解判斷能力(6)創(chuàng)新能力(7)文字及數(shù)字處理能力(8)自我目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力3、工作態(tài)度考核點(diǎn)(1)責(zé)任心(2)主動性(3)忠誠穩(wěn)定度(4)服從性(5)協(xié)作及寬性(6)客觀性(7)質(zhì)量安全意識(8)成本意識(9)安全意識(10)目標(biāo)意識4、制度執(zhí)行考核點(diǎn)(1執(zhí)行流程的正確性(2)權(quán)利執(zhí)行的正確性(3)脫崗頻率(4)工作持續(xù)(5)會議出席率(6)早退(7遲到(8)癇事假(9)曠工(10)辦公桌面及用品整潔度(11)維持公共衛(wèi)生自覺性(12)儀表儀態(tài)等。全部考核指標(biāo)共有幾十項(xiàng)之多，主點(diǎn)不突出，使公司領(lǐng)導(dǎo)和考核者抓不到主要指標(biāo)，其地位較輕的指標(biāo)占有了更多的位置和權(quán)重。使考核的結(jié)論不能充分發(fā)現(xiàn)真實(shí)重要的動向，使改進(jìn)工作難以進(jìn)行。績效評價(jià)方案應(yīng)該設(shè)計(jì)不同的評價(jià)指標(biāo)，使之符合七建公司的現(xiàn)實(shí)情況，有力地促進(jìn)各個(gè)崗位工作的扎實(shí)開展和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）考核結(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種；一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋被考核者，考核結(jié)果成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核的意義與目的加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。七建公司現(xiàn)行的做法是；員工自評然后由主管上級評價(jià)，再匯總到人力部；每月1—5日為評分期聞，全體員工在每月2日早8：40盼將考核表寫完成自身評價(jià)一欄，并交直接主管。各部部長必須在每月4同早8：40前將下屬考核評分結(jié)果交常務(wù)副總，常務(wù)副總必須在每月4同早8：40前將各部部長的評分交總經(jīng)理。這樣一級服從一級完全沒有反饋信息。（四）考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)崗位工資獎罰不明確考核內(nèi)容的兩大組成部分：第一部分——會議決定任務(wù)部分。該部分有獎有罰，獎罰對等。第二部分——關(guān)鍵指標(biāo)、重要指標(biāo)、公共指標(biāo)部分。該部分無獎有罰。(因?yàn)樵摬糠种饕己说氖侨粘９ぷ鲀?nèi)容，屬正常支付工資待遇考慮范疇。)由于考核的目的主要是決定分配而不是強(qiáng)調(diào)工作改善，因此在執(zhí)行過程中有時(shí)會遇到管理者和員工強(qiáng)烈的抵抗，使考核無法堅(jiān)持下去。在這種考核指標(biāo)體系中管理者的角度是警察，而考核者就是挑員工的毛病，造成管理者和員工的對抗，嚴(yán)重者造成幫派斗爭。員工改善績效的動力來源于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。對懲罰的懼怕并不一定產(chǎn)生我們所期望的行為和結(jié)果，因?yàn)橐?guī)避責(zé)任往往是逃避懲罰最直接、最有效的措施。四、公司績效考核的改進(jìn)方案（一）有效地進(jìn)行績效評價(jià)面談七建公司必須要做到讓員工心理資本增加；所謂心理資本是指個(gè)體在成長和發(fā)展過程中表現(xiàn)出來的一中積極心理狀態(tài)，是超越人力資本和社會資本的一種核心心理要素，是促進(jìn)個(gè)人成長和績效提升的心理資源。人力資源管理者應(yīng)該從心理學(xué)的角度拓寬管理視野，掌握幫助員工提升心理素質(zhì)的方法和心理輔導(dǎo)的技術(shù)，引導(dǎo)員工以積極的情緒投入工作，從而激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力和激情，促進(jìn)工作績效提升。七建公司可要求員工針對考核期的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，主動地對其自己的表現(xiàn)加以反省、評估、為自己的績效做出評價(jià)和打分。如有必要時(shí)可進(jìn)行工作述職，找出自己工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，工作中遇到的最大困難和期望，希望給予何種培訓(xùn)，擔(dān)任本崗位有哪些能力充分發(fā)揮出來。要求各部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己對下屬員工考核期內(nèi)工作表現(xiàn)的認(rèn)識和記錄以及員工自我評價(jià)情況，依照考核中的量化指標(biāo)一一打分，做出客觀公正的評價(jià)。并根據(jù)考核結(jié)果與下屬員工溝通。各部門將本部門考核表報(bào)人事部門備案，人事部門將考核結(jié)果按優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、一般、較差五個(gè)檔次進(jìn)行分類匯總，作為人力資源開發(fā)與管理的重要信息。（二）在指標(biāo)的設(shè)立時(shí)必須抓住關(guān)鍵性指標(biāo)。績效考核的核心，是搜集到與每一個(gè)員工的工作狀態(tài)、工作行為、工作結(jié)果有關(guān)的信息，并將其轉(zhuǎn)化為對員工工作的評價(jià)，據(jù)此為與員工管理或開發(fā)有關(guān)的活動提供信息支持。因此，績效考核指標(biāo)也就成為績效考核的核心內(nèi)容所在。七建公司應(yīng)建立的是；第一，每項(xiàng)工作的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該只有一套，而非針對每個(gè)工作者各定一套；第二，講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，史團(tuán)隊(duì)能體現(xiàn)出很強(qiáng)的向心力、凝聚力與很高的目標(biāo)達(dá)成率。第三，培訓(xùn)員工自己的思維創(chuàng)造、學(xué)習(xí)等素質(zhì)方面的能力，整體風(fēng)氣目標(biāo)一致，即使新來的新員工也馬上就會受到這種影響。（三）公開和及時(shí)反饋的原則七建公司的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，保證整個(gè)評估過程的透明度，這樣才能史員工對績效考核產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果持理解，接受的態(tài)度。同時(shí)，績效評估的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人，否則就起不到評估激勵，獎罰培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任，不合作的后果。績效反饋的主要方式是績效面談，因?yàn)橹挥型ㄟ^績效面談才能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足。明確自身后努力的方向在面談中應(yīng)注意雙向溝通，多問少講，做到問題診斷與輔導(dǎo)并重，不僅談過去，更要談未來。同時(shí)還可以將企業(yè)期望目標(biāo)和價(jià)值觀傳遞給員工，增強(qiáng)員工的凝聚力和創(chuàng)造力。（四）考核辦法及考核結(jié)果對崗位工資的獎罰一是關(guān)鍵指標(biāo)和重要指標(biāo)的考核打分。考核周期為每月一次，并按月實(shí)旋扣罰。a各部分關(guān)鍵指標(biāo)和重要指標(biāo)分為時(shí)間性指標(biāo)和非時(shí)間性指標(biāo)，時(shí)間性指標(biāo)是管理工作中有明確要求及時(shí)性的任務(wù)指標(biāo)，其它為無時(shí)間性指標(biāo)。無時(shí)間性關(guān)鍵指標(biāo)如：安全、質(zhì)量、各種費(fèi)用的計(jì)劃控制、編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)、信譽(yù)標(biāo)、績效考核準(zhǔn)確性、會議紀(jì)要準(zhǔn)確性、對項(xiàng)目監(jiān)察的正確性、對項(xiàng)目部終評的準(zhǔn)確性。b無時(shí)間性指標(biāo)考核辦法：考核指標(biāo)的重要性分類：關(guān)鍵指標(biāo)：權(quán)重系數(shù)N取值為3重要指標(biāo)：權(quán)重系數(shù)N取值為1各項(xiàng)指標(biāo)取分根據(jù)完成情況分成四檔，按質(zhì)量高中低對應(yīng)取分3、2、1、0(0為正常，1、2、3為不正常，失誤越大取值越大)。再乘以權(quán)重為此項(xiàng)最終分。根據(jù)完成情況，分應(yīng)為3、2、1、0乘以權(quán)重系數(shù)N。有時(shí)間性指標(biāo)分為行政類指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)。二是分取分辦法：a、每個(gè)崗位的關(guān)鍵指標(biāo)和重要指標(biāo)總權(quán)數(shù)為1。b、單個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)和單個(gè)重要指標(biāo)權(quán)重之比為：2：1。c、按每個(gè)指標(biāo)得分乘以權(quán)數(shù)之和為關(guān)鍵指標(biāo)和重要指標(biāo)得分總計(jì)數(shù)。總得分與崗位工資掛鉤的扣罰公式為：總分?jǐn)?shù)除以10再乘以崗位工資綜上所述，現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個(gè)員工的勞動成果進(jìn)行評定和計(jì)量，按勞付酬。績效考核為報(bào)酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行。運(yùn)用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認(rèn)可，而且可以形成進(jìn)取的組織氛圍。考核結(jié)果不與薪酬、獎勵掛鉤，就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工資積極性，影響工作業(yè)績和效率。因此，二者的關(guān)系是相輔相成的。企業(yè)管理和發(fā)展離不開考核。參考文獻(xiàn)[1]付亞和，許玉林，《績效考核與成績效管理》2007.8[2]國家工商行政管理企業(yè)注冊局．企業(yè)法定代表人必讀．[3]袁蔚，<人力資源管理教程>上海復(fù)旦大學(xué)出版社．2006．2[4]人力資源（關(guān)注人與組織的協(xié)同發(fā)展）第301期。2009.8[5]方振邦．戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性績效管理．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005.2[致謝本論文的完成過程中馬維奇老師給予我細(xì)心的指導(dǎo)和幫助，在此，衷心的感謝老師。另外感謝上海電視大學(xué)工商管理專業(yè)的杜紅梅老師老師在兩年的學(xué)習(xí)生活中對我的指導(dǎo)和幫助。本論文最后能夠得以順利完成，還要感謝所有曾經(jīng)給過我?guī)?/p>