中小企業戰略績效管理羅晚文：謝謝大家，我想我今天講的就說面對戰略的這個績效管理，因為我下午來的時間略微晚了一點，關于這個中小企業的這個發展戰略，我覺得有三個層面的東西，需要關注一下第一個層面，就是戰略選擇的問題，剛剛蔡總，剛剛我來得比較晚，聽蔡總闡述了一下。我想戰略這塊兒，就是說我這個企業，到底在我的產業鏈中，處于什么樣的一個位置？那么關于這個問題，我想其實是更多的企業，包括像剛剛這個和君的蔡總所提到的你的革新的商業模式是什么，你有什么與你競爭對手的不同地方。這個問題，我想想關于中小型企業來說，這個戰略選擇的問題，更多出于領導人的一種選擇。那么實際上在具體到運作的時候，他發現一個問題，整個經營層，這個研發項目要立項的時候，整個經營層就不給支持了，為什么不給支持了，這個公司的預算是有限的，那么這是個什么問題？其實我剛剛所講，其實這個問題就是你讓中小企業，你的這個股權的結構也好，你的治理結構也好，帶來的你整個公司節決策不清楚，決策質量的低下，這個問題，關于很多中小企業來說，決策質量的問題，是你戰略質量上選擇的問題，這個是我想提到第二個層面，就是你戰略的決策，是不是比較科學。今天我想談的一個問題就是，一旦我這個戰略被制定下來了，這個決策也做得很好的時候，我如何把這個戰略落實下去，我想這里談到的就說，我面向戰略的一個績效恩的管理，其實我們對國內，我們公司北大縱橫也做過上千家的企業，關于近千家企業的一個研究，就是發現為什么大多數的戰略很難得到執行，這里面有四個原因：第一個原因，就是說管理層沒有投入，有85%的管理層，化肥在討論戰略上的時間少于每月1個小時。第二個就是咨詢配置不合理，60%的組織，不能做得很好?；旧弦仓挥?%左右的員工理解個戰略，主要從公司層面你這個中層的管理層面，到你整個員工的這個層面，那么從上到下，對公司戰略的理解沒有達到一致這個是第二個問題。第三個問題是上下的失調，也就是說中間的這個環節，各個部門之間，那么這個戰略的傳遞，打了一個很大的折，受到一個很大的制約，只有不到25%，只有四分之一的人能把這個連接起來。第四個就是企業的資源不合理，因為你要聯系合適的人，就要有很好的資源，這個資源配置的話，我們從這個調研的狀況可以看得出來，有60%的這個組織，不能把你的預算和戰略有意的結合起來，這就是我們為什么要關注戰略的一個落實和戰略的執行。第一個方面關于領導層推動的問題，前面講到大多數領導人關注戰略的時間相對比較小。那么，他們沒有把時間投入到對公司戰略的關注，其實你想戰略的這個實施是，你革新的商業模式的改變，其實這個關于企業來講，更的是一個企業組織的一個變革，關于組織的變革，如果說領導層沒有傾注足夠的時間和精力的話，它很難以這個推動及執行下去。再一個就是企業員工對戰略的一個理解，那么首先一個戰略需要得到一個充分的描述，也就說你不能描述它，你肯定沒法去衡量這個戰略，也就是說，如果你不去衡量這個戰略，那就沒法去管理你的這個戰略，你上下得需要一個溝通，其實你需要對這個戰略達到一個行清楚的上下的溝通和傳遞，那么這個是我們對戰略的執行，非常關鍵的一點。第三個就是說，組織上下的目標是一致的，那么任何一個戰略在實施的過程中，任何一個公司的戰略，一定是把這個業務，那么以流程的形式來運轉，那么在這種狀況下，我們是把部門里的這些資源，比如說人力的資源，財力的資源等等，是按一定的這個組織的架構來劃分的，在劃分的過程中，你就會發現，每一個部門一定會存在自己部門的利益，如果說每一個部門，比如說我同學那個公司，部門之間吵架的問題，就關鍵沒有把公司，從上到下，各個部門的目標都按照這個公司戰略的經營目標去理順它。我提出了三點：第一就是說把戰略成為每個人的工作，確保每個人都對戰略有足夠的理解。第二個就是說跟你個人的目標是要掛鉤的，確保每個人知道如何來參加到整個的戰略計劃中去。第三個更激勵和報酬來掛鉤，需要你達到一個什么樣的結果，去激勵你去做這件事情，這個績效的管理其實是指揮的一個范疇，你去視察什么，你會得到什么。最后需要把戰略的管理納進到整體的管理流程里面去，我們可以看到，你通過戰略的調整，制訂出公司戰略實施的一個計劃，這個計劃包涵了你戰略的目標以及行動。有了這個計劃你會給它相應的資源，這個資源就是你的預算，在預算發下去之后，你要給他相應的激勵，讓他來運作這個事情。那么在整個運營的過程中，你需要把從上到下，這個計劃和預算一定是我整個公司每年運營工作的一個發動機，有了計劃和預算，然后有了我的績效管理，才干把整個體系，整個戰略從上到下順暢的運轉下來。很多的企業，第一、我們可以看到60%的企業，是沒有把我們的預算跟戰略聯系起來。第二，85%團隊在戰略上花的時間很少，我的計劃在執行的過程中，我的預算是相應的跟著我的計劃來相應的調整。那么20%的組織是花16周的時間來計劃的、來制定預算的。92%對重要指標完成狀況的分析報告，是不是及時的進行分析了。那么其實績效管理，是實現整個公司戰略與運營相結合的一個關鍵環節，從前面的環節當中可以看到，一定要對它進行適當的管理，那么來實現，就是說我怎么運營的一個高效。這個是像ABB它的一個戰略的流程，它是建立以戰略為中心的一個組織，從戰略到我的目標、到我的指標，我有一個計劃，我有一個行動去完成這個計劃，在業務的運作過程中，我通過績效管理的這個循環，來確保整個運營的一個有效。那么我們通過對幾百家企業的一個研究發現，就是優良運行的一個績效管理的體系，應該具備這五個方面的特點：第一個整個體系是制定完整科學的，而且應該涵蓋到每一個層級，每個單位，每一個崗位。第二個就是每一個績效體系的系統，嚴格的運行，就要嚴格遵守，大家必需得按照這個規則來運轉。第三個就是績效的結果在企業里得到充分的運用，績效是為了我在整個運轉高過程中，你運營過程中，是不是達到你的計劃，是不是超過你的預算，和我之前的預算是不是有偏差，如果偏差，是什么問題，這個是績效管理要解決的問題。第四個就是績效目標體系與我們公司的戰略體系要緊密的聯系在一起，你的目標，你的績效的目標，一定為了達成你的戰略。第五個就是各個層級的管理人員。所以我們說戰略績效的管理體系是一個關鍵，公司的發展戰略一定是有，如何確保我戰略的實現，其實我是有業務方面的一些指標，比如說我今年要生產多少的產品，我要達到，賣出多少金額的銷售額，我內部的管理要達到一個怎么樣的標準，這是我整個戰略目標的一個戰略體系，我前面所提到的幾個方面，把這個戰略指標化，細分出哪些方面的指標，然后我制定我相應的績效計劃，如何通過我的行動來達成我的這些目標，完成我的這些指標，整個績效的體系運行過程中，對績效的成果進行及時的分析，把這個結果運用我整個績效的管理循環里面，發現我整個目標體系，那么執行的過程中有哪些偏差，有哪些問題，這個能夠支撐我前面所提到的，公司戰略目標的一個實現。那么通過這個戰略性指標來完成，第二個就是說使命指標，使命指標是說我每個一個部門，有它部門的工作重點，年度的工作重重點和工作任務，以及流程性的指標，跟部門的這個使命指標是兩個緯度，一個部門緯度是縱向的緯度，一個是橫向的緯度。那么所以這里，我想給大家一個方法，這個也是我們在做很多戰略績效管理體系的一個方法，一個步驟。那我們可以看到。第一步是明確公司的戰略。第二步分解重點工作。第三步分解關鍵因素。第四步繪制戰略地圖。第五步將相關因素轉化為績效管理。第六步落實公司及各部門指標。第七步指標要素制定。任何一個公司，每一個年度都會有一個戰略計劃，這里面我會涉及到，公司在這一段時間之內要達到的目標是什么，具體我會采用哪些措施，具體我會采用哪些措施，比如我要調整我們市場產品結構的標準，這是我每年的戰略，或者每年每一個階段的戰略主要內容，就是說第一，我有一個很清楚的目標，我要達到什么樣的目標，不管我的銷售的目標，還是市場的目標等等，但是我要說達成目標的一個關鍵，策略，我通過什么方式來達成這個目標，五條措施，或者幾條措施來完成，來達到我的這個目標。比如說我在客戶的這個層面有一些事情要做，這里面的這些事情，一定有輕重緩急之分，一定是有哪些事兒是比較緊迫的，是比較重要的，在這里面比較相對緊迫的、這些重點的工作給它提煉出來。然后把這些重點工作分解，從哪些緯度，這個是依據前面的戰略要求來說的，那么在相應，對應我分析重點的工作的時候，從這幾個緯度把它們給列出來。市場結構的調整，這個是客戶的這個層面需要完成的一個重點工作。那么第三個步驟，這個重點工作列出來之后，這項工作最關鍵的一個因素，如何來分解這個關鍵的因素。那比如說我要對客戶快速的這個反應，如何來做到快速反應呢？我成品要交付要及時，等等這些東西是你能夠達到你前面這些重點工作的一個核心，一個關鍵因素，這些關鍵的工作，我需要達到，這里面我們有多分析的方法。前面三個步驟，其實就是說什么？就從我戰略往下來分析我的工作，需要做哪些比較核心的事情，這幾個層面的這個工作，這三個步驟的完成，一定是要公司的中高級的管理人員，通力參加的事情。這兩者結合起來，我們一起來研討這個東西的時候，就會把我前面所說的這些工作，這些東西分析得很透徹，公司從上到層到公司的重點工作，如何完成是一個重點工作，這個重點工作是非常清楚的，在這個過程中非常的清楚。第四個就是繪制公司的戰略地圖，主要是幫助企業來溝通我的戰略的重點。因為你看這四個程度，那么這四個層面是有一個邏輯的關系在里面，所以你公司內部員工的這個能力提升了，一定會帶領你內部運營效益的提升，一定會帶領你更多的客戶的滿意，所以你最后財務上的回報會更多。那么第五步，是把我們前面的這些關鍵因素轉化為績效的指標，比如說我背景工業要及時，這些都是一些相應的指標，那么這些指標是，從我戰略分解下來，需要關注的一些關鍵的績效指標。那么從前面的五步可以看到，我從戰略出發分解出來的這些重要任務，我已經提煉出來了公司的這個關鍵的這個績效指標，其實就是我整個戰略績效管理體系里面的提出。第六步是一個使命方面的指標，因為每一個部門，都有它一些部門的一些重點工作任務來確保我整個公司戰略的一個實現，那么這里面我需要明確公司部門的一個，這個部門的水平一定是重要的，就是我在考核指標的分解的過程中，需要很清楚的一個部門使命來指引。比如說人力資源部使命，為企業提供和培養高素養的人力資源，滿足企業業務發展需要。通過有力的人力資源工作，強化員工的歸屬感和凝集力，激勵員工與公司共同發展。這需要我明確每一個部門的使命，從這個部門的使命里面，通過使命指標的一個提取，對部門使命的分析，來提取部門的一個使命的指標。那么接下來，求需要對流程的一個分析，來形成流程過程中的關鍵控制點，以及體現我流流程類的指標，每一個流程你看，比如說供應商的一個流程，比如說這個營銷的流程，一定是跨越幾個部門的一個過程，在這個過程中，每一個流程中，可能會有假設干個關鍵的控制點，我需要特別關注的一些指標來作為我整個流程類的指標，這個是確保我公司的業務在運作過程中，不受部門隔閡。那么通過我對流程指標的一個關注，對流程中的這些關鍵控制點的一個關注的話，能夠盡量的減少這些問題給公司整個戰略所帶來的一些負面影響，比如說形成一些與部門相應的使命指標和流程指標。那么第七步，就是通過公司和部門指標的分解，一方面是說形成一些戰略性指標和KPI的指標，通過一個表把它合起來，我會發現每一個部門里面，針對每一個部門的一個管理，那么我考核的一個績效管理的主體，一定是部門層面的，綜合這三類指標，戰略類指標，使命類指標，和流程類指標，形成每一個部門的這個指標庫，這個指標庫，是能夠滿足，我最開始提到從戰略深往下分解的戰略支撐體系。最后一步，我針對每一個部門，部門里面可能對一些具體主要的員工設定相應的這個使命指標的一個指標庫，同時呢，我通過這個目標責任書的形式，能夠把這些指標要素落實到每一個管理者，每一個職員的身上去。那么回過頭來看一下，戰略目標八步法的一個制定，能夠實現。第一我把戰略分解了。第二我形成了，對每一個管理單元的指標體系。然后這里面，像提到就是說，在戰略的過程中，對戰略的分析，任務的分解等等的這些做法，形成一個分層，公司層面的，崗位層面的分層、分類的一個戰略指標，績效的指標的一個體系，這里面你看我對流程的關注，對使命的關注，對這個公司，戰略的一個關注等等，那么形成了我整個分層，分類的指標體系，這個是并通過我這個平衡積分卡的模式，比如說我通過每一個部門的目標責任數書，到崗位的目標責任書，把我的目標，我的指標，我把我的這個目標值，以及我的行動計劃等等聯系起來，最終經過確認之下公司上下的這個溝通，確認之后，以簽訂這種目標責任書的形式，把我整個戰略的實施的這個路線通過這種形式把它落實下來。那么以驅動我整個公司，戰略公司目標的一個實現。那么同時我對整個績效運營的這個體系，一定是要有一個非常嚴密的流程和制度來支撐它。所以我這里簡單的總結一下，就是說戰略績效管理的出發點是公司管理的戰略